對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解

1、對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解以下這些信息反映了翰威特公司在高層訪談之后對于華潤發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營重 點(diǎn)的理解。對于戰(zhàn)略問題的理解有助于咨詢公司幫助華潤管理層制定公司層面的 戰(zhàn)略性的目標(biāo)，并且指導(dǎo)今后有效地下放目標(biāo)。、核心主業(yè)華潤從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在（1991到2001），一直是生產(chǎn)和銷售家具漆的專業(yè)化企業(yè)， 是國內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。2001年華潤實(shí)現(xiàn)銷售收入增長 4%。目前華潤的年 營業(yè)收入大致在8億左右。2002年華潤為自己設(shè)定了今后3-5年內(nèi)年?duì)I業(yè)收入遞 增20%到25%的目標(biāo)，同時(shí)希望能夠通過加強(qiáng)新的市場和產(chǎn)品策略來達(dá)到這一目 標(biāo)。由于技術(shù)以及銷售網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢，華潤于最近幾年開始發(fā)展具有巨大潛力的 民用

2、裝修市場，公司未來主要的增長點(diǎn)將依賴于這一市場。華潤的產(chǎn)品種類繁多、齊全，目前有各類產(chǎn)品共 4000多種。目前，家具漆的 銷售額占華潤總體銷售收入的 40%。越大公司的家具漆事業(yè)部和重點(diǎn)客戶事業(yè)部 的主要客戶對象是專業(yè)的家具廠商。其他銷售部門直接對口的是民用市場的銷售 渠道。目前華潤已經(jīng)發(fā)展了三個(gè)不同層次的品牌，銷售額占到總體銷售收入的 60%。多數(shù)的高層經(jīng)理認(rèn)為目前國內(nèi)涂料市場逐漸飽和，增長空間緩慢。華潤的銷 售額已經(jīng)連續(xù)三年左右時(shí)間保持持平的增長態(tài)勢。華潤目前在民用市場的占有率 大約占5%,有巨大的空間可以發(fā)展。但同時(shí)，涂料行業(yè)的門檻比較低，競爭對手 較多，因此市場的競爭相當(dāng)激烈。據(jù)一些高

3、層估計(jì)，在未來的幾年內(nèi)，國內(nèi)的知 名品牌將在未來幾年減至5家。因此，要在此行業(yè)內(nèi)快速發(fā)展，建立被消費(fèi)者所 認(rèn)同的品牌，并長期躋身于前列必須有強(qiáng)有力的發(fā)展戰(zhàn)略。需考慮的冋題華潤的愿景和使命華潤涂料在5年甚至更長的時(shí)間內(nèi)希望成為怎樣的公司？這將很長的一段時(shí)間內(nèi)指導(dǎo) 華潤今后幾年的經(jīng)營發(fā)展模式、策略等問題。是多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)？是民用涂料市場上 的第一品牌？是亞洲地區(qū)最大的民用涂料生產(chǎn)廠家？總經(jīng)理在年終總結(jié)當(dāng)中提出了實(shí)施海外市場推廣的目標(biāo)。而有些經(jīng)理提出，國內(nèi)生產(chǎn) 發(fā)展空間很大，應(yīng)立足國內(nèi)市場，拓展海外市場的策略仍很模糊。二、戰(zhàn)略性目標(biāo)華潤的戰(zhàn)略性目標(biāo)是：1、今后的5年當(dāng)中，年銷售額從8個(gè)億增長到20個(gè)

4、億，其中70%到80%從 民用市場當(dāng)中得到每年銷售額目標(biāo)增長 20-25%。3年內(nèi)，華潤將建立1500家店。2、基于公司整體增長20%25%的目標(biāo)，華潤民用市場產(chǎn)品增長目標(biāo)預(yù)計(jì)需要 達(dá)到30-35%左右。目前在公司層面上比較強(qiáng)調(diào)銷售額的目標(biāo)，我們沒有得到其他有關(guān)回報(bào)和效 率目標(biāo)的信息。翰威特公司認(rèn)為，除了銷售額的目標(biāo)之外，公司層面上還需要建 立相應(yīng)的回報(bào)方面的目標(biāo)，以便有效地指導(dǎo)銷售、市場開發(fā)以及公司整體的綜合 發(fā)展。三、主要的客戶和競爭對手客戶群落、品牌和銷售渠道考慮到華潤今后一段時(shí)間的高增長目標(biāo)， 華潤在96年以后進(jìn)入民用市場。目 前，華潤在民用油性漆市場上的占有率已達(dá)到了95%，在水性漆

5、的市場占有率上目前是5%左右。華潤根據(jù)不同客戶群落和銷售渠道建立了“愛的”（高端市場，專賣店形式，面對的是直接消費(fèi)者）、“華潤”（中端市場，傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道，面對 的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商）以及“世紀(jì)明珠”（低端市場，加盟店，區(qū)縣級的經(jīng)銷渠道， 而對是新型的經(jīng)銷商）這三個(gè)民用市場的品牌。翰威特的理解是這三種銷售渠道 所服務(wù)的直接客戶是不同的。目前，各個(gè)品牌的銷售額比例是華潤占2個(gè)億，愛世紀(jì)明珠愛的競爭對手在專業(yè)的家具漆市場上，華潤已經(jīng)建立了牢固的領(lǐng)先地位，今后的主要任務(wù) 是穩(wěn)固這一市場并持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量。在民用漆市場上，華潤的主要競爭對手為 “立邦”和“ ICI”，這兩家都是國際級的競爭對手，并且市場認(rèn)

6、可度相當(dāng)強(qiáng)。3 需考慮的問題華潤的目標(biāo)客戶和市場華潤的在將來的重點(diǎn)目標(biāo)客戶群落是誰？經(jīng)銷商？直接消費(fèi)者？他們分布在哪里？華潤在市場開 拓和品牌管理方面的重點(diǎn)是什么？ 未來3到5年總體的市場增長和回報(bào)策略是什么？將會通過哪個(gè)品牌和哪些渠道來實(shí)現(xiàn)？各品牌 的利潤獲取、銷售額增長目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略重點(diǎn)傾向于什么品牌？ 華潤在將來的一段時(shí)間內(nèi)將把誰作為直接的競爭對手，以華潤目前的優(yōu)勢和劣勢以及可以把握的 機(jī)遇，華潤的市場發(fā)展模式和策略是什么？市場推廣如何最大限度地產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和支持戰(zhàn)略重點(diǎn)？目前各個(gè)品牌隊(duì)伍獨(dú)立開發(fā)產(chǎn)品的市場，有利于根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)來開發(fā)相應(yīng)的渠道和銷售策略，有否會造成的是市場重復(fù)開發(fā)，造

7、成營銷成本的提高？四、SWOT分析 機(jī)遇（外部）主要的機(jī)遇存在于中國國內(nèi)的民用裝修市場的增長潛力；可能夠拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)拸V，如家庭電器涂料、汽車涂料等等;威脅（外部）中國加入WTO可能加劇行業(yè)內(nèi)的競爭；國際市場對于產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的壁壘； 優(yōu)勢（內(nèi)部）華潤目前產(chǎn)品研發(fā)的能力非常強(qiáng)、 在油漆行業(yè)內(nèi)處于較高的水平，使華潤能夠 有能力根據(jù)市場需求的變化來開發(fā)適應(yīng)的產(chǎn)品；華潤的銷售隊(duì)伍強(qiáng)，且營銷網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，忠誠度高，不容易被競爭對手破壞； 產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格相對來說比較有競爭力（與誰相比較），容易被一般消費(fèi)者 所接受；劣勢（內(nèi)部）傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)、增長速度緩慢，傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商水準(zhǔn)較低，2002年的挑戰(zhàn)是在

8、如何與經(jīng)銷商合作，重點(diǎn)是經(jīng)銷渠道的疏通；產(chǎn)品品牌推廣有一定程度的混亂，品牌比較復(fù)雜，造成客戶對品牌理解的混淆； 廣告的投入，華潤目前的廣告投入還是較少，民用產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的知名 度小；消費(fèi)品市場的專用人才缺乏，特別是相應(yīng)的市場和銷售隊(duì)伍，市場和銷售之間 的有效銜接能力缺乏，銷售隊(duì)伍也需要再次提高素質(zhì)，以跟上公司的發(fā)展；目前缺乏有效的有關(guān)競爭對手市場份額、競爭狀況、以及消費(fèi)者需求的信息。需考慮的問題：優(yōu)勢和劣勢分析華潤如何利用目前的獨(dú)特優(yōu)勢來把握機(jī)遇？華潤如何克服劣勢來規(guī)避/戰(zhàn)勝市場的威脅?五、競爭策略和價(jià)值取向目前，華潤的多數(shù)高層認(rèn)為華潤的產(chǎn)品以其質(zhì)量、技術(shù)性、網(wǎng)絡(luò)便利、價(jià)格 優(yōu)勢立足于市

9、場。同時(shí)高層也認(rèn)為將來將需要加強(qiáng)服務(wù)，包括技術(shù)服務(wù)，更好地、 更廣泛地教育客戶來進(jìn)行增值。翰威特認(rèn)為高層團(tuán)隊(duì)需要對華潤總體的、以及各品牌的價(jià)值組合進(jìn)行討論并 達(dá)成共識，以便使：1、華潤具備明晰的策略而立足于市場競爭；2、市場、銷售、服務(wù)體系統(tǒng)一制定營銷策略和方案；3、各部門相互配合，使用有限的資源來突出產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特價(jià)值。需考慮的問題: 競爭策略和價(jià)值取向總體的價(jià)值組合以及個(gè)別品牌的價(jià)值組合是什么？重點(diǎn)是什么？例如：是價(jià)格+質(zhì)量+交貨快捷+品牌認(rèn)同+基本服務(wù)+技術(shù)服務(wù)+品種選擇+產(chǎn)品的先導(dǎo)性+ 快速反應(yīng)華潤的重點(diǎn)是什么？如何平衡多品種和快捷？ 4000個(gè)品種當(dāng)中1/3有較高的銷量，一方面品種多

10、是華潤的品 牌內(nèi)涵之一。另一方面，品牌多致使生產(chǎn)精力分散，生產(chǎn)和物流效率降低。六、具體戰(zhàn)略策略以下是各位高層目前認(rèn)為在各自領(lǐng)域內(nèi)如何幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，以及支 持公司策略。一部分信息來自于梁總編寫的2002年工作規(guī)則，我們會組織高層團(tuán) 隊(duì)在戰(zhàn)略研調(diào)會當(dāng)中討論并就每個(gè)領(lǐng)域制定清晰的、可衡量的目標(biāo)。銷 售力卩強(qiáng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)和管理，提升經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 繼續(xù)加強(qiáng)銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場覆蓋率 提高服務(wù)市場的質(zhì)量和能力，提升銷售通路和營銷網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 完成CRM系統(tǒng)的實(shí)施和完善市場與品牌管理推進(jìn)市場整合，提升品牌價(jià)值使市場了解華潤的品牌和華潤的產(chǎn)品加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)客戶力度，提升客戶滿意度產(chǎn)品和技術(shù)

11、發(fā)揮技術(shù)中心功能，提升技術(shù)研發(fā)和管理，發(fā)揮對于銷售網(wǎng)絡(luò)的技術(shù) 支持的作用提供研發(fā)符合目前和將來市場需求的產(chǎn)品的工藝生產(chǎn)和物流加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)現(xiàn)場管理，提升交貨和作業(yè)效率 優(yōu)化作業(yè)流程，提高作業(yè)品質(zhì)和效率，降低消耗 提升自主管理推廣和完善ERP系統(tǒng)，提升運(yùn)作效率財(cái)務(wù)、信息管理、 人力資源管理提咼員工素質(zhì)構(gòu)建人力資源管理平臺，提升內(nèi)部管理水平 降低企業(yè)運(yùn)營成本，提升企業(yè)效益人員管理的現(xiàn)狀以及對于項(xiàng)目的期望以下部分，我們會將目前華潤在人力資源管理方面的意見加以總結(jié)，并反饋 出各位高層對項(xiàng)目期望。一、企業(yè)文化華潤在創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在一直以較快的速度在發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，成功創(chuàng)業(yè)的一部 分歸功于公司的企業(yè)文化，

12、各位高層經(jīng)理都認(rèn)為，華潤目前的企業(yè)文化當(dāng)中具備 以下這些優(yōu)點(diǎn)：具有包容性，能夠向員工提供足夠的空間發(fā)展； 對新事務(wù)有很強(qiáng)的接納性，并能夠快速反應(yīng)； 公司強(qiáng)調(diào)參與、強(qiáng)調(diào)個(gè)性發(fā)展。華潤面臨今后幾年快速發(fā)展的目標(biāo)和競爭激烈的市場，企業(yè)的文化需要實(shí)現(xiàn) 以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)型：建立信息分享的氛圍，幫助企業(yè)各個(gè)層次的員工都具備能動的力量； 除了團(tuán)隊(duì)和諧的氣氛之外，需要創(chuàng)立高績效的文化，鼓勵員工于公司一起 快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型；需要更加注重團(tuán)隊(duì)意識和協(xié)調(diào)性，除了局部作戰(zhàn)能力之外，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn) 能力。二、人員的核心能力當(dāng)問起華潤在將來需要培養(yǎng)員工的核心能力是什么的時(shí)候，大多數(shù)的高 層經(jīng)理都提到了以下這些最關(guān)鍵的要求：管

13、理人員具備高度的協(xié)調(diào)性，能夠朝同一目標(biāo)努力，能夠在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中工作并決策， 善于溝通；大局的觀念和戰(zhàn)略性的思維方式； 計(jì)劃能力和解決問題的能力 能夠培養(yǎng)并激勵優(yōu)秀的員工一般員工有責(zé)任心和對企業(yè)有忠誠度；能夠不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，對新的想法持有開發(fā)的態(tài)度； 具有職業(yè)的技能和素質(zhì)；具備創(chuàng)新、不斷改進(jìn)和積極主動工作的能力三、組織 目前有些部門之間的跨部門的協(xié)作碰到了一些問題，方要體現(xiàn)在部門之間的 責(zé)、權(quán)、利不明晰，根據(jù)所收集來的信息，主要需要改善的是以下這幾個(gè)方面： 各部門的經(jīng)理善于獨(dú)立工作， 并不習(xí)慣于在公司目標(biāo)的指引下進(jìn)行相互協(xié) 調(diào)。例如，每個(gè)部門如何支持公司戰(zhàn)略就沒有討論。同時(shí)，以往比較強(qiáng)調(diào) 的是各個(gè)

14、系統(tǒng)的業(yè)績和快速反應(yīng)能力， 而現(xiàn)在需要更好地管理市場和內(nèi)部 資源， 相互協(xié)調(diào)就更重要了。 翰威特公司會在咨詢工作地過程當(dāng)中讓管理 人員掌握如何協(xié)調(diào)的一些框架和技能。 華潤目前在運(yùn)作上采取高度分散化的策略， 即多數(shù)的運(yùn)作權(quán)利下放到基層 的崗位， 特別在銷售系統(tǒng)當(dāng)中體現(xiàn)的比較明顯。 這樣做的好處是各事業(yè)部 高度自主地工作，靈活、快速反應(yīng)于市場環(huán)境，工作積極性和責(zé)任心也極 強(qiáng)。但同時(shí)，高度分散化的結(jié)構(gòu)也會造成一些長期的影響，如營銷成本較 高、市場管理和服務(wù)難以利用規(guī)模效應(yīng)等， 這些問題也需要在組織審核的 過程當(dāng)中加以探討和分析。 另一方面，由于組織在不斷地發(fā)展壯大，公司增添了一些新的機(jī)構(gòu)。有些 職權(quán)

15、不清的現(xiàn)象來自于本身的運(yùn)作系統(tǒng)還未建立或完善， 員工也未完全理 解建立這些功能的戰(zhàn)略意圖，造成該做的事情沒有做或沒有把握好重點(diǎn)。 此類的問題一方面需要更好地定義運(yùn)作流程和職責(zé)， 另一方面也需要更多 的溝通和引導(dǎo)，也很有可能是員工能力和素質(zhì)的問題。 需要加強(qiáng)至上而上的溝通， 特別是從中層到基層的溝通， 使最基層的員工 也能夠及時(shí)了解到公司發(fā)展的重點(diǎn)并且使自己的工作重點(diǎn)很好地與公司 的工作重點(diǎn)相聯(lián)系。四、配置 華潤目前主要的配置核心問題是如何使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠適應(yīng)新的市場環(huán)境和經(jīng) 營重點(diǎn)的變化，同時(shí)提升整體的能力。華潤需要平衡好以下這幾個(gè)問題： 如何結(jié)合外部的最佳操作到華潤的現(xiàn)實(shí)情況當(dāng)中； 如何使外部

16、的新員工能夠融入到華潤， 并積極地帶動企業(yè)文化的改變， 而 非引起不良的反應(yīng)； 如何提升內(nèi)部人員的老員工的能力；例如：因?yàn)槭袌霾呗缘淖兓N售系統(tǒng)和市場系統(tǒng)所需要的經(jīng)營人才的要求 發(fā)生了變化。目前銷售系統(tǒng)和市場部門分別引進(jìn)了各自需要的人才，而公司的系 統(tǒng)還未能夠解決這兩個(gè)部門如何執(zhí)行公司的營銷策略的問題，相互的職責(zé)還未能 非常的明晰化，在此時(shí)需要很好地使這些新加入的力量融合到目前華潤的工作當(dāng) 中，以待協(xié)調(diào)的逐漸完成。五、薪酬管理 華潤目前的薪酬系統(tǒng)在公司的發(fā)展歷程當(dāng)中起到了一定的作用，其主要的優(yōu) 點(diǎn)體現(xiàn)在：每個(gè)系統(tǒng)都有一定的靈活性， 各個(gè)部門的副總能夠根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要來 制定工資制度，這能夠

17、很好地服務(wù)于一線。目前為止，華潤不是完全靠工資、獎金來管理員工，員工的自我實(shí)現(xiàn)感較 強(qiáng)，因此工資的改革不會引起太大的不良影響。但同時(shí)，目前的薪酬體系自 1996 以來沒有更改過， 主要的缺陷體現(xiàn)在以下這 幾個(gè)方面：總體情況在薪酬管理上面沒有固定的原則， 使薪酬管理沒有標(biāo)準(zhǔn)， 因此很難實(shí)現(xiàn)能 夠引導(dǎo)員工的作用；薪酬管理各成體系， 難以在公司層面上進(jìn)行控制和管理， 人力資源部門目 前也沒有掌握各個(gè)部門的工資數(shù)據(jù)和具體的發(fā)放情況， 使相關(guān)的分析變得 非常困難?；竟べY管理公司未建立清晰的職位級別系統(tǒng)， 因此內(nèi)部缺乏必要的公平性， 包括部門 之間的公平性，以及員工與管理層之間的公平性。在有些部門， 由

18、于工資發(fā)放的資金來源問題， 造成收入不能夠及時(shí)體現(xiàn)業(yè) 績的狀況，員工收入起伏幅度過大，固定部分的收入相當(dāng)難以管理。 工資的確定與增長依據(jù)。生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)件工資基本取得了成效， 生產(chǎn)系統(tǒng)的效率較大地提高， 只是 在實(shí)施方面還需要做進(jìn)一步調(diào)整，生產(chǎn)系統(tǒng)的薪酬調(diào)整造成了一些流動， 翰威特認(rèn)為華潤需要分析是否是關(guān)鍵人員流失， 并且加強(qiáng)溝通使員工理解 變化的原因。大多數(shù)的高層經(jīng)理認(rèn)為華潤目前支付的工資具有市場競爭力， 至少是在順 德的相關(guān)市場當(dāng)中。 薪酬的市場競爭力主要將著重于對公司將業(yè)的策略比 較關(guān)鍵的崗位上面。 當(dāng)然也需要對順德勞動力市場的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)一步地收 集和分析以便進(jìn)行驗(yàn)證。獎金和獎勵政策 獎金

19、目前是由副總來決定的， 到目前為止未有評價(jià)體系來對獎金發(fā)放進(jìn)行 規(guī)范；公司目前比較注重短期的獎勵， 將來需要考慮長期的激勵方式， 特別是對 管理層的長期激勵；獎勵和獎金需要和公司的期望成果和實(shí)現(xiàn)的程度相掛鉤， 使員工明白自己 的工作如何影響到公司的和部門的整體目標(biāo)。對于此次薪酬系統(tǒng)的項(xiàng)目管理層有以下的期望： 公司具有能力支付有競爭力的薪酬， 但關(guān)鍵是需要有必要的內(nèi)部和外部評 估；目前比較重要的是管理好內(nèi)部的公平性； 希望基本工資可以反應(yīng)市場的競爭力，特別是順德市場上的； 期望獎金能夠體現(xiàn)業(yè)績的好壞，結(jié)合崗位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)； 期望工資的改革不會引起員工工資的減少，以便保持穩(wěn)定； 期望薪酬系統(tǒng)簡單易操

20、作。六、績效管理和員工發(fā)展 公司的高層提出目前公司內(nèi)部沒有業(yè)績管理系統(tǒng)，翰威特認(rèn)為至少在公 司高層、某些中層層面當(dāng)中業(yè)績目標(biāo)意識和敬業(yè)精神比較強(qiáng)。今年在公司層 面，公司提出了 5 年的發(fā)展規(guī)劃和 2002 年的明晰目標(biāo)，從規(guī)劃的目標(biāo)上來看， 高層對于需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有非常清晰的認(rèn)識。翰威特認(rèn)為華潤的績效管理系 統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施有以下這些要點(diǎn)：通過實(shí)施績效管理體系來推進(jìn)高企業(yè)績效文化的建設(shè)； 加強(qiáng)對于目標(biāo)的溝通和貫徹； 加強(qiáng)目標(biāo)的可管理性，即可衡量性、量化、跟蹤、和反饋；在管理層面上， 目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向非常強(qiáng)， 但在將來需要加強(qiáng)過程控制 的意識和方法， 使戰(zhàn)略意圖可以在基層管理人員和員工層次得到很好 實(shí)施；由于華潤目前的信息管理系統(tǒng)還未完全建立， 目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的過程需 要循序漸進(jìn)，并配合到公司的信息管理的進(jìn)程； 著重員工實(shí)際能力培養(yǎng)和獎勵政策的配合； 特別在管理層面上著重繼任計(jì)劃的制定和實(shí)施； 強(qiáng)調(diào)對于員工行為的培養(yǎng)；以上的信息是在高層訪談的基礎(chǔ)之上所做的一切初步分析，翰威特公司 會在項(xiàng)目的第二階段當(dāng)中對于華潤目前使用的人力資源政策、制度進(jìn)行更為 詳盡的審計(jì)、分析、并提出具體的改進(jìn)建議，以上的內(nèi)容是一些總體的分