6sigma的突破性效益ppt課件

1、6 SIGMA 的突破性效應 TEXAS INSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè) Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 2019 Kodak 2019 Siemens 2019 Nokia 2019 Sony 2019得益于6-Sigma的著名企業(yè)6-Sigma80706050403020100U$J an 1 987J an 1 988J an 1 989J an 1 990J an 1 991J un 1

2、 991Sep 1 991Dec 1 991Mar 1 992J un 1 992Sep 1 992Dec 1 992Mar 1 993J un 1 993Sep 1 993Dec 1 993Mar 1 994J un 1 994Sep 1 994Dec 1 994Mar 1 995J un 1 995Sep 1 995Dec 1 995Mar 1 996J un 1 996Sep 1 996Dec 1 9962019 / 1991: +400% (超越其他超越其他“Dow Jones公司公司)全面優(yōu)質管理(TQM)實施實施6 SigmaAllied Signal的股價大幅度上的股價大幅度上升

3、升GE實行6-Sigma后的財務報答- 30+ 320+750+1600 2019201920192019 (Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100本錢利潤(資料來源:GE 2019 年年報單位；百萬美圓Motorola實施 6 Sigma19801975Motorola電視機電視機事業(yè)部消費由于事業(yè)部消費由于利潤效益極差而利潤效益極差而失敗，并被日本失敗，并被日本公司購買公司購買1982目的：在目的：在5年年之內，質量提之內，質量提高高10倍倍1981198

4、1以質量和顧客整體以質量和顧客整體稱心度為中心稱心度為中心TSC1986Bill Smith 先生向總先生向總裁裁Bob Galvin先先生提出建生提出建議議設立集團質量設立集團質量辦公室及辦公室及執(zhí)行官執(zhí)行官啟動質量系啟動質量系統(tǒng)評審方案統(tǒng)評審方案(QSR)公司質量運動公司質量運動“質量大覺悟方案質量大覺悟方案建立建立Motorola 培訓和教育中培訓和教育中心心(MTEC)6-Sigma實際實際和概念初始和概念初始化化 我們的質量我們的質量惡名遠播惡名遠播198719922019n Nokia, Seagate, GE, n Allied Signaln Ericsson, LG, Iom

5、ega, n Panasonic, Johnson n Control, Hitachi, Sony, n Samsung, 3M, Whirlpool, n Honeywell, Dupont, Dow n Chemical, Boeing,etc.MotorolaTexas Instrument USL Defect % 6 Sigma歷史Motorola 6-sigma 績效績效-過去過去12年年平均每年消費力提高 12.3% 降低質量不良本錢超越 84% 消除99.7%制程不良節(jié)省制造本錢超越110億美金實現(xiàn)綜合收益增長平均每年17%為什么思索為什么思索 6-SIGMA方法及技術方法及

6、技術?當企業(yè)想進一步擴展利潤時會遇到什么困難？當企業(yè)想進一步擴展利潤時當企業(yè)想進一步擴展利潤時會遇到什么困難？會遇到什么困難？由于不斷添加要求的監(jiān)測，測試及處理問題的對由于不斷添加要求的監(jiān)測，測試及處理問題的對策而呵斥質量本錢升高的例子，舉不勝舉策而呵斥質量本錢升高的例子，舉不勝舉不運用6 Sigma的企業(yè)，質量本錢通常會很高他們需求破費25%-40%的效益來處理問題運用 6 Sigma的公司“通常只需求破費5%的效益來處理問題.“GE 每年會破費80億-120億美圓 Jack Walsh質量本錢質量本錢為什么選擇為什么選擇 6 Sigma?-10%10%20%30%40%50%60%70%8

7、0%90%100%currentfuture外部失效外部失效 顧客埋怨顧客埋怨 產品退回產品退回 質量保證本錢質量保證本錢 維護本錢維護本錢預防本錢 質量方案和評審 新產品評審 過程控制 老化培訓數(shù)據(jù)搜集和分析檢測本錢檢測本錢 來料檢測來料檢測 產品檢測產品檢測 檢測設備維護檢測設備維護內部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產品不合格6-Sigma 可以將質量本錢降低到5% 以下由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及處理問題的對策而呵斥由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及處理問題的對策而呵斥高本錢的例子不勝列舉高本錢的例子不勝列舉曾經處理了的問題卻又反復出現(xiàn)曾經處理了的問題卻又反復出現(xiàn)當企業(yè)想進一步擴展利潤時當企業(yè)想

8、進一步擴展利潤時會遇到什么困難？會遇到什么困難？當企業(yè)想進一步擴展利潤時當企業(yè)想進一步擴展利潤時會遇到什么困難？會遇到什么困難？ 由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及處理問題的對策而呵斥由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及處理問題的對策而呵斥高本錢的例子，他能一一列舉嗎？高本錢的例子，他能一一列舉嗎？ 曾經處理了的問題卻又再次出現(xiàn)曾經處理了的問題卻又再次出現(xiàn) 現(xiàn)有的改善活動缺乏以去吸引有開展?jié)摿Φ目蛻衄F(xiàn)有的改善活動缺乏以去吸引有開展?jié)摿Φ目蛻魹槭裁催x擇為什么選擇 6 Sigma? 3 6-Sigma突破性趨勢突破性趨勢Defect Rate0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%161116212

9、6313641465156616671768186第一年第一年第二年第二年第三年第三年6- Sigma時間時間普通的改善活動普通的改善活動 不良率不良率6-Sigma將“1/2改善的時間縮短當企業(yè)想進一步擴展利潤時會遇當企業(yè)想進一步擴展利潤時會遇到什么困難？到什么困難？ 由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及處理問題的對策而呵斥由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及處理問題的對策而呵斥高本錢的例子，他能一一列舉嗎？高本錢的例子，他能一一列舉嗎？ 曾經處理了的問題卻又再次出現(xiàn)曾經處理了的問題卻又再次出現(xiàn) 有開展?jié)摿Φ目蛻魧φ谶M展的吸引客戶的方案有開展?jié)摿Φ目蛻魧φ谶M展的吸引客戶的方案不了解不了解 沒有系統(tǒng)性的方法來實施本錢

10、效益改善方案沒有系統(tǒng)性的方法來實施本錢效益改善方案為什么選擇為什么選擇6-Sigma?-4:系統(tǒng)處理方案系統(tǒng)處理方案突破性績效改善突破性績效改善超越超越30個能夠的變量個能夠的變量10 - 158 - 101 - 34 - 6控制控制 從從DOE DOE 過渡到過渡到 SPCSPC 控制圖表控制圖表 Positrol planPositrol plan 消除控制圖表消除控制圖表 防呆錯失設計防呆錯失設計 分析 建立運作圖表 非自然變動性要素消除 過程才干分析 失敗方式及效果分析(FMEA) 數(shù)據(jù)層次化 假設檢測量測 開展量測系統(tǒng) 量測系統(tǒng)評價 GR&R方法 根底評價調查過程 實驗方案法協(xié)助丈量

11、才干改善6-sigma 將提供有效的繼續(xù)改善技術，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結果也將直接奉獻于財務報答上不良率改善30%改善50%或 周期時間改善20%改善25%或 消費力改善10%改善15% 每個工程第一波成熟時6-Sigma工程的典型詳細目的工程的典型詳細目的通常一個工程由1個黑帶人員和2-5個綠帶人員擔任. 每一個工程普通需求3-5個月.6-Sigma工程的典型詳細目的工程的典型詳細目的以往的閱歷Motorola, GE, Seagate, 每個6-Sigma 工程會獲得價值HK$8001200k 的經濟效益每一個黑帶資歷人員可以管理4-6個6-Sigma 工程在第一階段中，有15個黑

12、帶人員受訓，每個黑帶人員擔任一個工程. 平均會有至少9個工程勝利6-Sigma工程的典型詳細目的工程的典型詳細目的根據(jù)以上所提供的數(shù)據(jù)，在第一階段的財務報答將會為HK$8001200k/工程9個工程 = HK$720010800k(第一階段的普通周期為8個月)6-Sigma 工程的年度財務報答為保守的估計,每一個黑帶人員可以完成4個工程， 60%的工程會獲得勝利HK$8001200k/工程4工程/黑帶 x 15黑帶= HK$2.884.32kk 為什么選擇6-Sigma? 6-Sigma 可以將質量本錢降低到5% 以下 6-Sigma 將“救火所損耗的資源導引到降低變異的活動上 6-Sigma

13、將“1/2改善的時間縮短 6-Sigma將提供有效的繼續(xù)改善技術，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結果也將直接奉獻于財務報答上6-Sigma 經過建立有競爭力的改善系統(tǒng)資源為企業(yè)帶來突破性改善，并提供6 Sigma系統(tǒng)處理方案什么是6-Sigma ?什么是Sigma ?91110 = xNMean 假設我們的消費過程中其中一個工序是將金屬資料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品后，丈量每個產品的長度，并將丈量結果以直方圖方式表達，我們將會得到以下結果：:91110Sigma (規(guī)范偏向) = ( - x)2N - 1什么是Sigma ?0.0%0.0%-4-3-2-1+1+

14、2+3+499.73%68.26%0.1350%2.145%13.59%34.13% 34.13%13.59%2.145%0.1350%正態(tài)分布什么是Sigma ? 規(guī)格上限規(guī)格上限目的目的什么是Sigma ?規(guī)格下限規(guī)格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1s2s3s4s5s6s6 Sigma過程過程1sSome Chance of Failure3s332s0.% 不良率0.% 不良率3 Sigma過程過程 1s332s0.% 不良率1s332s0.% 不良率 規(guī)格上限規(guī)格上限Some Chance of Failure目的目的什么是Sigma ?規(guī)格下限規(guī)格下限0.%

15、不良率3 Sigma過程過程 1.5 s 漂移漂移 6.68% 不良率 規(guī)格上限規(guī)格上限Some Chance of Failure目的目的什么是Sigma ?規(guī)格下限規(guī)格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1s2s3s4s5s6s6 Sigma過程過程3.4 ppm 不良率 1s2s3s4s5s6s1.5 s 漂移漂移-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格界限規(guī)格界限 ppm 1 sigma317300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 sigma63 5 sigma0.57 6 sigma0.002什

16、么是Sigma ?但制程平均值 () 往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點1.5 范圍內。假設將1.5 漂移計算在內， 6質量制程的不符合規(guī)格產品=0.00034%=百萬分之3.41.5 1.5 規(guī)格下限規(guī)格上限Sigma 等等級級不良品率（百萬不良品率（百萬分之）分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4什么是什么是6-Sigma ?0.010.111010010001000010000010000000123456786-Sigma 等級6-Sigma 等級ppm1990年大多數(shù)公司6-Sigma 目的民航失事率 (0.43 ppm)20

17、00年大部分電子產業(yè)6-Sigma 目的目的2到3個Sigma工程 = 5倍改善3到4個 Sigma工程= 10倍改善4到5個 Sigma工程= 27倍改善5到6個 Sigma工程 = 70倍改善行李失誤率工程技術改善過程中的頭號敵人?對工程技術人員6-Sigma 是獨特且強大的技術來面對變異(Variation) 的問題。它能讓不良率、運轉周期及消費才干有突破性的改善。何為何為6-Sigma 及其效益？及其效益？對管理人員6-Sigma 是一個完好的計量性管理系統(tǒng)。籍由技術幕僚具備的計量決策技術與紀律，讓組織的繼續(xù)性改善活動變得容易且有效。何為何為6-Sigma 及其效益及其效益對企業(yè)組織6

18、-Sigma 是一項戰(zhàn)略，引導組織人力資源由應付每天運作中的問題，轉變到達成組織關鍵績效目的(Key performance indicator KPI) 的詳細實施路程上。籍由推進改動組織的“結果應變文化成為“過程改善文化，來添加企業(yè)組織運作的效能。何為何為6-Sigma 及其效益及其效益供應商供應商產生變量產生變量資產資產顧客效力顧客效力靈敏性靈敏性關鍵績效目的關鍵績效目的資源資源設計設計/ /消費消費交付交付 客戶客戶6-Sigma 戰(zhàn)略開展通往通往6 Sigma6 Sigma文化架構之路文化架構之路全面了解Six Sigma Six Sigma 文化 6制度化并建立6 Sigma根底設

19、備黑帶方案實施公司培訓預備階段實施階段謀劃階段確定KPI高階管理人員任務坊6-SIGMA指點任務坊 黑帶培訓檢討實施實施相關重要工程獲得突破性進展勝利整合黑帶人員才干是企業(yè)運營競爭力的關鍵勝利要素建立6 Sigma 組織繼續(xù)為企業(yè)培訓資源，并導入至突破性的改善工程中在現(xiàn)場實施現(xiàn)況與6-SIGMA系統(tǒng)的差別分析，包含人員處理問題的才干，SIGMA程度，制程才干，量測系統(tǒng)才干。.等6 Sigma 面對的典型KPI客戶稱心度客戶不良率客戶評核成果準時出貨率售價/本錢下降率產品的一致性質量最終QA檢查站不良率可靠度目的制程/產品才干: Cp/Cpk何為何為6-Sigma 及其效益及其效益6 Sigma

20、 面對的典型KPI新產品設計開發(fā)周期導入量產時質量程度產品本錢下降率較大的消費允許范圍較寬的元器件規(guī)格消費運作本錢降低消費良率運轉周期降低消除現(xiàn)場檢驗工程何為何為6-Sigma 及其效益及其效益Six Sigma 戰(zhàn)略展開戰(zhàn)略展開添加市場份額添加市場份額財務結果財務結果降低單位本錢降低單位本錢財務財務DMAIC 工具工具黑帶組織黑帶組織制程制程 Cp/Cpk改善改善DFSS 工具工具才干才干準時交貨準時交貨客戶稽核客戶稽核價錢降低價錢降低客戶不良率降低客戶不良率降低客戶客戶移除檢驗工序移除檢驗工序運轉周期降低運轉周期降低6-Sigma設計設計制造良率制造良率過程過程6-Sigma制程才干制程才

21、干建立建立6 Sigma 文化架構文化架構黑帶導師黑帶導師資助者資助者工序擔任人工序擔任人綠帶綠帶/ /隊員隊員黑帶黑帶6-Sigma6-Sigma指點指點財務部財務部6-Sigma 6-Sigma 文化 6 在企業(yè)內部宣傳6 Sigma遠景 消除實施過程中的絆腳石 確定6-sigma 工程的主要規(guī)范 建立鼓勵方案 Sigma工程同意 保工程勝利的必要資源參與6 Sigma培訓 協(xié)助6 Sigma 工程組運用Six-Sigma衡量方法擔任工程管理者綜觀6 Sigma過程及數(shù)據(jù) 搜集/分析推開工程組走向勝利交流工程的益處 熟習6 Sigma 根本衡量方法 提供運營/技術的專業(yè)人員 參與必要活動

22、數(shù)據(jù)/信息搜集 同其它協(xié)作者溝通6 Sigma 引起的變化 實施一切指定的程序 為工程組提供過程數(shù)據(jù)/信息和專家 確保工程實施及維持 監(jiān)視實施過程中的任何變化 協(xié)助工程組走向勝利供應商供應商客戶客戶 為實施隊伍提供規(guī)范化和制度化信息 支持工程組本錢分析 在工程初級階段概括財務遠景 核實工程中的財務報答 培訓/指點黑帶/綠帶 在企業(yè)內部宣傳6 Sigma遠景 為工程組提供6 Sigma專業(yè)技術 企業(yè)適宜6 Sigma衡量方法 與高級管理層討論企業(yè)戰(zhàn)略 有效促進企業(yè)文化轉變6-Sigma參與方法方法工程選擇工程選擇和工程同意和工程同意分析分析改善改善控制控制定義定義黑帶導師黑帶導師6 Sigma

23、6 Sigma 指點指點綠帶綠帶( (隊員隊員黑帶黑帶工程提供者資助工程提供者資助活潑活潑指點指點主要成員主要成員支持支持活潑活潑指點指點活潑活潑活潑活潑活潑活潑活潑活潑指點指點指點指點指點指點指點指點活潑活潑活潑活潑支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持活潑活潑活潑活潑高階管理層培訓方案高階管理層培訓方案有效任務坊6 Sigma戰(zhàn)略導入變量決策技術過程特性化與優(yōu)化方法高層SPC管理高級高級管理層管理層6-Sigma 指點培訓指點培訓黑帶培訓方案 控制控制 從從DOE DOE 轉換到轉換到 SPCSPC 控制圖表控制圖表 Positrol planPositrol plan

24、控制圖表消除控制圖表消除 防呆錯誤方法防呆錯誤方法 分析分析 怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料 建立運作圖表建立運作圖表 消除非自然變動性要素消除非自然變動性要素 過程才干研討過程才干研討 失敗案例及后果分析失敗案例及后果分析 數(shù)據(jù)層次化數(shù)據(jù)層次化 假設檢測假設檢測 方法 根本技術特點方法 開展衡量系統(tǒng) 丈量系統(tǒng)驗證 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability第一天第一天55日任務坊日任務坊第二天第二天- 5- 5日任務坊日任務坊第三天第三天-5-5日任務坊日任務坊第四天第四天 -5-5日任務坊日任務坊在月周期內在月周期內建立黑帶才干建立黑帶才干方案方案執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討“一個具競爭力的改善系統(tǒng)必需象有機體一樣生長“工程檢討工程檢討財務報答總結閱歷教訓年度6-Sigma工程回想年度6-Sigma工程競賽6-Sigma閱歷分享10 階段: 6-SIGMA系統(tǒng)處理方案10 階段導入階段導入第第1 1 階段階段訂定組織戰(zhàn)略訂定組織戰(zhàn)略謀劃及謀劃及KPIKPI第第2 2 階段階段高層管理人員任務坊高層管理人員任務坊第第3 3 階段階段6 Sigma 6 Sigma 專案確認專案確認第第4 4 階段階段專案工程管理專案工程管理方案和培訓方案和培訓第第5 5 階段階段制程規(guī)劃制程規(guī)