人力資源規(guī)劃講師手冊(35頁)

1、、人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的 生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學 的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的 政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實 現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容即事先決定：要完成什么 ?（企業(yè)戰(zhàn)略） 要如何完成，怎么做 ?（企業(yè)戰(zhàn)術(shù) /策略） 需要多少、怎么樣的人力 ?（人力資源規(guī)劃 /戰(zhàn)略） 于何時、何處完成 ? （人力資源配套體系） 人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源 數(shù)量與質(zhì)量的計劃，包含人力資源需求預測和人力資源供給 預測兩部分

2、。人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理活動的起點和依據(jù)人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎性活動，其 活動是人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平 衡三項工作。2、人力資源規(guī)劃的分類企業(yè)人力資源規(guī)劃包括：總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃；人 力資源業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化廣義人力資源規(guī)劃：各類計劃的總稱狹義人力資源規(guī)劃的定義，其實質(zhì)就是各類人員需求的 補充計劃如何編制企業(yè)人員計劃：(P142)簡述題企業(yè)人員計劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根 據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未年發(fā)展對人力資源的需 求，以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程。實 質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃可以

3、按以下的程序 進行：(1) 確定計劃期內(nèi)的員工人數(shù)；(2) 確定計劃期內(nèi)的補充需求量;核算計劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需求量；（4）計劃期內(nèi)人員的需求量核算出來以后，要與原有的人 員總數(shù)進行比較，其不足部分加上自然減員人數(shù)，即為計劃 期內(nèi)的人員補充需求量。按期限分：長（五年以上）、中（一至五年）、短（一年以內(nèi)）按地位分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃組織人事規(guī)劃的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃、勞動定員定額提高計劃3、人力資源規(guī)劃的流程（P141）簡述1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2、根據(jù)企業(yè)或部門實

4、際情況確定其人力資源規(guī)劃期限；3、 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采 用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企 業(yè)未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計 劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策 措施。5、人力資源規(guī)劃并非一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。二、組織信息米集1、關(guān)于組織及組織設計（1）組織的概念從管理學和系統(tǒng)論的角度來看，企業(yè)組織是一種建立企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能實體的職能活動，是企業(yè)管理的基本職能之 一，是企業(yè)管理的基礎職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定 性因素之一，企業(yè)組織現(xiàn)代化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi) 容。

5、車間、班組、科室、崗位均可視作管理單位，而 企業(yè)- 車間-班組-崗位”之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有 形部分，即所謂管理體制中的 體”。組織職能還要對不同層 次、不同管理單元分別規(guī)定其任務、責任、權(quán)力以及溝通、協(xié)作方式，并通常形成制度。這是企業(yè)組織的無形部分，屬管理體制的 制”不同的管理體制既可反映為體”的差別，也可以反映在 制”的差別方面，從而形成組織的差異。(2) 組織設計的內(nèi)容和步驟：(P135)(1) 按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立；(2) 按照業(yè)務性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責范圍；(3) 按照所負的責任給予各部門、各管理人

6、員相應的權(quán)力；(4) 明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道；(5) 配備和使用適合工作要求的人員。(3) 企業(yè)的組織設計要滿足以下四個基本要求(P135)具備必需的功能；有利于發(fā)揮組織成員的能力；協(xié)調(diào)良好、高效和靈活 組織設計中應當遵循的原則：（P135）（1）目標任務原則（組織設計要以企業(yè)戰(zhàn)略和目標、 任務為主要依據(jù)，但制定戰(zhàn)略、確定目標也應考慮組織現(xiàn)狀）（2）分工、協(xié)作原則（3）統(tǒng)一領導、分級管理的原則（只有分級管理，才有 利于發(fā)揮各級組織成員的積極性和創(chuàng)造性，才能保證組織高 效、靈活）（4）統(tǒng)一指揮的原則（任何一個人若同時接受兩個或兩 個以上的命令，必然會造成無所

7、適從 ）（5）權(quán)責相等的原則（6）精干的原則（組織盡可能簡單，層次盡可能少，人 員盡可能精）（7）有效管理幅度原則管理幅度（或叫管理跨度）是指一名上級領導直接領導 下級的人數(shù)。管理幅度與管理層次二者成反比例的關(guān)系，即 管理幅度越大，則管理的層次越少，反之，管理幅度越小， 則管理的層次越多。 一般來說，從事日常正常工作可管轄 30人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要做出決定的工作，可管轄2、企業(yè)組織機構(gòu)（補充內(nèi)容，是管理員要求掌握的內(nèi)容（1）組織機構(gòu)的類型直線性直線制的特點：領導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的 職能機構(gòu)；最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責權(quán)明確、反應靈敏、

8、費 用低廉缺點：缺乏分工、權(quán)力集中適用范圍：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)直線職能制直線職能制是以直線制為基礎，加上職能部門，是一種 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導； 能部門只有建議權(quán)，沒有直接領導權(quán)；與業(yè)務部門是指導關(guān) 系，而非領導關(guān)系適于：規(guī)模中等的企業(yè)事業(yè)部制1、 事業(yè)部制的總原則：集中決策、分散經(jīng)營”2、集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等 標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位。3、優(yōu)點：（1）權(quán)力下放、 解放”高層；（2）各分部主管自主 性強，提高企業(yè)適應能力；（3）各分部實現(xiàn)專業(yè)化；（4）各分部 責權(quán)明確、物質(zhì)利益與經(jīng)營情況掛鉤

9、4、缺點：（1）機構(gòu)設置重疊；（2）各事業(yè)分部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益；（3）適于：規(guī)模較大、業(yè)務多樣 化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用矩陣制1、矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，最大特點：具有雙道命令系統(tǒng)”2、優(yōu)點:將企業(yè)橫向、縱向很好地聯(lián)合；集中不同部門的專業(yè)人員，能不增員調(diào)和了結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合3、缺點：組織關(guān)系比較復雜（市場部、銷售部、客服部、 技術(shù)部相互脫鉤，對用戶承諾不一致）4、適于：任務活動比較多變的企業(yè)（2）組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展3、組織信息的米集（1）組織信息采集的流程組織信息采集共

10、分三個階段，分析是調(diào)研準備階段、正式調(diào)研階段、結(jié)果處理階段。第一個階段：調(diào)研準備階段，本階段包括如下一些活動和內(nèi)容：（P127）通過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍本階段可分為三階段初步情況分析：以便掌握了解情況非正式調(diào)研：對擬定假設進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)新問題、新假 設，以便進一步探求問題真正所在確定調(diào)研目標：進一步明確調(diào)查調(diào)查目標，逐步縮小調(diào) 查范圍，確定調(diào)查項目的重點第二階段：正式調(diào)查階段調(diào)研階段， 這一階段是最主要、 最關(guān)鍵的階段。本階段也有三個步驟，第一個是決定采集信 息的來源和方法，一般來說信息可以分原始信息，也就是未 經(jīng)過加工的第一手資料，另外一

11、種是次級信息，又叫二手信 息，是經(jīng)過別人分析和加工過的信息，比如我們在網(wǎng)上查詢 的有關(guān)地區(qū)工資信息、勞動力供求信息等。在本階段的第二 個步驟就是設計調(diào)查表格和抽樣方法，在我們確一定了信息 的來源以后，我們就是設計調(diào)查表格收集信息，并選擇適當 的抽樣方法，在抽樣方法的選擇中，我們要注意樣本的代表 性，比如我們在進行崗位調(diào)查時，一定要選擇具有代表性的 崗位進行調(diào)查和分析，這樣才能保證我們調(diào)查信息的可靠 性。我們決定了采集信息的來源，并且設計出了調(diào)查表格和 抽樣方法，接下來一步就是進行實地調(diào)查，又叫現(xiàn)場調(diào)查。這是最為關(guān)鍵一個環(huán)節(jié)。做好這一環(huán)節(jié)才能保證調(diào)查數(shù)據(jù)的 真實性和可靠性。經(jīng)過了準備和正式調(diào)查兩

12、個階段后，接下來的就是對結(jié) 果的處理，也就是信息采集的最后一個階段，無論是收集什 么樣的信息，在信息收集的階段中，步驟都是大同小異，在 結(jié)果處理階段主要包括兩個方面的工作，一個方面是對收集 來的信息進行整理和分析，另一個方面是寫出調(diào)研的結(jié)果報 告。結(jié)果報告的具體的格式是屬于公文寫作方面的知識，大 家作一個了解，一般包括（調(diào)研的目的要求、調(diào)研的方式方 法、調(diào)研結(jié)果的結(jié)論和有關(guān)問題的建議等供領導參考，有的 還應當帶有附錄，即附上有關(guān)組織信息調(diào)研的詳細資料、統(tǒng) 計分析表），不過，在撰寫結(jié)果報告時，要注意以下幾點：寫調(diào)研報告應當注意以下幾點：（1） 必須明確說明調(diào)研的資料來源，以示資料的可行性；（2）

13、 必須說明對資料進行分析統(tǒng)計的方法，以示資料的 科學性；（3） 還應該說明被調(diào)查對象的基本情況，如姓名、性別、年齡、職業(yè)、職務、職稱、以示資料的可靠性。決策機構(gòu)的效率；決策效率和效果；執(zhí)行效率；文件審批效率；文件傳遞效率；各橫向機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度；各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度；信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量。（3）進行組織信息調(diào)研的具體要求（ P129）準確性；系統(tǒng)性；針對性；及時性；適用性；經(jīng)濟性。組織信息調(diào)查研究的類型（4） 組織信息調(diào)研的幾種類型：（P129）（1）探索性調(diào)研。（這是一種非正式調(diào)研，是指對需要 調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。）（2）描述性調(diào)研。（這是指對

14、需要研究問題的相關(guān)因素進行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的調(diào)研。)(3) 因果關(guān)系調(diào)研。(4) 預測性調(diào)研。(5) 信息米集的方法在正式調(diào)研階段，我們要做的第一步就是決定信息的來源和方法，下面我們來看一看信息采集都有些什么方法：第一個是詢問法，第二個是觀察法。我們先來看第一個， 所謂的詢問法，我們必須先擬定一個調(diào)研的提綱，設計相應 的調(diào)查表格，詢問法分為五種方法：第一種是當面調(diào)查詢問 法(又叫面談法)，第二種是電話調(diào)查法；第三種是會議調(diào) 查詢問法；第四種是郵寄調(diào)查詢問法，第五種是問卷調(diào)查詢 問法觀察法可以分為直接觀察法和行為記錄法，這里要注意 一下行為記錄法，這種方法是調(diào)查人員借助一定的儀器、設 備和工具

15、，記錄被調(diào)查對象的行為和反應，不是直接對被調(diào) 查對象的行為、言論和反應時行記錄。直接觀察法能夠比較 客觀地獲得準確性較高的第一手資料 觀察法還可以分為：分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法（P160）觀察法的優(yōu)點在P1314、組織信息的處理在企業(yè)的管理的過程中，是離不開信息的，不論是我們 做決策、定戰(zhàn)略、做計劃都離不開企業(yè)內(nèi)外部的信息，在當 今信息爆炸時代，可用的信息往往受到干擾，所以我們對有 利于企業(yè)決策和管理的信息提出必須有一系列嚴格的要求， 其要求可以概括為：及時、準確、適用、經(jīng)濟。（1）企業(yè)組織信息處理的要求首先是及時性，信息都是有一定時效性的，過時的信息 是沒有價值的，信息的及時性尤

16、其表現(xiàn)在資本市場，不知在 座各位有沒有炒股票，股票價格的上漲和下跌都是人們對息 的及時反映。但往往很多股民的資本被套牢，原因就是信息 流在一定程度上總是落后于物流的。我們在來看第二個要 求，準確性，不準確的信息帶來的危害性比比該是，去年亮 點365事件，大家知道嗎？信息處理的第三個要求是適用性，所謂的適用性就是有用的信息，尤其我們在調(diào)查研究和分析 階段，一定要注意信息的適用性，不要給領導提供無用的信 息。最后一個要求是信息的經(jīng)濟性，做什么事情都有一個適 度的問題，我們做管理工作也是一樣，不要求絕對的完美， 因為這樣付出的管理成本會很高，比如企業(yè)的采購人員的回 扣問題，本來就是很難避免的，如果我

17、們采用監(jiān)督的方法， 設立專門的監(jiān)督部門和專職的監(jiān)督人員，這樣雖然可以避免 一些回扣現(xiàn)象，但我們卻付出了更高的管理成本。與P129組織信息調(diào)研的具體要求相比，少 針對性、系統(tǒng)性(2) 信息處理的程序與內(nèi)容組織信息處理的程序與內(nèi)容：信息原始信息的采集、信 息的加工、信息的傳輸、信息的存儲、信息的檢索、信息的 輸出組織信息加工包括：信息的分類、排序、計算、比較、 選擇等項工作。(P133)5、組織信息的分析組織信息分析是對原始信息進行綜合、評價、分析、使信息轉(zhuǎn)化為情報的過程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具體方法：專家調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態(tài)勢分析法（）:企業(yè)優(yōu)勢

18、（）、企業(yè)劣勢（）、機會（）、威脅（）便于信息的應用，信息分析后還需分類特殊情報一提供給高層決策者；戰(zhàn)略信息一中層管理者；戰(zhàn)術(shù)信息一針對一線的員工信息分析的另一個重要內(nèi)容是對所搜集的信息進行評級，評級的標準是信息源的可靠性和資料本身的可靠性三、崗位信息的收集與分析1、崗位調(diào)查（1）崗位調(diào)查的內(nèi)容崗位分析主要從兩個方面入手，一個是關(guān)于崗位的，比如：崗位名稱是什么，崗位的基本任務、使用的設備、此任務的目的，工作條件如何；另一個方面是關(guān)于任職者，包括 任職者的知識、技能、受教育的程度、體力狀況、智力狀況、 適應性等。（2）崗位調(diào)查的方法崗位信息收集的辦法：（調(diào)查表、座談法、現(xiàn)場觀察）調(diào)查表具有經(jīng)濟、

19、能調(diào)動被調(diào)查者的積極性、方便結(jié)果 的處理等優(yōu)點，同時也具有一些缺陷，比如，要求填表人有 一定的文化程度，設計一份適合所有崗位的調(diào)查表是比較困 難，結(jié)果并不是完整的可比性資料。2、崗位分析（1）崗位分析的目的（1）崗位分析的中心任務（P139）為企業(yè)的人力資源管理提 供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜（2）崗位分析的結(jié)果（P139）形成工作說明書、崗位規(guī)范及 職務晉升圖（2）崗位設計的要求（P139）企業(yè)不斷提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務水平企業(yè)員工之間的勞動分工更加合理、協(xié)作更加默契企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步改善（3）崗位設計與再設計內(nèi)容擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任

20、務一工作擴大化，工作多樣化（橫向擴大工作與縱向擴大工作 ）工作滿負荷工作環(huán)境的優(yōu)化3、崗位設置（1）崗位設置的原則崗位設置的原則：由該組織的總?cè)蝿諄頉Q定的，“因事設 崗”是設置崗位的基本原則。崗位是以“事”為中心而設置的問題：是非存在因人設崗？我們可以依據(jù)價值、稀缺性和獨特性這兩個維度將企業(yè) 人力資源劃分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助人才四類，如圖:核心人才是以責任基礎的人力資源管理系統(tǒng)（因人設崗，授權(quán)和提供資源）；通用型人才是以生產(chǎn)率為基礎的人力資源 管理系統(tǒng)（因崗設人，清晰定義，適度授權(quán) ）；輔助型人才是 以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng)（因崗設人，準確定義，圈定范圍）；獨特性人才是以

21、合作的人力資源管理系統(tǒng)（以團隊為基礎自主）。（2）設置崗位時，應考慮的因素 （P140）數(shù)量最低原則崗位之間的有效配合每個都能發(fā)揮積極效應，且上下左右之間崗位相互關(guān)系 協(xié)調(diào)經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化等原則四、人力資源供需預測及規(guī)劃書的編寫1、人力資源供需預測的流程2、人力資源規(guī)劃書的編寫（補充）編寫人員配置計劃預測人員需求編寫人員供給計劃制定培訓計劃編寫人力資源費用預算編寫人力資源政策調(diào)整計劃五、人力資源管理會計1、人力資源成本的構(gòu)成在人力資源管理成本核算中，人力資源的原始成本和重 置成本是兩個最基本的概念，所謂人力資源的原始成本是指 企業(yè)為獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用，通常包括企 業(yè)在人

22、員招募、選拔、錄用、安置、培訓、考核、正常退休 等一系列管理活動過程中所投入的經(jīng)費和人力。另一個成本就是人力資源的重置成本是指企業(yè)為置換目前正在使用中 的人才所必須付出的代價。人力資源管理的成本還可分為直接成本和間接成本，直接成本是直接計算和記帳的支出、損失、補償，比如：工資、企業(yè)為員工支付的社保費用、辭退補償金等，間接成本是指 不記入帳目的一些成本，比如因人員缺位的勞動效率低下造 成的損失、因新員工不熟悉業(yè)務導致質(zhì)量的下降等，這些都 是間接成本。人力資源管理的成本還可分為可控成本和不可控成本，可控成本是指通過我們工作者周密的計劃而可以控制的一些成本費用，比如加班費的支出，不可控成本是因為一些

23、不確定因素引起的非人力可控而引發(fā)一些成本。人力資源管理成本還可分為實際成本和標準成本。2、企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成企業(yè)人力資源管理費用包含三大基本項目：工資項目（洗理衛(wèi)生費及上下班交通補貼費）涉及職工權(quán)益的社會保險費用以及其他相關(guān)的資金項目（其中包括職工福利費用，那么洗理衛(wèi)生費、上下班交通補 貼是不是屬于員工福利項目？答案是屬于員工工資項目，屬 于津貼和補貼項目）其他項目（其他社會費用，非獎勵基金的獎金、其他退 休費用等）3、人力資源管理費用預算的程序和方法（1）費用預算的依據(jù)相關(guān)政策和法律法規(guī)信息，比如最低工資標準，深圳是 每年七月一日至次年的六月三十日，今年的標準是？關(guān)外？ 關(guān)內(nèi)？工

24、資指導線，每年深圳勞動局都會出一份工資指導 線，消費者物價指數(shù)。另個依據(jù)就是上一年度的預算執(zhí)行結(jié)果（2）工資項目的預算對工資項目的預算，我們需要從三個方面進行考慮：第一是分析當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的最低工資標準；第 二是分析當年消費者物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標 準增長幅度，一般來說是取其增長幅度最高的指數(shù)作為調(diào)整 工資的標準；第三是分析當?shù)卣性诓块T發(fā)布的工資指導 線，作為一個參考依據(jù)。（3）社會保險費與其他項目的預算分析國家有關(guān)的規(guī)定，在涉及職工權(quán)益的項目有無增減， 標準是否提高，比如社會保險的交費比例及最低交費標準？ 分析有關(guān)部門公布的員工工資水平的數(shù)據(jù)，比如，職工平均 工資水平。

25、同時還要關(guān)注本公司上一年度的相在費用標準及 執(zhí)行情況（4）人力資源管理部門的費用預算在人力資源管理部門的費用預算方面主要涉及到人力資 源各功能模塊所需要的費用預算，以及實施有效管理需要支 付的其他一些費用，比如市場工資的調(diào)查等，在人力資源管 理部門的費用預算與執(zhí)行原則是“分頭預算、總體控制、個案 執(zhí)行4、人力資源管理成本的核算前面我們談到了人力資源管理成本的兩個最基本概念， 原始成本和重置成本，在這里我們要進一步的細分，人力資 源原始成本又分為人力資源獲得成本和人力資源開發(fā)成本， 每一類別下面又分為直接成本和簡接成本，人力資源的重置 成本除了前面兩項之外，還有一項人力資源離職成本，同樣 也包含

26、一些費。提到核算，那么在人力資源管理成本核算方面有別人財 務的成本核算，企業(yè)可以根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源 管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計算方法。招聘成本的核算舉例：直接成本中有時包括間接成本某些成本項目還存在著交叉5、人力資源管理的標準成本和實際成本（1）標準成本的依據(jù)人力資源管理的歷史成本企業(yè)的人力資源管理活動相關(guān)的外因素的估計與預測(2) 標準成本的分類人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三大類(3) 審核和評估人力資源管理實際成本支出審核的資料包括成本帳目、核算結(jié)果、原始記錄和憑證六、概括1、 進行組織信息調(diào)研的具體要求：準確性、系統(tǒng)性、針

27、對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性。2、組織信息調(diào)查研究的幾種類型探索性調(diào)研、描述性調(diào)研、因果關(guān)系調(diào)研、預測性調(diào)研(注意3.4的具體內(nèi)容)3、信息采集的方法詢問法。詢問法由調(diào)查者事先擬定出具體的調(diào)研提綱，然后向被 調(diào)查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調(diào)查了解的問 題，請他們回答，來采集有關(guān)信息資料。（1）當面調(diào)查詢問法。優(yōu)點：比較機動靈活，不受時間、 地點的限制，得到的資料也往往比較真實。缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。（2）電話調(diào)查法。（3）會議調(diào)查詢問法缺點：存在從眾的心理，受影響大，調(diào)查會的效果好壞 與會議組織者的組織能力、業(yè)務水平和工作能力有很大的關(guān) 系。（4）郵寄調(diào)查詢問法。缺點

28、：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。（5）問卷調(diào)查詢問法。優(yōu)點：費用適中，回收率較高，效果良好。觀察法：1. 直接觀察法2行為記錄法注意這些方法的邏輯層次關(guān)系4、企業(yè)組織信息處理的要求1、及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷并且不能追憶的信息 要及時記錄；二是信息傳遞的速度要快。信息流在一定程度上總落后于物流！2、信息的準確性。要求企業(yè)中的同一信息具有統(tǒng)一性或惟一性。3、信息的適用性4、信息的經(jīng)濟性。5、組織信息的分析方法技術(shù)信息分析的具體方法：專家調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態(tài)勢分析法（）。分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢（）、劣勢（）、機會（）、威脅（）o因此分析實際上

29、是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法6、組織的概念企業(yè)車間班組 一崗位之間則形成管理層次，即所謂管理體制中的 體”，是企業(yè)組織的有形部分；組織職能還要對不同層次、不同單元分別規(guī)定其任務、責任、權(quán)力、以及溝通、協(xié)作方式通常形成管理體制中的制”，是企業(yè)組織的無形部分7、組織設計的內(nèi)容和步驟按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立；按照業(yè)務性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責范圍；按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權(quán)力；明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道；配備和使用適合工

30、作要求的人員。8組織設計的要求及原則（必須掌握）目標一任務原則。組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)。企業(yè)組織設計應因事設職，因職設人。設計目的 是實現(xiàn)利潤最大化。分工、協(xié)作原則。應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。在組織 形式上，應將分工和協(xié)作結(jié)合起來，分工與協(xié)作是使組織協(xié) 調(diào)和具有激勵性的保證。統(tǒng)一領導、分級管理的原則。統(tǒng)一指揮的原則。權(quán)責相等的原則。權(quán)責相等是發(fā)揮組織成員能力的必要 條件。精干的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的余地， 才能使組織具有高效率和靈活性。有效管理幅度原則。管理幅度（或收管理跨度）是指一 名上級領導直接領導下級的人數(shù)。9、崗位分析中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提

31、供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。崗位設計要求（注意簡答）企業(yè)不斷地提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務水平;企業(yè)員工之間的分工更加合理、協(xié)作更加默契企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步的改善10、崗位設計以及再設計的內(nèi)容（必須掌握，注意簡答）為了使設計能滿足企業(yè)的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進（再設計）：1、擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容合理安排工作任務?？?以從以下兩種具體的途徑達到這一目標：（1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。所謂縱向擴大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分

32、職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔。工作擴大意味著員工服務 職能區(qū)域”的擴大，它也有兩 種形式，即橫向式和縱向式。（2）工作豐富化。消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒?？紤]以下幾個重點內(nèi)容:1.多樣化2.任務的整體性3.明確任務的意義4.自主權(quán)5.反饋工作滿負荷。工作環(huán)境的優(yōu)化。11、制定人力資源規(guī)劃的程序 142表企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務 計劃。人力資源總體規(guī)劃是指在有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源管理的 總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。人力資源業(yè)務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提 升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān) 系計劃、退休計劃等等。人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心 部分包括：人力資源需求預測、人力