中曼集團公司人力資源三年發(fā)展規(guī)劃

1、中曼集團公司人力資源三年發(fā)展規(guī)劃2008-10-14企業(yè)可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為全人類面向21世紀的共同選擇， 其實質(zhì)就是既要考慮當前發(fā)展需要，又要考慮未來發(fā)展的需要。人才是第一資源，當前企業(yè)間的競爭從根本上講是人才的競爭。因此，人力資源能力建設已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最關鍵和最核心的問題。一、下大力氣抓好人才隊伍建設（一）集團公司人才觀集團公司人才理念是“以人為本，人才第一”；用人原則是“重品質(zhì)，重能力；重業(yè)績”、“人盡其才、人適其崗”、不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才國際化，用工當?shù)鼗?。集團公司要建成國內(nèi)一流，國際知名的跨國公司，就要吸引和培養(yǎng)大批一流的人才

2、，建功立業(yè)，共同拼搏。（二）人才來源？要進一步解放思想，面向社會、面向國際開放式用人，不分國度、不分地域、不分人種，公開公正選聘高層次人才，主要是單位的負責人和行業(yè)、部門的領軍人物以及重要的業(yè)務骨干，要提供寬松的生活環(huán)境和創(chuàng)業(yè)平臺，憑業(yè)績、憑能力享受待遇。要放開眼界，不能只局限于本行業(yè)內(nèi)人員，相關、相近行業(yè)優(yōu)秀人才，只要熱愛石油行業(yè)，也可引進、培養(yǎng)，使其盡快頂崗，以彌補集團公司迅速發(fā)展缺少的人才。對內(nèi)，要加強集團公司內(nèi)部后備人才的培養(yǎng)工作，積極開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計，促使員工個人發(fā)展目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，引導員工樹立與企業(yè)共同發(fā)展的理念，使優(yōu)秀人才安心工作，最大限度發(fā)揮個人價值，提高人力資

3、源的利用率。高度重視人才規(guī)劃工作， 建立長遠的人才梯隊。 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃， 開展人才盤點工作，建立人才庫，重視優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才,幫助他們在管理上、技術上有一個很大的提高，以適應集團公司發(fā)展的需要。在業(yè)績和能力考核中的優(yōu)秀員工、 技術比武和技能鑒定的優(yōu)勝者、 各個項目克難攻關的尖子人物、設計研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務骨干、以及開拓市場業(yè)績突出的高手，通過領導班子或群眾民主推薦和公開選拔，經(jīng)過綜合考核按規(guī)定程序進入集團公司各級人才庫，并按照要求確定目標、確定計劃、確定培養(yǎng)人員，認真開展后備人才培養(yǎng)工作。在做好骨干人才的引進儲備工作的同時， 對于一時解決不了的緊缺人才可以采取借用、項目合作、產(chǎn)品外包

4、、勞務結算等方式以解燃眉之急。（三）人才培養(yǎng)的原則一是整體性原則：無論從企業(yè)人才培養(yǎng)整體布局上，還是對人才本身知識、能力結構培養(yǎng)上，都要以整體為主，全面規(guī)劃，系統(tǒng)考慮。？?？二是人本原則：以人為本，人才是集團公司最重要的財富和最有價值的戰(zhàn)略資源，尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人才培養(yǎng)最根本的原則。三是責任原則： 人才培養(yǎng)工作不僅僅是人力資源部門的事， 而是公司主要領導乃至每一個員工的大事，因此必須合理分工，明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任，這是做好人才培養(yǎng)工作的關鍵。四是目標考核原則：管理是追求效益的過程，效益是管理永恒的主題。在對領導干部業(yè)績考核中，不能光

5、看經(jīng)濟指標，首先要看對人才培養(yǎng)的考核。（四）人才的發(fā)展完善職務晉升和崗位職業(yè)化兩條成才通道，努力為員工提供充足的個人發(fā)展空間。根據(jù)管理和技術工作的需要以及集團公司的實際情況，科學設置崗位，制定崗位標準規(guī)范，根據(jù)員工的能力和業(yè)績，經(jīng)考核合格進入相應職位，享受相應待遇，這是對員工進步的肯定。有些員工在本職崗位做得很出色，很有發(fā)展前途，但因各種情況不適宜做其他崗位工作，也可以盡職盡責在本職崗位持久做下去，做得更好更完美，我們稱為崗位職業(yè)化，這樣的員工一樣可以享受很好的待遇，得到豐厚的報酬。（五）員工聘用的基本政策按照“三重”原則，從能立足于與公司長期合作、對公司和個人發(fā)展有信心，事業(yè)心強，有吃苦精神

6、、且不畏挑戰(zhàn)、能夠勇于挑重擔者中，公開、平等、競爭、擇優(yōu)選聘，做到人盡其才、人適其崗。（六）創(chuàng)造適合產(chǎn)生人才的土壤和文化氛圍，穩(wěn)定人才隊伍為解決束縛企業(yè)發(fā)展的人才瓶頸問題， 一是要加大人才引進力度； 二是強化培訓機制；三是做好“水土保持”工作，防止人才大量流失。必須要有適合人才生存、成才的“土壤”，營造人才使展才華的舞臺。在招聘人才中我們堅持高標準，工作中注意認真培養(yǎng)，用人上按“三重”原則量才使用，分配上向人才傾斜，主要領導抓人才工作象抓生產(chǎn)一樣，有目標、有布置、有措施、有檢查、有總結。按照集團公司實施人才戰(zhàn)略和建立八大機制的要求， 著重解決有關穩(wěn)定人才的體制性障礙、制度性缺陷和管理上的漏洞，

7、并始終關注這些問題的整改情況。二、把各級領導班子建設成強有力的領導核心“在三至五年內(nèi)，把集團公司建成國內(nèi)一流、國際知名的跨國公司”，關鍵是集團公司各級組織都要有一個堅強、團結的領導核心。我們要按照科學發(fā)展觀要求不斷加強集團公司各級領導班子建設，為實現(xiàn)集團公司全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展提供強有力的組織保證。（一）教育引導各級領導班子和領導干部加強思想理論武裝，提高理論素養(yǎng)和政策水平，真正把精力用在面對市場經(jīng)濟如何保證集團公司可持續(xù)發(fā)展上，如何適應市場提高廣大員工整體素質(zhì)上，如何搶占市場先機克服困難帶領大家超額完成各項經(jīng)營生產(chǎn)任務上。要有大局意識，強化組織觀念，嚴格組織紀律，加大執(zhí)行力度。（二）要把培

8、養(yǎng)人才和后備干部作為考核班子業(yè)績的一項極其重要的工作，要改經(jīng)濟指標考核為目標責任制考核，要有指標，更要有目標，對完不成人才和后備干部培養(yǎng)、有悖于集團公司發(fā)展方針、政策和企業(yè)文化建設的做法，實行問責制，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。（三）各級領導班子是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的核心力量。加強領導班子民主集中制建設，保證領導班子高效運轉(zhuǎn)、科學決策，做到講原則、講民主，建立和健全保障班子團結和諧的制度和機制，進一步促進領導班子的團結協(xié)調(diào)，要建全從決策、執(zhí)行到結果全過程的監(jiān)督體制和機制建設，完善領導班子約束與激勵相結合、執(zhí)行與監(jiān)督相制衡的規(guī)范運行機制。（四）要建立健全領導班子和領導干部分工負責制，不斷改進工作

9、作風，提高班子執(zhí)行政策克服困難干事業(yè)的能力，做到清正廉潔，維護集團公司利益，創(chuàng)造齊心協(xié)力謀發(fā)展、群策群力促和諧的良好局面。（五）要有計劃、有目的堅持不懈地學習各種新知識，不斷提高領導能力和業(yè)務技術水平。（六）堅持以人為本、以對股東和員工負責的態(tài)度，使公司在效益有較大增長的同時，使員工的收入根據(jù)業(yè)績、能力和崗位的不同，逐步達到同地區(qū)同行業(yè)一流水平。（七）領導班子成員的專業(yè)結構要合理，年齡上形成梯次配備，既有懂得市場經(jīng)濟規(guī)律，多謀善斷，會經(jīng)營管理的人才，也要有與集團發(fā)展有關的主干行業(yè)、多學科、多專業(yè)、行業(yè)一流的技術干部組成。要求領導干部要堅持開拓進取，不斷創(chuàng)新，這是對工作魄力方面的基本要求。要發(fā)揚

10、真抓實干、務求實效的精神，增強工作責任感和緊迫感，把心思用在干事業(yè)上，不做表面文章，不擺花架子，把精力投入到抓落實中；真抓實干就要勇于負責，作為領導干部遇到困難和問題，不能推諉扯皮，攬功諉過，而應當敢做敢當，對于企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定等重大問題，要親自拿在手上,抓住不放，一項一項落到實處。要在攻堅克難上狠下功夫，不怕辛苦，不畏艱難，研究新情況，拿出新辦法，采取新措施，解決新問題，創(chuàng)造新業(yè)績，努力打開工作新局面，把我們集團的事業(yè)推向前進，使各項工作經(jīng)得起歷史的檢驗。三、建立科學合理的組織結構面對激烈的市場競爭，如何發(fā)揮管理者的群體作用，有效地管理復雜多變的對象，必須有適合企業(yè)發(fā)展的組織結構。只有進行合

11、理的權力和責任的劃分，科學的分工與協(xié)作，才能充分發(fā)揮組織結構的組織協(xié)調(diào)作用?？茖W的組織結構必須做到精簡、高效，職能分工合理、明確，既能發(fā)揮個人積極性、創(chuàng)造性，又能保持高度和諧和統(tǒng)一。必須避免職責不清、人浮于事、扯皮不止、效率低下，造成有權無責濫用職權，有責無權消極怠工的現(xiàn)象。組織結構隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變動而變動，但在一定時期內(nèi)應保持相對穩(wěn)定,這是穩(wěn)定政策和隊伍、提高管理水平的條件，是提高效率和效益的保證。我們現(xiàn)階段采用直線職能組織結構模式，但應盡量使結構扁平，加大管理幅度,減少管理人員，做到分工合理，權責適度。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和開拓新業(yè)務的生長點，可以根據(jù)業(yè)務需要和工作量單設機構，但應明確為

12、其負責的組織結構。四、優(yōu)化勞動組織形式，加強用工總量控制，建立建全崗位標準，實行“三定”管理改善勞動組織管理、加強人員結構調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，本著精簡、統(tǒng)一、高效的原則，合理設置、使勞動組織形式進一步科學化，人員結構進一步合理化，讓想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有位置。綜合考慮人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、信息溝通、企業(yè)文化等因素，科學優(yōu)化流程，確保勞動組織高效運作，形成能者上、庸者下、平者讓的機制。加強定員定編管理，制定勞動定員定額管理辦法，妥善推進人員結構優(yōu)化工作，提高勞動生產(chǎn)效率。集團公司根據(jù)各公司生產(chǎn)規(guī)模和勞動定員標準， 與各公司結合后核定下達各類用工總量調(diào)控指標，按照用工總

13、量調(diào)控指標，分類核撥薪酬總額。加強監(jiān)察考核，嚴禁計劃外用工。深入研究生產(chǎn)作業(yè)方式，合理配置人力資源，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務范圍和生產(chǎn)規(guī)模以及用工總量的調(diào)整變化情況，采取相適應的勞動組織形式。今年，在鉆井公司推行三班兩倒的勞動組織形式，在機械設備制造公司和燃氣銷售公司根據(jù)工作量推行兩班兩倒或三班三倒的勞動組織形式，提高公司經(jīng)濟效益。加強員工管理工作，根據(jù)生產(chǎn)和工作需要，及時調(diào)整勞動組織。嚴格勞動考勤制度，加強員工動態(tài)管理。通過素質(zhì)測評和業(yè)績考核，建立競爭上崗機制，穩(wěn)步推進員工競爭上崗工作，建立不勝任崗位工作員工的退出機制，促進人員結構優(yōu)化，減少冗員降低人工成本。五、建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分

14、配機制，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用薪資工作要圍繞人才開發(fā)、 人才引進和人才激勵開展， 通過對薪資總額的有效調(diào)控，和建立符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理特點的內(nèi)部薪資分配制度，引導用人單位調(diào)整各類人員薪資收入關系，拉開分配差距，建立吸引、穩(wěn)定、激勵人才的薪酬分配制度，推動和促進企業(yè)活力的增強和企業(yè)競爭力的提高。（一）、改進工資總額決定機制，管好用活薪資總額，增強單位薪資管理的責任和權力集團公司各所屬公司的工資總額實行與效益掛鉤和總量控制的辦法， 由各子公司編制下年度工資總額使用計劃并報集團公司審批；年底由集團公司經(jīng)營管理、審計監(jiān)察、財務資產(chǎn)和人力資產(chǎn)部門對單位的工作業(yè)績進行考核，并按規(guī)定標準最終決定各子

15、公司薪資總額的多少（要考慮效益、利潤、安全、新技術創(chuàng)新、企業(yè)以后的發(fā)展等因素）。為方便單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況發(fā)放員工薪資，在與考核結果掛鉤的基礎上，實行年度下達薪資計劃（注意留有員工工資增長和人才引進余地）、月度預撥的辦法，單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，自主運作工資計劃，年底算總賬兌現(xiàn)，集團公司實行監(jiān)控并對出現(xiàn)的問題及時預警，實現(xiàn)薪資總額管理的科學化和制度化。（二）、推進分配制度改革，建立以崗位績效工資為主要形式的工資分配制度建立與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致， 以勞動力市場價位為參考， 以崗位價值為基礎，以工作績效為導向，以企業(yè)效益為前提的薪酬制度和體系，形成“崗位靠競爭、競爭靠能力、報酬靠業(yè)績”、

16、“崗變薪變”的薪酬觀念,激發(fā)員工工作熱情，創(chuàng)造高績效、高效率。以有利于培育和增強企業(yè)的核心競爭力， 有利于強化企業(yè)的核心價值觀， 有利于吸引和留住企業(yè)的人才（特別是核心人才）為根本，認真開展薪酬設計工作。在薪酬制度設計中，以職位為基礎，以清楚明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、科學的組織結構設置和規(guī)范的職位體系為前提，要采用一切能采用的手段，量化工作量，車間實行記件工資制，井隊憑效益發(fā)工資獎金，管理者憑業(yè)績兌現(xiàn)薪酬，形成以一崗多薪的崗位績效工資制為主體、計件、提成等多種分配方式并存的分配制度，最大限度發(fā)揮薪資分配的激勵作用。鼓勵單位實行項目工資、 效益提成等多種工資分配形式， 加大績效考核結果與薪資掛鉤力度，

17、有利于人才的發(fā)展，有利于個人潛能的發(fā)揮。一是逐步使崗位績效工資標準與勞動力市場價位相適應， 參考崗位勞動力市場價位制定標準，凡是崗位的工資水平低于勞動力市場價位的，隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高快步調(diào)高，凡已超過勞動力市場價位的，要分析具體情況酌情增加工資。二是為了提高員工業(yè)務技術素質(zhì)， 鼓勵員工學習技術， 只有經(jīng)過考試考核達到本崗位上崗標準，具備干好本崗位能力，才能套入本崗位工資標準，使員工的崗位績效工資等級直接與本人的業(yè)務技術能力掛鉤考核確定。三是形成工資能增能減的機制。 員工薪資收入與企業(yè)效益和員工的實際工作業(yè)績掛鉤，隨效益和業(yè)績的變化相應變化。實際操作中，將崗位績效工資的50%與考勤和日常工作

18、掛鉤，另外50%與業(yè)績掛鉤考核。對于表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的單位和個人，可采用年終獎、單項獎等辦法，獎勵做出超額利潤業(yè)績的單位和員工，以體現(xiàn)對他們工作的肯定。對于實行年薪的員工在“責任、利益、風險”相一致的原則下，也要定出標準，定期考核審計，其年薪標準按能力高低調(diào)整，個人收入隨業(yè)績大小增減。四是簡化工資結構。結合崗位績效工資標準的調(diào)整，實行單元歸并，將按國家規(guī)定崗位員工應享受的有毒有害高溫保健等津貼納入崗位工資（方案中注明），提高崗位績效工資占員工收入的比重，促進以崗位績效為主要因素的工資分配制度的確立。（三）、加強考核兌現(xiàn)，合理拉開分配差距進一步加強單位內(nèi)部考核兌現(xiàn)工作， 促進薪資分配制度改革后

19、激勵和約束機制的完善。根樨各類人員崗位工作特點，制定科學的考核標準和符合實際的考核辦法，以公開公正的原則進行績效考核，依據(jù)考核結果進行薪資兌現(xiàn)，合理拉開差距，堅定不移向關鍵崗位、技術人才及突出貢獻人員傾斜，向優(yōu)秀員工傾斜，有利于能力強、業(yè)績好的員工得到較多的報酬。企業(yè)的業(yè)務骨干根據(jù)本人的能力、業(yè)績貢獻和崗位的重要程度，分為： 精英、 重要骨干、 骨干和一般員工。 企業(yè)精英工資的增長要超過市場高價位10%-15%重要骨干工資的增長超過市場中價位或達到市場高價位，一般骨干工資的增長要超過市場中價位，建立按勞計酬正常的工資增長機制。（四）、按照工資總額的增長低于經(jīng)濟效益增長，平均工資的增長低于勞動生

20、產(chǎn)率增長的原則，在企業(yè)效益大幅增長的同時，使單位員工的收入逐步達到同地區(qū)同行業(yè)一流水平。（五）、加強工資管理的基礎工作，提高管理水平1，加強員工工資數(shù)據(jù)庫建設。進一步健全員工的崗位標準、職務（工種）、學歷、技術等級和收入等臺帳，以及報表等信息管理，建立起快速準確的各類、各崗位員工工資收入分析系統(tǒng)，為工資系統(tǒng)改革提供決策支持。2,加強崗位研究。在現(xiàn)有崗位序列基礎上，針對各類崗位所要求的不同要素指標，研究科學合理的崗位評價和工作分析方法，開展崗位測評和描述，確定崗位的工作職責和對任職者的資格要求。3,做好員工業(yè)務技術考試、上崗資格考試和業(yè)績考核工作，為員工工資級別的確定和薪資的兌現(xiàn)做好基礎工作。（

21、六）、根據(jù)國家法律法規(guī)修訂和完善集團公司薪資支付辦法，進一步規(guī)范特殊情況下的薪資支付行為。六、深化績效考核工作，完善績效考核體系建立科學、 客觀、 公正、 適應公司戰(zhàn)略的績效管理體系是人力資源管理的長期任務。它是客觀評價選人用人的基礎，是實行按勞分配的依據(jù)，是調(diào)動人的積極性、實行優(yōu)勝劣汰提高隊伍素質(zhì)的有力措施， 只有建立科學合理的績效考評機制， 企業(yè)才能形成合力，形成一個團隊，齊頭并進，推動企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己斯ぷ魇侵赴凑彰鞔_的目標和要求， 對每個員工和管理者的工作績效、 工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。根據(jù)集團公司“三重”的用人原則，對管理人員試行日?？己?、年度考核或任期目標考核

22、，對專業(yè)技術人員推行目標考核或項目考核，對技能操作人員推行業(yè)務能力標準考核和勞動成果量化考核，制定和完善績效考核制度和辦法，形成符合集團公司實際需要的績效考核工作的評價體系。開展員工績效考核工作，要考慮到不同行業(yè)，不同層面，所在的崗位不同，所負的責任不同，所設計的內(nèi)容和科目也要有所不同，要兼顧科學合理、客觀公平、實事求是的原則。要進一步突出關鍵要素，優(yōu)化評價指標，量化考核標淮，簡化操作程序，重視結果應用?？荚u要素隨公司不同時期的成長要求應有所側(cè)重，堅持長期不斷開展下去，不斷認真總結，積極開展經(jīng)驗交流，有效推動集團公司員工績效考核工作，淘汰落后對別人也是一個教育和促進，使隊伍建設始終處于一個不斷

23、優(yōu)化的過程。在集團公司各級領導之間要建立定期述職制度， 使各級領導與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任，溝通情況列入對各級領導的考評。夯實績效考核基礎工作，考評結果要有記錄，規(guī)范健全基礎臺帳，建立員工績效管理系統(tǒng)和考評數(shù)據(jù)庫，根據(jù)不同類別員工的不同情況，合理設置考核單元和權重設置，對領導實行縱橫交互的多方位考評，對員工實行主管領導為主、同事為輔的考核方法。同時，每位被考評者都有申訴的權利，必須公平、合理對待每一個人?？荚u中自始至終要認真進行監(jiān)督，一旦查出不公正或報復的行為，必須嚴肅處理。七、抓好培訓，重在實效集團公司關心員工業(yè)務技術能力的成長和品德的優(yōu)化，抓好培訓工作，重在實

24、效，希望員工能伴隨著公司的發(fā)展而同步成長。根據(jù)企業(yè)的實際情況，加大全員培訓力度，重點在培訓效果上要有明顯突破，做到培訓工作緊貼生產(chǎn)需求，緊握市場脈搏，培訓要服務于人力資源的現(xiàn)實，以增加人力資源的技能存量為原則， 結合企業(yè)生產(chǎn)實際和員工素質(zhì)現(xiàn)狀， 認真落實培訓需求分析工作，做好培訓的設計和實施。培訓要從職位分析開始， 根據(jù)各崗位技術標準的不同要求和員工的差距進行業(yè)務和技能的培訓，同時針對企業(yè)進步和知識發(fā)展，采取多種培訓方式對員工進行技能的完善和更新。從機制入手，使之與考核、崗位能力評定、使用、待遇掛起鉤來，形成激勵和壓力。通過培訓，使員工獲得有利于完成工作任務的知識、技能，以提高員工的工作績效和

25、個人素質(zhì)。員工必須不斷學習才能符合公司的需要，市場競爭的殘酷性要求所有人員與時俱進，才能跟得上時代的發(fā)展，沒有上進心的員工就會自動失去在本公司成長的機會，公司的要求是嚴格的、規(guī)范的、公平的，對所有人都一樣。所有員工每年都應接受一定時間的培訓， 一般來講管理崗位員工每年培訓應不少于60學時，技術崗位員工每年培訓應不少于100學時，操作技術崗位員工每年崗位適應性培訓應不少于40學時，技能鑒定升級前培訓應不少于150學時，其中技能訓練不少于60%。為適應集團公司發(fā)展的需要，公司鼓勵員工業(yè)余時間自學和不斷進修，公司在政策上給予照顧與嘉獎。凡在考核測評中技術或能力不合格者，或培訓考核不合格者，可以調(diào)整崗

26、位重新培訓直至符合公司上崗要求。培訓記錄將作為考核、晉升的重要參考依據(jù)之一。培訓工作實行分級管理、 各負其責的辦法。 集團公司負責各公司領導和中層管理人員以及業(yè)務性強、責任較大的業(yè)務骨干的培訓，其他員工由各公司負責培訓。員工培訓工作列入集團公司和各單位年度工作計劃，與抓生產(chǎn)工作并重。切實抓好企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人員、一線生產(chǎn)骨干人員的培訓，也要加強轉(zhuǎn)變思維方式和思想觀念，傳遞企業(yè)文化與價值觀等知識的培訓。建立完善激勵機制，通過培訓不斷提高員工綜合素質(zhì)，提高員工所從事工作崗位的適應能力，讓人力資源得到充分利用。實行見習制度和輪崗制度?？紤]到培養(yǎng)后備干部的需要，實行見習制度，增設如見習平臺副經(jīng)理、見習技術員、見習司鉆等職，這樣有利于加快重要崗位后備人員培養(yǎng)成長；輪崗制度使干部的知識面更開闊，適應性更強，有力于干部業(yè)務技術能力進一步提高，有力于干部培養(yǎng)儲備。對后備人才的培養(yǎng)實行責任制。 每個管理崗位員工和技術崗位員工有責任培養(yǎng)后備人才，特別是各部門正職，更應簽訂目標責任書時明確后備人才培養(yǎng)任務，即在規(guī)定的時間培養(yǎng)出合格人才，要與收入掛鉤獎懲，這樣既解決了