企業(yè)文化的內(nèi)化概述

1、1 企業(yè)文化的內(nèi)化是在企業(yè)文化向內(nèi)傳遞價值觀和精神理念的過程，也是在企業(yè)內(nèi)部落實的過程。這個過程包括三個層面：組織層面組織層面群體層面群體層面?zhèn)€人層面?zhèn)€人層面2 所謂內(nèi)化就是在組織內(nèi)部不斷滲透、產(chǎn)生影響和發(fā)揮作用的過程。 內(nèi)化就是要使組織公開宣稱的價值和信仰體系轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的價值和信仰體系。在這一過程中，領導層必須首先實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變。否則內(nèi)化就成為空談。 在企業(yè)價值觀體系中，包在企業(yè)價值觀體系中，包含著對企業(yè)諸多方面問題的認含著對企業(yè)諸多方面問題的認識、理解、選擇和取舍等，從識、理解、選擇和取舍等，從而反映出企業(yè)的價值選擇、價而反映出企業(yè)的價值選擇、價值取向和價值標準。值取向和價值標準。 3 海爾

2、理念只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。 海爾精神敬業(yè)報國，追求卓越。 海爾作風迅速反應，馬上行動。 海爾管理模式日事日畢，日清日高。 海爾人才觀念人人是人才，賽馬不相馬。 海爾用工制度三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工） 海爾營銷觀念市場惟一不變的法則就是永遠在變。 只有淡季的思想，沒有淡季的市場。 賣信譽而不是賣產(chǎn)品。 否定自我，創(chuàng)造市場。4 海爾名牌戰(zhàn)略要么不干，要干就爭第一； 國門之內(nèi)無名牌。 海爾質(zhì)量觀念高標準，精細化，零缺陷； 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。 海爾服務理念用戶永遠是對的。 海爾資本運營理念東方亮了再亮西方。 海爾市場開拓理念先有市場，后建工廠。 海爾國際市場戰(zhàn)略先

3、難后易。 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌。 所有這些格言和口號都表達了海爾的核心價值觀，它們代所有這些格言和口號都表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同方向，為表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同方向，為他們的日常行為提供了指導方針。他們的日常行為提供了指導方針。5燦爛的面具 企業(yè)文化建設過程中，最常見的現(xiàn)象就是價值觀和精神企業(yè)文化建設過程中，最常見的現(xiàn)象就是價值觀和精神理念僅僅是以格言和口號的形式存在，并沒有成為企業(yè)行為理念僅僅是以格言和口號的形式存在，并沒有成為企業(yè)行為的指導方針、基本信念和行為準則。即企業(yè)公開宣稱的價值的指導方針、基本信念和行

4、為準則。即企業(yè)公開宣稱的價值與信仰體系與實際運作的價值與信仰體系兩者共存的現(xiàn)象。與信仰體系與實際運作的價值與信仰體系兩者共存的現(xiàn)象。這就是所謂這就是所謂“兩層皮兩層皮”現(xiàn)象。現(xiàn)象。6 當兩種文本較少重疊時，說明公開文本遠未取得廣大當兩種文本較少重疊時，說明公開文本遠未取得廣大員工的共識，這時的企業(yè)文化還是一種弱勢文化；員工的共識，這時的企業(yè)文化還是一種弱勢文化； 當兩種文本的重疊部分較大時，說明公開文本已獲得當兩種文本的重疊部分較大時，說明公開文本已獲得了廣大員工的廣泛認同，這時就形成強勢文化了。了廣大員工的廣泛認同，這時就形成強勢文化了。 隱藏文本更多地選擇非正式渠道傳播，要想控制和削隱藏文

5、本更多地選擇非正式渠道傳播，要想控制和削弱隱藏文本就要從控制非正式傳播渠道入手。弱隱藏文本就要從控制非正式傳播渠道入手。7擴大公開文本，以公開文擴大公開文本，以公開文本的強勢來削弱隱藏文本本的強勢來削弱隱藏文本利用科學管理手段將隱利用科學管理手段將隱藏文本轉(zhuǎn)化為公開文本藏文本轉(zhuǎn)化為公開文本 企業(yè)文化只有成為強勢文化時，才能對企業(yè)的發(fā)展起到企業(yè)文化只有成為強勢文化時，才能對企業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。而企業(yè)文化在組織層面的內(nèi)化過程，正是巨大的推動作用。而企業(yè)文化在組織層面的內(nèi)化過程，正是使這兩種文本實現(xiàn)重疊的過程。使這兩種文本實現(xiàn)重疊的過程。要想實現(xiàn)這一目標，可以有要想實現(xiàn)這一目標，可以有兩種

6、辦法：兩種辦法：8 前些天我去一家很大的企業(yè)，這個企業(yè)在前些天我去一家很大的企業(yè)，這個企業(yè)在19951995年就請年就請了國內(nèi)很知名的一個文化泰斗，他是很早就研究企業(yè)文化了國內(nèi)很知名的一個文化泰斗，他是很早就研究企業(yè)文化的一個教授。去年又請了一個知名咨詢公司策劃了一套。的一個教授。去年又請了一個知名咨詢公司策劃了一套。但這個企業(yè)現(xiàn)在還是執(zhí)行不下去。為什么執(zhí)行不下去但這個企業(yè)現(xiàn)在還是執(zhí)行不下去。為什么執(zhí)行不下去? ?原因原因很多很多, ,其中之一就是概念模糊，理論堆砌。找一些教授來講其中之一就是概念模糊，理論堆砌。找一些教授來講道理，但是就不說怎么干，浮在上面。道理，但是就不說怎么干，浮在上面。

7、 孫兵孫兵，企業(yè)文化實戰(zhàn)專家，中國優(yōu)秀企業(yè)文化咨，企業(yè)文化實戰(zhàn)專家，中國優(yōu)秀企業(yè)文化咨詢師（詢師（2002，2003），中國十大咨詢師，長期從事企），中國十大咨詢師，長期從事企業(yè)文化的管理和咨詢工作；企業(yè)文化網(wǎng)業(yè)文化的管理和咨詢工作；企業(yè)文化網(wǎng)CEO；同心動；同心動力總經(jīng)理兼文化總監(jiān)。力總經(jīng)理兼文化總監(jiān)。9 另一個的問題就是填鴨式的灌輸，我弄完了這套文化你另一個的問題就是填鴨式的灌輸，我弄完了這套文化你就聽就是了。就是靠硬性灌輸，員工本來就不理解，他們不就聽就是了。就是靠硬性灌輸，員工本來就不理解，他們不理解的東西也就不認同。再一個問題就是言行不一。言行不理解的東西也就不認同。再一個問題就是言

8、行不一。言行不一的主要表現(xiàn)是什么呢？老板一開始就是在做一的主要表現(xiàn)是什么呢？老板一開始就是在做“花花”，請專，請專家弄一套文化體系，外面的人來的時候給別人看，告訴別人家弄一套文化體系，外面的人來的時候給別人看，告訴別人這是我們的企業(yè)文化體系。這是我們的企業(yè)文化體系。 這樣的文化一個是給別人看的，一個是這樣的文化一個是給別人看的，一個是給他們的員工看，自己是不用看的，或者是給他們的員工看，自己是不用看的，或者是連他自己都沒認同，他自己是該怎么管還怎連他自己都沒認同，他自己是該怎么管還怎么管，依然文化是一套行為是一套。么管，依然文化是一套行為是一套。10 每個企業(yè)組織文化的大背景下還會產(chǎn)生出每個部

9、門的群每個企業(yè)組織文化的大背景下還會產(chǎn)生出每個部門的群體文化（或稱部門文化）。體文化（或稱部門文化）。 部門管理者不僅需要認識到部門文化的重要性，而且必部門管理者不僅需要認識到部門文化的重要性，而且必須將企業(yè)的價值觀、精神理念融入自己的部門，并在此基礎須將企業(yè)的價值觀、精神理念融入自己的部門，并在此基礎上積極營造屬于自己的部門文化。上積極營造屬于自己的部門文化。 組織文化組織文化部門部門文化文化部門部門文化文化部門部門文化文化部門部門文化文化11 部門必須帶領其成員創(chuàng)建一種基于績效的人性化管理的部門必須帶領其成員創(chuàng)建一種基于績效的人性化管理的部門文化，對部門未來做出更加鼓舞人心的規(guī)劃，不斷帶領

10、部門文化，對部門未來做出更加鼓舞人心的規(guī)劃，不斷帶領員工向更高的目標努力，幫助員工在未來獲得成功。這是部員工向更高的目標努力，幫助員工在未來獲得成功。這是部門文化建設的基礎和根本。門文化建設的基礎和根本。這個基礎也就是績效管理這個基礎也就是績效管理。12 績效是員工在工作中設定目標、跟蹤目標和完成目標的過程中的能力表現(xiàn)和衡量結(jié)果。它包括績效能力和績效表現(xiàn)兩個方面。13 創(chuàng)造基于績效的部門文化，首先要給員工一個正確的績創(chuàng)造基于績效的部門文化，首先要給員工一個正確的績效概念。使員工有一個正確的心態(tài)和心理準備，把員工的思效概念。使員工有一個正確的心態(tài)和心理準備，把員工的思想統(tǒng)一到績效上來，讓員工樹立

11、工作就是追求高績效的意識想統(tǒng)一到績效上來，讓員工樹立工作就是追求高績效的意識和觀念，讓員工的工作更加著眼于未來、更加清楚未來的努和觀念，讓員工的工作更加著眼于未來、更加清楚未來的努力方向，掌握自我績效管理的技能，不斷創(chuàng)造高績效。只有力方向，掌握自我績效管理的技能，不斷創(chuàng)造高績效。只有這樣，績效方案才能得到擁護，得到執(zhí)行與落實。這樣，績效方案才能得到擁護，得到執(zhí)行與落實。 為此，部門管理者必須做好為此，部門管理者必須做好5 5項工作：項工作： 1 1明確目標：創(chuàng)造高績效的部門文化明確目標：創(chuàng)造高績效的部門文化2 2幫助員工訂立績效目標幫助員工訂立績效目標5 5考評員工的績效表現(xiàn)考評員工的績效表現(xiàn)

12、3 3輔導員工提高執(zhí)行目標的能力輔導員工提高執(zhí)行目標的能力4 4創(chuàng)建績效管理檔案創(chuàng)建績效管理檔案14 一個機制完善、追求卓越的企業(yè)，其企業(yè)文化的打造絕一個機制完善、追求卓越的企業(yè)，其企業(yè)文化的打造絕非僅僅是決策層的事，企業(yè)各個部門同樣應具有主動配合企非僅僅是決策層的事，企業(yè)各個部門同樣應具有主動配合企業(yè)文化建設，打造自身核心部門文化需要。基于企業(yè)文化大業(yè)文化建設，打造自身核心部門文化需要?；谄髽I(yè)文化大框架下鮮明、個性化的核心部門文化的打造，不僅是企業(yè)內(nèi)框架下鮮明、個性化的核心部門文化的打造，不僅是企業(yè)內(nèi)各部門經(jīng)營管理效果比拚的焦點，也是企業(yè)文化建設保持活各部門經(jīng)營管理效果比拚的焦點，也是企業(yè)

13、文化建設保持活力的重要基礎。力的重要基礎。 部門文化建設是對企業(yè)文化基礎的打造，是對企業(yè)文化部門文化建設是對企業(yè)文化基礎的打造，是對企業(yè)文化的實踐、完善與創(chuàng)新。和面臨同質(zhì)市場中激烈競爭的企業(yè)一的實踐、完善與創(chuàng)新。和面臨同質(zhì)市場中激烈競爭的企業(yè)一樣，企業(yè)部門間同樣也面臨管理效果好壞之比較、競爭力強樣，企業(yè)部門間同樣也面臨管理效果好壞之比較、競爭力強弱之分別，而這完全要取決于不同部門對企業(yè)文化的理解、弱之分別，而這完全要取決于不同部門對企業(yè)文化的理解、貫徹和創(chuàng)新實踐的程度。貫徹和創(chuàng)新實踐的程度。15 企業(yè)文化的企業(yè)文化的第一層級第一層級外在形象的統(tǒng)一，可以通過企業(yè)的行政規(guī)定來落外在形象的統(tǒng)一，可以

14、通過企業(yè)的行政規(guī)定來落實；實；第二層級第二層級制度體系，不僅要靠企業(yè)的硬性研究，還要考驗各部門落實制度體系，不僅要靠企業(yè)的硬性研究，還要考驗各部門落實力度和手法；力度和手法；第三層級第三層級企業(yè)的核心理念和價值觀，相當大程度取決于部門企業(yè)的核心理念和價值觀，相當大程度取決于部門的理解程度和創(chuàng)新實踐能力。的理解程度和創(chuàng)新實踐能力。 第三層級正是部門文化建設的核心問題。舉個例子，處于同一企業(yè)文第三層級正是部門文化建設的核心問題。舉個例子，處于同一企業(yè)文化氛圍下不同部門的員工在天知、地知、自己知的情況下拾得錢物，有的化氛圍下不同部門的員工在天知、地知、自己知的情況下拾得錢物，有的部門的員工會欣然入袋

15、，有的則會主動上交，當同樣的事例重復出現(xiàn)時，部門的員工會欣然入袋，有的則會主動上交，當同樣的事例重復出現(xiàn)時，它所折射的就是部門文化塑造的功力了。員工的精神風貌和工作效果表面它所折射的就是部門文化塑造的功力了。員工的精神風貌和工作效果表面上反映著部門的工作成效，實質(zhì)則是反映部門文化建設的成效。提高一層上反映著部門的工作成效，實質(zhì)則是反映部門文化建設的成效。提高一層來看，就和處于市場競爭中企業(yè)間的比拚是一個道理。來看，就和處于市場競爭中企業(yè)間的比拚是一個道理。 部門文化建設不是背離本企業(yè)文化另起爐灶或自行其是，而是基于企部門文化建設不是背離本企業(yè)文化另起爐灶或自行其是，而是基于企業(yè)文化土壤上的再建

16、設。透徹理解本企業(yè)文化的精髓并創(chuàng)造性地加以實踐，業(yè)文化土壤上的再建設。透徹理解本企業(yè)文化的精髓并創(chuàng)造性地加以實踐，最終形成企業(yè)文化框架下個性化的部門文化，進而推動企業(yè)文化的整體提最終形成企業(yè)文化框架下個性化的部門文化，進而推動企業(yè)文化的整體提升，是部門文化打造的核心。升，是部門文化打造的核心。16 人是企業(yè)的核心，是生產(chǎn)經(jīng)營的第一要素。企業(yè)文化的中心任務就是重視人的價值，努力創(chuàng)造條件促成人的價值的實現(xiàn)，并通過這種實現(xiàn)來達到企業(yè)價值的實現(xiàn)。因此，人本管理文化特別強調(diào)：17企業(yè)即人企業(yè)即人 企業(yè)是由人組成的集合體。人的潛力極大，關鍵在于企業(yè)是由人組成的集合體。人的潛力極大，關鍵在于開發(fā)。著名經(jīng)濟學

17、家開發(fā)。著名經(jīng)濟學家舒爾茨舒爾茨曾說：當代高收入國家的財富曾說：當代高收入國家的財富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個正常健康的人只運用了其能力是靠人的能力創(chuàng)造的。一個正常健康的人只運用了其能力的的10。 因此，管理要以人為本，把人的因素放在核心位置，因此，管理要以人為本，把人的因素放在核心位置，時刻把調(diào)動人的積極性放在主導地位。時刻把調(diào)動人的積極性放在主導地位。 企企 = = 人人 + + 止止在企業(yè)的所有因素中，人的因素永遠是第一位的。在企業(yè)的所有因素中，人的因素永遠是第一位的。18企業(yè)為人企業(yè)為人 辦企業(yè)是為了滿足人和社會的需要，還是單純?yōu)榱俗非罄k企業(yè)是為了滿足人和社會的需要，還是單純?yōu)榱俗非罄?/p>

18、潤？是為了盡可能地發(fā)揮人的聰明才智，使員工得到全面發(fā)展，潤？是為了盡可能地發(fā)揮人的聰明才智，使員工得到全面發(fā)展，還是把員工僅僅作為機器體系的一部分？還是把員工僅僅作為機器體系的一部分？ 人本主義思想認為：管理的本質(zhì)是激勵，辦企業(yè)是為了滿人本主義思想認為：管理的本質(zhì)是激勵，辦企業(yè)是為了滿足人類不斷增長的需求，同時也提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)足人類不斷增長的需求，同時也提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。量。企業(yè)為人企業(yè)為人與與企業(yè)追求利潤最大化企業(yè)追求利潤最大化是對立統(tǒng)一的關系。當兩是對立統(tǒng)一的關系。當兩者發(fā)生矛盾時怎樣取舍？將涉及一個價值系列等級問題。即在者發(fā)生矛盾時怎樣取舍？將涉及一個價值系列等級

19、問題。即在經(jīng)濟、倫理、審美、社會、政治、宗教等價值等級序列中，什經(jīng)濟、倫理、審美、社會、政治、宗教等價值等級序列中，什么是終極價值的問題。么是終極價值的問題。19企業(yè)靠人企業(yè)靠人 經(jīng)營管理的主體是全體員工，辦企業(yè)要依經(jīng)營管理的主體是全體員工，辦企業(yè)要依靠全體員工的智慧和力量，實行全員經(jīng)營有利靠全體員工的智慧和力量，實行全員經(jīng)營有利于調(diào)動每個員工的積極性、保證經(jīng)營的正確性于調(diào)動每個員工的積極性、保證經(jīng)營的正確性和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 企業(yè)靠人就是要充分開發(fā)人力資源。企業(yè)靠人就是要充分開發(fā)人力資源。通過一定手段，充分挖掘勞動者潛力，提高勞動者智力，改變勞動力結(jié)構(gòu)，改善勞動者力的組織與

20、管理，使勞動者和生產(chǎn)資料的結(jié)合處于最佳狀態(tài)，從而取得最大的經(jīng)濟效益。而開發(fā)人力。而開發(fā)人力資源要建立在尊重人才的基礎上，要從戰(zhàn)略高資源要建立在尊重人才的基礎上，要從戰(zhàn)略高度來認識培養(yǎng)高素質(zhì)的勞動力后備軍的意義。度來認識培養(yǎng)高素質(zhì)的勞動力后備軍的意義。20 企業(yè)文化是在人本管理思潮中提出的具有積極意義的一企業(yè)文化是在人本管理思潮中提出的具有積極意義的一種柔性管理手段；它對員工發(fā)生作用的過程，也就是一種柔種柔性管理手段；它對員工發(fā)生作用的過程，也就是一種柔性管理的過程。其作用表現(xiàn)為：性管理的過程。其作用表現(xiàn)為：1 1對員工個人的行為規(guī)范作用對員工個人的行為規(guī)范作用2 2對員工個人的思維規(guī)范作用對員

21、工個人的思維規(guī)范作用3 3對整體形象持續(xù)和促進作用對整體形象持續(xù)和促進作用21 茨威爾茨威爾認為，能力是決定個人績效的品質(zhì)和特征，而企認為，能力是決定個人績效的品質(zhì)和特征，而企業(yè)文化則決定著個人能力在整個企業(yè)的表現(xiàn)程度。他在業(yè)文化則決定著個人能力在整個企業(yè)的表現(xiàn)程度。他在創(chuàng)創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化造基于能力的企業(yè)文化一書中，將企業(yè)文化影響個人能力一書中，將企業(yè)文化影響個人能力的方式歸納為的方式歸納為7 7個方面。個方面。 邁克爾邁克爾茨威爾：耶魯大學人類學博士，擁有茨威爾國際公司的變革學公司。茨威爾茨威爾：耶魯大學人類學博士，擁有茨威爾國際公司的變革學公司。茨威爾博士將社會學的精華引入人才招聘領

22、域，研究和開發(fā)一種系統(tǒng)化工作程序，用它來博士將社會學的精華引入人才招聘領域，研究和開發(fā)一種系統(tǒng)化工作程序，用它來分析企業(yè)文化、個性、工作合適性、人際關系和能力，在公司范圍內(nèi)建立起基于能分析企業(yè)文化、個性、工作合適性、人際關系和能力，在公司范圍內(nèi)建立起基于能力的選任機制。他還建立了一種基于能力的績效管理系統(tǒng)和，其基礎是這樣一個顯力的選任機制。他還建立了一種基于能力的績效管理系統(tǒng)和，其基礎是這樣一個顯而易見的假設：如果能力是我們所知道的最佳績效預測指標，則應將其用于招聘的而易見的假設：如果能力是我們所知道的最佳績效預測指標，則應將其用于招聘的整個生命周期整個生命周期-聘用、考核、繼任計劃、高潛質(zhì)跟

23、蹤以及事業(yè)發(fā)展計劃。能力還應聘用、考核、繼任計劃、高潛質(zhì)跟蹤以及事業(yè)發(fā)展計劃。能力還應成為決定企業(yè)文化發(fā)展、組織變革等企業(yè)再造等方面戰(zhàn)略戰(zhàn)術的關鍵決定因素。成為決定企業(yè)文化發(fā)展、組織變革等企業(yè)再造等方面戰(zhàn)略戰(zhàn)術的關鍵決定因素。 22 企業(yè)對人員的聘用和選任對具有什么能力的人將進入企業(yè)企業(yè)對人員的聘用和選任對具有什么能力的人將進入企業(yè)起著決定性的作用。如何聘用人員是事關企業(yè)標準、價值觀、起著決定性的作用。如何聘用人員是事關企業(yè)標準、價值觀、獎勵體制、決策機制等方面的重要文化過程。獎勵體制、決策機制等方面的重要文化過程。 單憑經(jīng)理好惡來聘用人員的企業(yè)，經(jīng)常會錄用能力較差的單憑經(jīng)理好惡來聘用人員的企

24、業(yè)，經(jīng)常會錄用能力較差的人員；以能力評估為基礎來聘用人員的企業(yè)，則會錄用到能力人員；以能力評估為基礎來聘用人員的企業(yè)，則會錄用到能力較高的人員。較高的人員。這就是不能聘你的理由這就是不能聘你的理由23 企業(yè)的獎勵機制本身就在向員工傳達企業(yè)對員工能力的企業(yè)的獎勵機制本身就在向員工傳達企業(yè)對員工能力的重視程度方面的信息。重視程度方面的信息。 如果能力低、團隊精神差和強的員工得到同樣的重視和如果能力低、團隊精神差和強的員工得到同樣的重視和報酬，員工必然不會重視自身能力的提高、發(fā)揮潛力以及團報酬，員工必然不會重視自身能力的提高、發(fā)揮潛力以及團隊之間的合作與互助。在這種情況下，獎勵機制則起不到應隊之間的

25、合作與互助。在這種情況下，獎勵機制則起不到應有的作用，反而起著鼓勵后進的作用。有的作用，反而起著鼓勵后進的作用。24 決策實踐會影響員工的主動性以及對員工能力的激勵作決策實踐會影響員工的主動性以及對員工能力的激勵作用。如果事無巨細，所有決定都由管理者親自做出，而不是用。如果事無巨細，所有決定都由管理者親自做出，而不是善于授權(quán)他人來做，那么員工必然缺乏主動性和積極性，他善于授權(quán)他人來做，那么員工必然缺乏主動性和積極性，他們只需聽眾命令，而且不愿意承擔責任。們只需聽眾命令，而且不愿意承擔責任。25 企業(yè)使命、企業(yè)的遠景規(guī)劃和價值體系，這些屬于企業(yè)理企業(yè)使命、企業(yè)的遠景規(guī)劃和價值體系，這些屬于企業(yè)理

26、念的內(nèi)容與員工的所有能力息息相關。念的內(nèi)容與員工的所有能力息息相關。 企業(yè)理念并非員工天生的，它要通過企業(yè)管理者的管理行企業(yè)理念并非員工天生的，它要通過企業(yè)管理者的管理行為以及同員工之間的相互交往等方式潛移默化地傳達給員工，為以及同員工之間的相互交往等方式潛移默化地傳達給員工，從而對員工產(chǎn)生影響作用。員工并不只是從企業(yè)的宣傳口號中從而對員工產(chǎn)生影響作用。員工并不只是從企業(yè)的宣傳口號中認識和理解企業(yè)理念的，更多地和更重要的是從管理者的實踐認識和理解企業(yè)理念的，更多地和更重要的是從管理者的實踐行為（特別是行為方式）中認識和理解企業(yè)理念。行為（特別是行為方式）中認識和理解企業(yè)理念。26 企業(yè)的工作慣

27、例和管理程序會使員工認識到員工自身應該企業(yè)的工作慣例和管理程序會使員工認識到員工自身應該具備怎樣的能力和多少能力。具備怎樣的能力和多少能力。 新員工從進入企業(yè)的那一天起，就開始學習企業(yè)的行事方新員工從進入企業(yè)的那一天起，就開始學習企業(yè)的行事方式，并通過調(diào)整自己的行為來適應自己周圍的同事們和工作環(huán)式，并通過調(diào)整自己的行為來適應自己周圍的同事們和工作環(huán)境。當企業(yè)的工作慣例是員工應當由自己來確定和設立具有挑境。當企業(yè)的工作慣例是員工應當由自己來確定和設立具有挑戰(zhàn)性的工作目標時，而不是不設定目標或不設定挑戰(zhàn)性目標時，戰(zhàn)性的工作目標時，而不是不設定目標或不設定挑戰(zhàn)性目標時，那么員工為了使自己成為企業(yè)的一

28、員而融入群體之中，就會通那么員工為了使自己成為企業(yè)的一員而融入群體之中，就會通過調(diào)整、或者提高、或者改善自己的能力去實現(xiàn)其工作目標。過調(diào)整、或者提高、或者改善自己的能力去實現(xiàn)其工作目標。27 是否重視員工的培訓和培養(yǎng)，也在向員工傳達著企業(yè)是是否重視員工的培訓和培養(yǎng)，也在向員工傳達著企業(yè)是否需要員工不斷發(fā)展自我能力的信息。企業(yè)對員工的培訓和否需要員工不斷發(fā)展自我能力的信息。企業(yè)對員工的培訓和培養(yǎng)本身，就會表明企業(yè)在提高員工能力方面的態(tài)度。如果培養(yǎng)本身，就會表明企業(yè)在提高員工能力方面的態(tài)度。如果企業(yè)不支持員工提高其技能和能力，或者對員工提高能力的企業(yè)不支持員工提高其技能和能力，或者對員工提高能力的

29、愿望與行為持消極態(tài)度，員工也很難在相關能力上占優(yōu)勢。愿望與行為持消極態(tài)度，員工也很難在相關能力上占優(yōu)勢。28 培養(yǎng)企業(yè)領導者的組織程序（例如領導藝術培訓、導師培養(yǎng)企業(yè)領導者的組織程序（例如領導藝術培訓、導師指導等內(nèi)容的培訓計劃），不僅對培養(yǎng)優(yōu)秀的領導者起著重指導等內(nèi)容的培訓計劃），不僅對培養(yǎng)優(yōu)秀的領導者起著重要作用，而且還傳遞著一整套價值觀和信念（如領導者應當要作用，而且還傳遞著一整套價值觀和信念（如領導者應當怎樣進行管理、怎樣行事、怎樣對待員工等）。怎樣進行管理、怎樣行事、怎樣對待員工等）。 美國某公司開發(fā)了一套從行為能力來透視企業(yè)文化的方美國某公司開發(fā)了一套從行為能力來透視企業(yè)文化的方法或

30、工具。包括法或工具。包括4 4方面（方面（2424種）企業(yè)文化因素：種）企業(yè)文化因素：29A 人際交往能力與企業(yè)文化的對應人際交往能力人際交往能力企企 業(yè)業(yè) 員員 工工團隊精神團隊精神與他人的共同合作，幫助他人共同實現(xiàn)目標與他人的共同合作，幫助他人共同實現(xiàn)目標解決沖突解決沖突利用各種方法應對和解決問題、分歧和沖突利用各種方法應對和解決問題、分歧和沖突注重溝通注重溝通進行明確、有效的溝通，努力理解他人進行明確、有效的溝通，努力理解他人人際意識人際意識聽取、關心、理解、預知他人的憂慮和情感聽取、關心、理解、預知他人的憂慮和情感跨文化的跨文化的敏感能力敏感能力了解文化差異，并以此進行溝通、影響他人和管理了解文化差異，并以此進行溝通、影響他人和管理他人他人對組織的認識對組織的認識了解并利用組織動力所在來實現(xiàn)既定目標了解并利用組織動力所在來實現(xiàn)既定目標30B 完成任務的能力與企業(yè)文化的對應完成任