制造資源計(jì)劃原理與實(shí)施(2)

1、 培訓(xùn)管理資料大全 商務(wù)智庫整理第三章 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在MRP實(shí)施和運(yùn)行管理中的作用31 高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是十分重要的企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，首先必須管理好自己各方面的資源，并能對市場變化迅速及時(shí)地作出正確的反應(yīng)。然而，在過去卻沒有有效的工具。這種情況恰如依靠感官來駕駛飛機(jī)一樣，很難明了自己所處的情況，隨時(shí)處于危機(jī)之中。成功的MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)提供整體管理的工具，恰如飛機(jī)上的各種儀表設(shè)備，使駕駛員可以迅速準(zhǔn)確地了解飛行狀況，并采取正確的措施。作為企業(yè)整體管理的工具，MRP系統(tǒng)可以使企業(yè)中從高層領(lǐng)導(dǎo)到一般員工的每個(gè)人都能把工作做得更好。但是，必須強(qiáng)調(diào)，MRP系統(tǒng)不是一個(gè)單純的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，

2、而是一個(gè)以計(jì)算機(jī)為工具的人的系統(tǒng)。在這一點(diǎn)上，人的作用如何強(qiáng)調(diào)都不會過分。要使MRP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須涉及到人的認(rèn)識的轉(zhuǎn)變。這里不但涉及到對產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)據(jù)質(zhì)量的認(rèn)識轉(zhuǎn)變，更涉及到人的工作習(xí)慣和方式的轉(zhuǎn)變：要學(xué)會并習(xí)慣于使用工具來進(jìn)行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識：要下決心成功地實(shí)施MRP系統(tǒng)，并把它作為企業(yè)整體管理的工具。要有充分的思想準(zhǔn)備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。這是十分困難的。正是在這個(gè)意義上，J.C.HORROCK在年說：“在一個(gè)制造企業(yè)中尋求改變，或許是人類文明史上最困難的事情?！边@種情況在今

3、天并沒有根本的改變。要克服這樣的困難，使MRP系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)行管理獲得成功，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是十分重要的。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對MRP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是MRP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。 形成企業(yè)整體的共識為了轉(zhuǎn)變?nèi)说恼J(rèn)識，形成企業(yè)整體的共識，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須做好以下五件事： 教育和培訓(xùn)在實(shí)施和管理MRP系統(tǒng)的過程中，教育和培訓(xùn)工作十分重要的。由于MRP為企業(yè)的各個(gè)層次提供了管理的工具，而這些工具往往是企業(yè)從來不曾有過的，所以，必須通過教育讓人們增加知識并改變原有的工作習(xí)慣和方式。教育需要投資，而這部分投資是最具有杠桿作用的。教育并不意味著高層領(lǐng)導(dǎo)去教育一般員工，而是要求企業(yè)中包括高

4、層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有員工都要受到教育。今天，關(guān)于MRP的實(shí)施和管理已經(jīng)有了一整套可靠的經(jīng)驗(yàn)，或稱為行之有效的路線（PROVEN PATH）。按著這條行之有效的路線，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)接受先行教育，了解什么是MRP？成本如何？效益如何？如何實(shí)施？如何管理等等一系列重要問題。然后是企業(yè)各部門的經(jīng)理必須接受關(guān)于他們的先行教育，即五天課程。接著是對廣大員工的教育和培訓(xùn)，包括計(jì)算機(jī)軟件的使用方法。而且，在MRP系統(tǒng)的實(shí)施和管理過程中，這樣的教育和培訓(xùn)工作必須繼續(xù)下去，不能間斷。經(jīng)驗(yàn)表明，MRP系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行管理中出現(xiàn)的許多問題，歸根結(jié)底往往是教育和培訓(xùn)的問題。因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對教育和培訓(xùn)工作給予高度

5、的重視并切實(shí)做好。 落實(shí)責(zé)任MRP系統(tǒng)的實(shí)施是企業(yè)的大事，涉及到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)和所有的員工，必須要有專人負(fù)責(zé)。在組織上，要成立MRP的項(xiàng)目實(shí)施小組和指導(dǎo)委員會。前者負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目實(shí)施并解決MRP實(shí)施過程中在操作級上出現(xiàn)的問題。后者則協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)方面，各個(gè)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)解決MRP實(shí)施過程中在決策級上出現(xiàn)的問題，并對MRP系統(tǒng)的成功實(shí)施負(fù)最終的責(zé)任。除此之外，還應(yīng)明確各個(gè)部門的職責(zé)。項(xiàng)目實(shí)施小組和指導(dǎo)委員會在MRP系統(tǒng)的整個(gè)實(shí)施過程中都是必須存在的。在系統(tǒng)實(shí)施獲得成功之后，這兩個(gè)組織仍不撤消，但要轉(zhuǎn)變職能。這在第十六章中還將詳細(xì)討論。 確定目標(biāo)和策略這里的目標(biāo)包括企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)和生產(chǎn)規(guī)劃及主生

6、產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行目標(biāo)。同時(shí)也包括執(zhí)行MRP系統(tǒng)所必須的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性目標(biāo)，如庫存記錄的準(zhǔn)確性，物料清單的準(zhǔn)確性，等等。生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)要符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)。在第六章和第十六章，將詳細(xì)討論。MRP的實(shí)施和運(yùn)行對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性有著標(biāo)準(zhǔn)的要求，一般來說，無須另外設(shè)定。在第五章將詳細(xì)討論。策略則包括生產(chǎn)規(guī)劃策略，主生產(chǎn)計(jì)劃策略以及工程改變和新產(chǎn)品引入的策略。在第六章和第十四章中將詳細(xì)討論。 搞好企業(yè)各部門之間的協(xié)作在大多數(shù)制造企業(yè)里，市場人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員、機(jī)械設(shè)計(jì)師和工人都認(rèn)為庫存管理是其他人的事情。生產(chǎn)控制人員、財(cái)務(wù)人員都認(rèn)為質(zhì)量控制是其他人的事情。計(jì)算機(jī)程序員、電話接線員都認(rèn)為為用戶服務(wù)是銷售

7、人員的事情。各部門相互競爭，而不是為了統(tǒng)一的目標(biāo)相互配合。如何搞好庫存管理？如何搞好質(zhì)量控制？真正的庫存管理專家和真正的質(zhì)量控制專家都會認(rèn)為這涉及到企業(yè)的每一個(gè)人，從高層領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)員工。關(guān)鍵的問題是協(xié)作。這是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。日本豐田汽車公司一年中可有25次甚至更多的庫存周轉(zhuǎn)，這在工業(yè)發(fā)達(dá)的美國也引起了極大的關(guān)注。他們所以能達(dá)到如此高的庫存周轉(zhuǎn)率，關(guān)鍵在于協(xié)作的精神和實(shí)踐。然而，就日本人來說，協(xié)作精神也不屬于他們固有的性格，而是教育的結(jié)果。他們確信集體的目標(biāo)是最重要的，集體中的每個(gè)人都有必須為實(shí)現(xiàn)集體的目標(biāo)而努力奮斗。這是日本人在第二次世界大戰(zhàn)之后采取的做法，這幫助了他們從戰(zhàn)敗的廢墟中迅速發(fā)

8、展起來。MRP作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的工具為他們提供了無限的機(jī)會，但最大的機(jī)會在于使用這樣的工具，在共同協(xié)作的基礎(chǔ)上建立一個(gè)好的總體計(jì)劃。這也正是日本獲得成功的關(guān)鍵。 監(jiān)督和檢測建立了目標(biāo)、明確了職責(zé)之后仍然是不夠的。還必須對照所建立的目標(biāo)對各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢測，只有這樣，才能不斷地改進(jìn)。在MRP系統(tǒng)的實(shí)施過程中需要這樣做，在MRP系統(tǒng)的管理過程中也需要這樣做。 管理生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃是制造企業(yè)最基本的管理和控制手段。主生產(chǎn)計(jì)劃和更進(jìn)一步的明細(xì)計(jì)劃都有要由它導(dǎo)出。高層領(lǐng)導(dǎo)必須有效地管理好生產(chǎn)規(guī)劃。生產(chǎn)規(guī)劃為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了可見的控制手段。通過有效地管理生產(chǎn)規(guī)劃，可以使企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)看

9、到問題的焦點(diǎn)，并帶來選擇的機(jī)會。例如，對某公司來說，冬天是其產(chǎn)品的銷售旺季。于是，在春天，他們因擔(dān)心庫存過多而減產(chǎn)，到秋天又為了應(yīng)付銷售旺季的到來而加班增產(chǎn)。然而，每年的銷售旺季，他們都遇到產(chǎn)品交貨不及時(shí)的問題。對于一個(gè)制造企業(yè)來說，頻繁地改變生產(chǎn)率水平有很多弊端，而且也不是總能做到的。全年的生產(chǎn)率水平應(yīng)和生產(chǎn)能力水平相適應(yīng)。如果在一年當(dāng)中的某一段時(shí)間，生產(chǎn)率低于銷售率，那么在一年當(dāng)中的的另一段時(shí)間則必須使生產(chǎn)率高于銷售率。通過編制生產(chǎn)規(guī)劃，可以提前發(fā)現(xiàn)問題。有時(shí)，最明顯的問題就隱藏在各處的角落之中，但如果沒有正規(guī)的生產(chǎn)規(guī)劃功能，人們卻難以發(fā)現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)，或已鑄成錯(cuò)誤的事實(shí)了。生產(chǎn)規(guī)劃會議應(yīng)每

10、月召開一次，這是完善生產(chǎn)規(guī)劃的關(guān)鍵。生產(chǎn)規(guī)劃的制訂和管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。制訂生產(chǎn)規(guī)劃的過程要由高層領(lǐng)導(dǎo)者主持，會議要討論市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和工程等各方面的問題，討論各種可能的方案，解決企業(yè)運(yùn)營中的問題。上節(jié)談到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)建立生產(chǎn)規(guī)劃策略和主生產(chǎn)計(jì)劃策略。這些策略覆蓋了市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和工程等各個(gè)部門處理事務(wù)的一些原則。當(dāng)然，這些事務(wù)中的大多數(shù)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的低層獲得解決。僅當(dāng)這些問題不能在低層得到解決時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者才進(jìn)行干預(yù)。MRP不會把問題隱藏起來，相反地要使之顯露出來。它使高層領(lǐng)導(dǎo)者了解它們的影響。所以，生產(chǎn)規(guī)劃必須得到很好的管理。如果在生產(chǎn)規(guī)劃中容忍不現(xiàn)實(shí)的東西，那么，在由

11、此導(dǎo)出的主生產(chǎn)計(jì)劃以及進(jìn)一步的細(xì)節(jié)計(jì)劃中，這種不現(xiàn)實(shí)性必定蔓延開來。由此所產(chǎn)生的后果將是災(zāi)難性的。管理好了生產(chǎn)規(guī)劃也就控制了主生產(chǎn)計(jì)劃以及企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。正是在這個(gè)意義上說，生產(chǎn)規(guī)劃為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)提供了基本的管理和控制手段。第二篇 MRP原理第四章 制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)管理模型MRP是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，它所強(qiáng)調(diào)的基本生產(chǎn)均衡，是制造企業(yè)的共同規(guī)律。在第四至九章將詳細(xì)討論MRP系統(tǒng)的各個(gè)組成部分。本章首先討論制造企業(yè)的的某些共同特征，討論企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)管理模型。從不同的角度展示這些共性問題，以便于分析制造企業(yè)的管理特點(diǎn)，深入理解MRP系統(tǒng)。 生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)運(yùn)作的三要素一個(gè)制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的

12、運(yùn)作由三個(gè)重要的部分組成，即：操作數(shù)據(jù)、計(jì)劃活動和執(zhí)行活動。要想成功地運(yùn)行一個(gè)企業(yè)必須要有準(zhǔn)確而及時(shí)的操作數(shù)據(jù)，制定有效的計(jì)劃并不斷地反饋計(jì)劃的執(zhí)行情況，而反饋的信息又作為新的操作數(shù)據(jù)出現(xiàn)。只有當(dāng)操作數(shù)據(jù)、計(jì)劃活動和執(zhí)行活動這三個(gè)要素都得到很好的處理，企業(yè)的運(yùn)作才能成功。獲取準(zhǔn)確的操作數(shù)據(jù)是實(shí)現(xiàn)控制的第一步。操作數(shù)據(jù)是企業(yè)用于控制和管理生產(chǎn)操作的信息，它是計(jì)劃的輸入和執(zhí)行結(jié)果，又是生成新計(jì)劃的基礎(chǔ)。操作數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確會導(dǎo)致計(jì)劃失誤，甚至影響計(jì)劃的執(zhí)行。各種生產(chǎn)計(jì)劃、庫存數(shù)據(jù)、訂單、交貨期、市場預(yù)測、物料清單和工藝路線都屬于操作數(shù)據(jù)的范疇。計(jì)劃活動是為保持某種生產(chǎn)進(jìn)度和完成預(yù)定的目標(biāo)所需要采取的行動

13、。MRP系統(tǒng)分析操作數(shù)據(jù)后產(chǎn)生生產(chǎn)方面的各種計(jì)劃，并且向與生產(chǎn)有關(guān)的各類人員提出所應(yīng)采取的行動建議。這些建議分別由計(jì)劃人員、采購人員、客戶服務(wù)人員和庫房管理人員來執(zhí)行。計(jì)劃的執(zhí)行階段目的在于實(shí)施計(jì)劃。如果所有的計(jì)劃都是準(zhǔn)確有效的，而且按照計(jì)劃的需要全部付諸實(shí)現(xiàn)，那么就可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。但是在實(shí)際工作中，往往會出現(xiàn)一些偏差需要及時(shí)調(diào)整。因此，在執(zhí)行計(jì)劃的過程中必須隨時(shí)將差異信息反饋給系統(tǒng)，以便解決問題，甚至調(diào)整計(jì)劃。概括地說，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的全過程即是掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，制定有效的計(jì)劃，正確地執(zhí)行計(jì)劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問題，使有效的計(jì)劃付諸實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程的組織方式與技

14、術(shù)，從大的方面來說分為兩類：流程式生產(chǎn)和離散式生產(chǎn)。例如化工、制藥和化肥生產(chǎn)均屬流程式生產(chǎn)。離散式生產(chǎn)也常稱為車間任務(wù)型生產(chǎn)。其中用連續(xù)的或流水線的方式制造離散零件和裝配件稱為重復(fù)生產(chǎn)或大批量生產(chǎn)。車間任務(wù)型生產(chǎn)（JOB SHOP MANUFACTURING）的特點(diǎn)是，每項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)僅要求整個(gè)企業(yè)組織的一小部分能力和資源。另一特點(diǎn)是，將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理建成一些生產(chǎn)組織（工段或小組），如車、銑、磨、鉆和裝配等。在每個(gè)部門，工件從一個(gè)工作中心到另一個(gè)工作中心進(jìn)行不同類型的工序加工。常?；谥饕墓に嚵鞒虂戆才派a(chǎn)設(shè)備的位置，以使物料的傳輸距離最小。對于車間任務(wù)型生產(chǎn)的組織方式，其設(shè)備的

15、使用是靈活的，工藝路線也可以是靈活的。在以車間任務(wù)型方式組織生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃的編制和管理必須處理大量的生產(chǎn)任務(wù)。常通過訂單的編制、發(fā)放和監(jiān)控來組織車間任務(wù)的生產(chǎn)。訂單是按確定的批量、生產(chǎn)提前期、物料清單及庫存狀態(tài)制定的。在這種生產(chǎn)組織方式中，包括原材料、外購件、在制品、成品、半成品的庫存管理是最復(fù)雜的。計(jì)劃并保證生產(chǎn)物料的可用性是管理的關(guān)鍵。生產(chǎn)各種類型產(chǎn)品的機(jī)械制制造廠屬于這種類型。重復(fù)生產(chǎn)（REPETITIVE MANUFACTURING）指的是大批量生產(chǎn)。重復(fù)生產(chǎn)的特點(diǎn)是： 對一個(gè)特定產(chǎn)品的生產(chǎn)、所需的加工能力和工裝設(shè)備是專門設(shè)定的。 工藝路線是固定的。加工的零部件以流水方式通過工作中心

16、或設(shè)備。而工作中心或設(shè)備按加工的先后順序排列。各個(gè)工作中心生產(chǎn)率之間的平衡比車間任務(wù)型生產(chǎn)更為重要，因?yàn)樗鼘⒋_保流水生產(chǎn)的順利進(jìn)行。各個(gè)工作中心的生產(chǎn)率通常是設(shè)計(jì)所需生產(chǎn)設(shè)備時(shí)所要考慮的一個(gè)重要因素。 生產(chǎn)加工時(shí)間短，零件排隊(duì)等候加工的隊(duì)伍短。與車間任務(wù)型的生產(chǎn)方式相比，在制品庫存也比較少。區(qū)分重復(fù)生產(chǎn)方式與車間任務(wù)生產(chǎn)方式的主要方法是看生產(chǎn)中使用什么樣的加工設(shè)備及生產(chǎn)零部件數(shù)量的大小。例如，由不同加工設(shè)備和工作中心組成一條生產(chǎn)線或裝配線，或在一個(gè)工作中心上以高速方式進(jìn)行生產(chǎn)，均屬重復(fù)生產(chǎn)。在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，有些企業(yè)的生產(chǎn)大部分屬于重復(fù)生產(chǎn)，則可以強(qiáng)調(diào)重復(fù)生產(chǎn)的方法；而另一些企業(yè)的生產(chǎn)大部分屬于車

17、間任務(wù)生產(chǎn)，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)車間任務(wù)生產(chǎn)的方法。另外，應(yīng)用成組技術(shù)可以使車間任務(wù)生產(chǎn)更加接近重復(fù)生產(chǎn)。成組技術(shù)按零件分組，將加工該組零件的不同的生產(chǎn)設(shè)備組織成一個(gè)加工單元，以期將按設(shè)備組織生產(chǎn)的方式轉(zhuǎn)換成流水生產(chǎn)方式，以提高生產(chǎn)率。應(yīng)用這種成組技術(shù)的條件是成組零件有相似的工藝路線。在這種情況下，一組生產(chǎn)設(shè)備可以看成一個(gè)工作中心。重復(fù)生產(chǎn)管理的目的是使零件流快速而又均衡地通過某個(gè)加工生產(chǎn)線。車間任務(wù)生產(chǎn)管理的目的是提供一個(gè)靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，并處理多個(gè)不同的工藝路線。不少企業(yè)包含車間任務(wù)與重復(fù)生產(chǎn)二種生產(chǎn)類型。甚至有的企業(yè)還包括流程式的生產(chǎn)類型。進(jìn)行生產(chǎn)類型分類的目的在于分析并確定在不同的情況下，如何用不同

18、的方式來管理生產(chǎn)。43 制造業(yè)中的生產(chǎn)庫存問題制造業(yè)中的生產(chǎn)庫存所要解決的問題和所遵循的規(guī)律不同于其它類型的庫存。因而多數(shù)傳統(tǒng)的庫存管理方法并不適用。事實(shí)上，所謂經(jīng)典庫存控制理論并未充分反映制造業(yè)中的實(shí)際情況，相反，卻對構(gòu)成生產(chǎn)庫存的物料的作用和需求性質(zhì)作了錯(cuò)誤的假設(shè)。如訂貨點(diǎn)法，我們已在第一章討論過。由于不能很好地區(qū)分什么是生產(chǎn)庫存，什么是非生產(chǎn)庫存，人們在討論某種庫存管理方法能否用于生產(chǎn)庫存時(shí)，常常會產(chǎn)生概念上的混淆或分歧。為了避免這咱由于定義不明確而產(chǎn)生的麻煩，本節(jié)將從以下幾個(gè)方面來討論制造業(yè)中生產(chǎn)庫存的特點(diǎn)。431 生產(chǎn)庫存管理的對象制造業(yè)的生產(chǎn)庫存包括：原材料、零件半成品、零件成品、

19、組件、零件在制品和組件在制品。不包括產(chǎn)成品和備品備件，因?yàn)檫@兩項(xiàng)庫存是直接發(fā)給用戶的，屬于經(jīng)銷庫存。432 生產(chǎn)庫存管理的職能為了更好地了解生產(chǎn)庫存的特點(diǎn)，我們首先看一下一般的庫存管理的職能。一般來說，庫存管理的職能包括：制訂計(jì)劃、進(jìn)貨管理、倉庫管理和發(fā)貨管理。盡管任何一種庫存管理系統(tǒng)的職能都可以大體上這樣概括，然而生產(chǎn)庫存管理卻有其自己的特點(diǎn)。同樣是這些職能，但在具體做法上卻不同于非生產(chǎn)庫存。下面分別進(jìn)行討論。（1） 制定計(jì)劃 對生產(chǎn)庫存來說，管理目標(biāo)永遠(yuǎn)只有一個(gè)，就是在滿足生產(chǎn)需要的前提下盡可能降低庫存量，從而降低制造成本。（2） 進(jìn)貨管理 生產(chǎn)庫存的進(jìn)貨管理包括兩個(gè)方面：外部訂貨，包括外

20、購和外協(xié)；內(nèi)部訂貨，即下達(dá)給車間的生產(chǎn)訂單。對每種訂貨，又可有下達(dá)或增加的作業(yè)，以及撤消或減少的作業(yè)。（3） 倉庫管理 生產(chǎn)庫存管理中的臺帳管理可以并入庫存計(jì)劃管理。（4） 發(fā)貨管理 生產(chǎn)庫存項(xiàng)目的發(fā)貨總是面向企業(yè)內(nèi)部的需求點(diǎn)的（如各車間、工段、工位）。這些需求點(diǎn)的需求情況通過生產(chǎn)計(jì)劃反映出來。每當(dāng)一個(gè)庫存項(xiàng)目（零件）的上一道工序完工入庫存或由協(xié)作廠家供貨入庫存，就要登記并按計(jì)劃發(fā)放給下道工序。如果完工件是可以直接作為商品供給客戶的產(chǎn)品或備品備件，就直接送往經(jīng)銷倉庫。433 生產(chǎn)庫存和經(jīng)銷庫存的對比把生產(chǎn)庫存和經(jīng)銷庫存進(jìn)行對比，可以進(jìn)一步了解生產(chǎn)庫存的性質(zhì)。所謂經(jīng)銷庫存，又稱市場庫存，常見于超

21、級市場或批發(fā)商行。制造廠家的成品庫存和備品備件庫存也屬于這一類。經(jīng)銷庫存的服務(wù)對象是市場客戶。這些客戶的需求往往是隨機(jī)的，起伏不定的，所以難以預(yù)知。在給定時(shí)區(qū)內(nèi)的總需求量等于許多客戶在這一時(shí)區(qū)內(nèi)各自需求量的總和。這類庫存的投資額是由市場方面的因素決定的。生產(chǎn)庫存是面向生產(chǎn)的。其目的在于管理生產(chǎn)過程中的物料流動。一旦庫存物料由生產(chǎn)庫存進(jìn)入經(jīng)銷庫存，對這一物料的生產(chǎn)庫存管理使命也就宣告完成。生產(chǎn)庫存所要滿足的生產(chǎn)需求可從生產(chǎn)計(jì)劃中推出，因而是可預(yù)知的。階段需求往往只包含為數(shù)有限的幾宗需求，而這些需求的唯一來源就是生產(chǎn)計(jì)劃。庫存的投資額是由生產(chǎn)方面的因素決定的。在制品是生產(chǎn)庫存特有的一類庫存項(xiàng)目。這

22、類庫存項(xiàng)目占用的庫存投資相當(dāng)可觀，其庫存量主要取決于生產(chǎn)提前期。因?yàn)閮深悗齑嬗兄镜牟町?，所以各自的管理方針和方法也就截然不同。為了確定經(jīng)銷庫存的投資額，我們必須在投資費(fèi)用（以及隨之而來的存儲費(fèi)用）和庫存物品的銷售額之間進(jìn)行權(quán)衡。要想獲得較高的銷售額，就得保證較高的供貨率，因而就要隨時(shí)備有大量的庫存。這就意味著庫存投資要增加。從理論上說，要想達(dá)到百分之百的供貨率，庫存投資就得無限大。然而，在確定生產(chǎn)庫存的投資時(shí)，卻不必作這樣的權(quán)衡。與市場需求不同，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)需求一般是已知和可以控制的。因而庫存的最低投資額可以由生產(chǎn)計(jì)劃來決定。超過這個(gè)最低投資額的多余投資也不會帶來額外的收益。生產(chǎn)庫存要求

23、有百分之介的供貨率，并且完全有可能以有限的庫存投資做到這一點(diǎn)。在經(jīng)銷庫存中，每項(xiàng)庫存物品的需求量必須通過預(yù)測求得。這些庫存物品都存在著不確定的因素。在這種情況下庫存補(bǔ)充（保持一定庫存儲備）的原則適用的。存在的問題是什么時(shí)候訂貨？訂多少貨？第一個(gè)問題很難給出確定的答案，而第二個(gè)問題則通常采用某種形式的經(jīng)濟(jì)訂貨批量算法來解決。在生產(chǎn)庫存中，庫存物料的需求是確定的，不需要進(jìn)行預(yù)測。不確定因素只是在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)才會碰到，因?yàn)橹魃a(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是市場需求，而市場需求是不確定的。在生產(chǎn)庫存中沒有必要人為地保持固定的庫存儲備。訂貨多少完全可以由生產(chǎn)的實(shí)際需要來確定。生產(chǎn)庫存的庫存量應(yīng)該并且完全可以與生產(chǎn)需

24、求的時(shí)間合拍。換句話說，在生產(chǎn)上還不需要某種物料時(shí)，這種物料就不應(yīng)該有庫存。在理想的情況下，全部生產(chǎn)庫存物料都應(yīng)該在生產(chǎn)線上，而倉庫是空的。也就是說，每一項(xiàng)物料在上道工序完工“入庫”后，就立即“發(fā)貨”給下道工序。能夠達(dá)到這種理想水平的生產(chǎn)庫存管理方法就是最好的方法。由于所要解決的問題和衡量標(biāo)準(zhǔn)的不同，所以關(guān)于訂貨時(shí)間、訂貨批量和庫存投資這三個(gè)對經(jīng)銷庫存來說是至關(guān)重要的問題，對于生產(chǎn)庫存卻有著不同的答案。第一個(gè)問題對生產(chǎn)庫存來說是很直截了當(dāng)?shù)?，那就是根?jù)需要的時(shí)間確定訂貨的時(shí)間。第二個(gè)問題可以在生產(chǎn)計(jì)劃上找到答案。第三個(gè)問題的答案取決于生產(chǎn)計(jì)劃和提前期，而不是像經(jīng)銷庫存那樣取決于庫存方針。在符合

25、生產(chǎn)目標(biāo)及滿足生產(chǎn)過程各種約束條件的情況下，維持最低的庫存投資水平永遠(yuǎn)是生產(chǎn)庫存管理的目標(biāo)。44 制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境441 四種不同的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境在考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的管理模式時(shí)，還應(yīng)注意到生產(chǎn)計(jì)劃的環(huán)境。不同的計(jì)劃環(huán)境對基本數(shù)據(jù)的設(shè)定和對管理功能的要求均有不同。一般說來，有四種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境：面向訂單設(shè)計(jì)，面向訂單生產(chǎn)，面向訂單裝配和面向庫存生產(chǎn)。面向訂單設(shè)計(jì)（ENGINEER-TO-ORDER，簡記為ETO）環(huán)境是指接受客戶訂單以后，將客戶需求進(jìn)行定義并設(shè)計(jì)產(chǎn)品。首先定義產(chǎn)品規(guī)格，然后開發(fā)物料清單，訂購所需物料并保留生產(chǎn)能力。整個(gè)交貨提前期包括設(shè)計(jì)時(shí)間、物料采購時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)間。這種生產(chǎn)計(jì)劃

26、環(huán)境主要用于高度客戶化的訂單。面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作已經(jīng)完成，而生產(chǎn)用的物料尚未訂購。在此環(huán)境中銷售量通常較小，而客戶則必須等待進(jìn)貨和生產(chǎn)所需的時(shí)間。全部交貨提前期包括物料采購時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)間。面向訂單裝配（ASSEMBLE-TO-ORDER，簡記為ATO）是指在生產(chǎn)的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。這些通用的零部件是在客戶訂貨之前就計(jì)劃、生產(chǎn)并儲存入庫存的。收到客戶訂單后，就把它們裝配成最終產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品有許多可選特征，而客戶又不愿等備料及生產(chǎn)所需的時(shí)間時(shí)，就可以采用這種生產(chǎn)計(jì)劃方法。面向庫存生產(chǎn)指的是收到客戶訂單以前，已經(jīng)開始生產(chǎn)。典型的情況是，產(chǎn)品放在倉

27、庫里等待客戶訂單。這種情況下，交貨提前期短，通常銷售量也很大。生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境決定了如何組織操作數(shù)據(jù)。每種計(jì)劃環(huán)境都有跟產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間和方式有關(guān)的特點(diǎn)。產(chǎn)品的復(fù)雜性，客戶愿意等待的時(shí)間以及銷售量，決定了哪種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境最合適。442 產(chǎn)品的生命周期和生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境的演變一個(gè)企業(yè)可能存在幾種不同的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境。事實(shí)上，每種產(chǎn)品都可能有不同的計(jì)劃環(huán)境。對于同一個(gè)企業(yè)和同一種產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境也可能隨時(shí)間而變化。去年采用面向訂單生產(chǎn)環(huán)境的企業(yè)，今年就可能轉(zhuǎn)成面向訂單裝配環(huán)境。生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境的演變與產(chǎn)品的生命周期有關(guān)。產(chǎn)品要走過與客戶需求量有關(guān)的生命周期，這個(gè)周期包括四個(gè)階段：產(chǎn)品投入期、增長期、成熟期和

28、衰退期。在產(chǎn)品投入階段，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境通常從面向訂單設(shè)計(jì)或面向訂單生產(chǎn)形式入手。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)部門關(guān)心的是找出生產(chǎn)產(chǎn)品的最佳方法，市場部門關(guān)心的是讓產(chǎn)品打入市場，工程設(shè)計(jì)部門關(guān)心的是產(chǎn)品規(guī)格。在產(chǎn)品增長期，需求不斷增長，在保持較低庫存的情況下，為了完成銷售目標(biāo)和改善對客戶的服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換成面向訂單裝配。這使計(jì)劃具有靈活性，而且能夠縮短對客戶訂單的響應(yīng)時(shí)間。在增長期，生產(chǎn)部門關(guān)心的主要是擴(kuò)充生產(chǎn)能力和對客戶訂單及時(shí)作出反應(yīng)。市場部門關(guān)心的是加強(qiáng)競爭和擴(kuò)大市場。工程設(shè)計(jì)部門關(guān)心的是改進(jìn)產(chǎn)品性能。成熟期要求隨時(shí)可以把產(chǎn)品發(fā)給客戶。在這個(gè)階段，客戶不愿意等很長時(shí)間，面向庫存的生產(chǎn)計(jì)劃

29、環(huán)境最適合這種要求。此階段生產(chǎn)部門關(guān)心的是降低生產(chǎn)成本和縮短生產(chǎn)時(shí)間，市場部門關(guān)心的是保持市場占有率，根據(jù)市場情況調(diào)價(jià)和增加銷售渠道，工程設(shè)計(jì)部門關(guān)心的降低產(chǎn)品消耗和尋找更有效的生產(chǎn)方法。在衰退期，客戶對產(chǎn)品的需求減少。在這種情況下，多采用面向訂單生產(chǎn)的計(jì)劃方式。這個(gè)階段，生產(chǎn)部門關(guān)心的是給少量的產(chǎn)品合理分配生產(chǎn)資源，市場部門關(guān)心的是淘汰這種產(chǎn)品的時(shí)間和方式，工程設(shè)計(jì)部門關(guān)心的是為舊產(chǎn)品提供服務(wù)和開發(fā)新產(chǎn)品。對于許多企業(yè)來說，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境隨時(shí)間而改變，這和產(chǎn)品的生命周期長短有關(guān)。對于不同的產(chǎn)品和企業(yè)，產(chǎn)品生命周期的長度是不一樣的。一種產(chǎn)品可能短到六個(gè)月，另一種產(chǎn)品又可能長至20年。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用

30、有利于競爭的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境。面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品可能以六星期為交貨提前期參加競爭；而在面向訂單裝配的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境下，同類產(chǎn)品可能三個(gè)星期就能交貨。所以，企業(yè)必須知道自己的產(chǎn)品處于生命周期的哪個(gè)階段，以便決定何時(shí)改變生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境。這種改變發(fā)生時(shí)，需要修改操作數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)功能和人的工作方法。45 訂單的生命周期訂單是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)所需處理的主要對象。對于任何一個(gè)企業(yè)來說，都有三類訂單需要處理：客戶訂單、生產(chǎn)訂單和采購訂單?？蛻粲唵畏从呈袌龅膶?shí)際需求情況，生產(chǎn)訂單反映為滿足客戶需求所必須完成的自制項(xiàng)目及其數(shù)量，采購訂單則反映為保證生產(chǎn)和客戶需求所必須外購的零部件和原材料及其數(shù)量。從訂單的角度看，企

31、業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動即是對以上三類訂單的循環(huán)往復(fù)的處理過程。為便于訂單的動態(tài)管理，我們應(yīng)用生命周期的觀點(diǎn)，把從接受（或者產(chǎn)生）一個(gè)訂單，進(jìn)而組織生產(chǎn)、采購、發(fā)運(yùn)直到訂單完成的整個(gè)過程稱為一個(gè)訂單的生命周期，并且把整個(gè)周期劃分為五個(gè)階段，對于不同階段的訂單賦予不同的狀態(tài)代碼，例如，用1、2、3、4、5分別表示這五個(gè)狀態(tài)，并使用不同的方法進(jìn)行管理。這五個(gè)階段或五個(gè)狀態(tài)分別是：初始、已確認(rèn)、準(zhǔn)備下達(dá)、已下達(dá)和完成。一份訂單中可以包括多個(gè)物料行，每個(gè)物料行也有相應(yīng)的五個(gè)狀態(tài)。訂單的狀態(tài)和物料行的狀態(tài)密切相關(guān)。因此，我們先來討論在MRP系統(tǒng)中訂單物料行的狀態(tài)含義。對于生產(chǎn)訂單和采購訂單中的物料行來說，初

32、始狀態(tài)即是MRP計(jì)劃狀態(tài)。表明這是MRP系統(tǒng)分析各類操作數(shù)據(jù)后給出的建議。此時(shí)的訂貨量和日期均可以由系統(tǒng)根據(jù)操作數(shù)據(jù)的變化而隨時(shí)加以調(diào)整改變。對于客戶訂單來說，初始狀態(tài)即是剛剛從客戶那里接到，尚未進(jìn)行處理的訂單。如果計(jì)劃人員根據(jù)各方面的考慮對一個(gè)物料行的訂貨日期和數(shù)量均已確認(rèn)，則該物料行的狀態(tài)即是已確認(rèn)的。此時(shí)交貨日期和數(shù)量已確定下來，MRP系統(tǒng)不能自動修改。如果由于外界的變化需要加以調(diào)整，那么這項(xiàng)工作只能早人來做。如果不但確定了交貨日期和數(shù)量，而且確定了與訂單相關(guān)的物料清單，則相應(yīng)的物料行即處于準(zhǔn)備下達(dá)狀態(tài)。對處于下達(dá)狀態(tài)的物料行，已確定了交貨日期、數(shù)量以及與訂單相關(guān)的物料清單，可以打印訂單

33、和領(lǐng)料單，可以進(jìn)行物料發(fā)放、接收和發(fā)運(yùn)。當(dāng)一個(gè)物料行所需的所有的物料發(fā)放、接收或發(fā)運(yùn)均已完成時(shí)，此物料行則處于完成狀態(tài)。訂單的狀態(tài)是根據(jù)其中物料行的狀態(tài)來確定的。一般來說，除完成狀態(tài)之外，其他訂單狀態(tài)的值取其中物料行狀態(tài)的最高值，而僅當(dāng)所有物料行狀態(tài)均達(dá)到完成狀態(tài)時(shí)，訂單才能達(dá)到完成狀態(tài)。以上五個(gè)狀態(tài)表明了訂單從建立到完成的全過程。一旦一份訂單經(jīng)歷了這五個(gè)狀態(tài)，那么，這份訂單所表達(dá)的工作任務(wù)也就經(jīng)歷了從計(jì)劃、執(zhí)行到完成的全過程。綜上所述，可以看出，三類訂單是一個(gè)企業(yè)中非常重要的動態(tài)信息。因此，管理好三類訂單是企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵任務(wù)。46 企業(yè)的物流、資金流和信息流凡是進(jìn)行物質(zhì)生產(chǎn)活動的企業(yè)，在生產(chǎn)

34、過程中都有物流發(fā)生。一般來說，由于企業(yè)的生產(chǎn)類型、銷售環(huán)境以及具體產(chǎn)品的不同，物流情況也不相同。但是，在總體上，任何一個(gè)企業(yè)的物流都有同樣的規(guī)律。這就是，首先都是從供應(yīng)商那里購入原材料，有的還購入一些零部件、半成品和包裝物等，然后把這些購入物料放入原材料庫和半成品庫，再根據(jù)需要送往生產(chǎn)車間進(jìn)行加工制造，制成新的半成品送入半成品庫，制成產(chǎn)品送入成品庫，發(fā)運(yùn)給客戶。把物流過程以貨幣形式反映出來即形成企業(yè)的資金流。這是財(cái)務(wù)工作管理的內(nèi)容。在傳統(tǒng)的手工管理方式中，會計(jì)工作的進(jìn)程是：算帳記帳結(jié)帳報(bào)帳。由于事后算帳，所以造成資金流滯后于物流。不僅起不到計(jì)劃與控制的作用，而且還把許多本來密切相關(guān)的事物割裂開

35、來。例如，財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門各自有一份庫存記錄，信息的冗余往往造成數(shù)據(jù)的不一致和管理工作上的矛盾。在更高的層次上也存在這種現(xiàn)象。許多企業(yè)將經(jīng)營規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃分開，其實(shí)經(jīng)營規(guī)劃不過是生產(chǎn)規(guī)劃的貨幣表現(xiàn)。MRP系統(tǒng)使得在管理上得以消除不必要的重復(fù)，減少沖突，提高了管理效率。實(shí)際上，在一個(gè)企業(yè)中物流與資金流是同步的。在MRP系統(tǒng)中對于物流和資金流的管理正是體現(xiàn)了這種同步。例如，在從原材料到成品的加工過程中產(chǎn)品的成本隨著加工的每一步逐漸滾加，最終形成整個(gè)產(chǎn)品的成本。這與傳統(tǒng)方法大不相同。MRP系統(tǒng)中會計(jì)事務(wù)處理多數(shù)伴隨著生產(chǎn)事務(wù)的處理（如庫存增減，物料在工序間和存儲貨位之間的移動等）。采購訂單和生產(chǎn)訂

36、單的跟蹤和監(jiān)控，以及各種數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的變動，均由系統(tǒng)同步地進(jìn)行。資金流反映帳目之間金額的增減。借貸隨時(shí)平衡，各種生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)人員掌握生產(chǎn)數(shù)據(jù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)人員也掌握了相應(yīng)的會計(jì)數(shù)據(jù)。煩瑣的入帳、過帳工作完全由計(jì)算機(jī)完成。各部門的資金占用、庫存價(jià)值的變化、各項(xiàng)費(fèi)用支出狀況、現(xiàn)金收支等情況，都可及時(shí)反映出來。伴隨著物流和資金流，必然發(fā)生信息流。例如，在一個(gè)機(jī)器制造企業(yè)中，供應(yīng)部門購入的原料和半成品，先登記入庫，然后按計(jì)劃由倉庫發(fā)往各個(gè)車間，進(jìn)行加工處理。加工好的合格零件和組件再送到裝配車間裝配成產(chǎn)品，包裝后發(fā)往用戶。在這一物流過程中，伴隨著復(fù)雜的信息流。例如，產(chǎn)品和零件的設(shè)計(jì)圖紙、零

37、件的材料消耗定額和勞動定額、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料供應(yīng)計(jì)劃和銷售計(jì)劃等等。此外，還要編制各項(xiàng)工作完成情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表。如果得不到這些信息或信息不暢通，就會造成物流的混亂。例如，某材料的庫存量已下降到最低儲備極限之下，這一信息如果不能及時(shí)反映到供應(yīng)部門，供應(yīng)部門就不能及時(shí)采取相應(yīng)措施，那么必然會造成停工待料，影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。因此，物流的暢通與否在很大程度依賴于信息流是否暢通。所以說，物流和信息流是相輔相成的，每一方都以對方的存在作為自己的存在前提，但主要還是信息流決定物流?，F(xiàn)代生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)勞動力、資金、設(shè)備、能源、原材料、空間、時(shí)間和信息投入相互作用的復(fù)雜過程。物流、資金流和信息流在生產(chǎn)過程中不斷流通，從而完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)和各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。流通得越順利，企業(yè)經(jīng)營得越好。任何停滯狀態(tài)的出現(xiàn)都會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。這其中，信息流是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，起著驅(qū)動和控制的作用。只有正向的和反饋的信息流暢通，才能使各個(gè)職能部門協(xié)調(diào)地工作，保證整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作按計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行。信息時(shí)代給整個(gè)世界帶來新的經(jīng)濟(jì)效益概念，財(cái)富將根據(jù)信息的傳播進(jìn)行流動。人們認(rèn)識到信息的暢通與否已成為一條新的國際標(biāo)準(zhǔn)，信息已成為現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)中最重要的因素，掌握了信息，就贏得