波特五力分析模型(同名17156)

1、管理戰(zhàn)略管理6大工具-波特五力分析模型(一) 簡介麥克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。 用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。(二) 詳解五種力量模型將大量不同的因素聚集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供給商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛 在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一 種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和1.供給商的討價(jià)還價(jià)能力供給商影響一個(gè)行業(yè)競爭者的主要方式是提高價(jià)格

2、(以此榨取買方的盈利)，降低所提供 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1) 供給商所在行業(yè)的集中化程度。(2) 供給商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3) 供給商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4) 供給商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5) 供給商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6) 供給商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7) 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本。(8) '供給商前向一體化的戰(zhàn)略意圖。2 購買者的討價(jià)還價(jià)能力與供給商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或 要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為到達(dá)這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者

3、互相競爭，或者不從任何 單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個(gè)人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點(diǎn)例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費(fèi)者的 購買決策，這樣，零售商的討價(jià)還價(jià)能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購買者集團(tuán)的議價(jià)能 力：(1) 集體購買(2) 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3) 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4) 替代品的替代程度(5) 大批量購買的普遍性(6) 產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7) 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖3新進(jìn)入者的威脅 一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力， 并且要求獲得市場份額。 除 了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可

4、能使整個(gè)市場發(fā)生動(dòng)搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目 的地進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、 以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高說明未來的贏利性強(qiáng)，而 眼前的高利潤也頗具誘惑力。對于上兩種威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車 工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化裝品及保健品業(yè)產(chǎn) 品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。4替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。 如糖精從功能上可以替 代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸可能被火車替代等， 那

5、么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶 來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1) 替代品的盈利能力。(2) 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。(3) 購買者的轉(zhuǎn)換成本。 行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅， 而且客戶必面對行 業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。 除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市 場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí) (參見 SWOT 分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利 導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等

6、等，然后保 護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。邁克 波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競爭戰(zhàn)略 之父。 “波特五力模型 ”是近二十多年來企業(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。 “波特五力 ”的概念最早出現(xiàn)在他于 1979 年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論中題為競爭力如何塑 造戰(zhàn)略How Competitive Forces Shape Strategy的論文中。該論文的發(fā)表，歷史性地改 變了企業(yè)、組織乃至國家對戰(zhàn)略的認(rèn)識，被評為哈佛商業(yè)評論創(chuàng)刊以來最具影響力的十 篇論文之一。在他 1980 年出版的競爭戰(zhàn)略一書中，波特通過對行業(yè)和競爭對手的分析 方法工具，發(fā)

7、展和完善了這個(gè)模型。時(shí)至今日， 競爭戰(zhàn)略一書仍然是全世界戰(zhàn)略制定者 和 MBA 學(xué)生的核心必讀書籍。在以前的文章中我們曾經(jīng)談到， 商業(yè)概念的形成和被社會(huì)接受有其科學(xué)的必然性， 同時(shí)商業(yè) 概念也是時(shí)代的產(chǎn)物。 波特五力模型的出現(xiàn)同樣如此。 1980 年代前后，正值西方商界 對商業(yè)理論原則重新全面思考的年代。 該模型的問世于當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境恰好吻合。 這個(gè)時(shí)期 美國公司帶著恐怖的心情目睹了 1970 年代日本企業(yè)對美國逐個(gè)行業(yè)地大規(guī)模侵蝕。 美國公 司以為，這是日本公司以廉價(jià)勞動(dòng)力競爭的結(jié)果。直到 1970 年代末期他們才漸漸地意識到， 其原因遠(yuǎn)不是這么簡單。這時(shí)，波特積極倡導(dǎo)對競爭的本質(zhì)問題進(jìn)行全

8、面的研究分析。下面 簡單介紹一下波特競爭戰(zhàn)略思想形成的歷史背景。 波特在哈佛攻讀博士期間，曾經(jīng)受到其導(dǎo)師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德 ? 考夫教授的影響。 26 歲 博士畢業(yè)后，波特留校成為該校最年輕的教授之一。隨后，他離開哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，轉(zhuǎn)而成 為哈佛商學(xué)院的教師。這樣使他有更多的時(shí)機(jī)將他的學(xué)術(shù)理論原則廣泛應(yīng)用于商界的實(shí)踐， 因此他也成為嚴(yán)肅經(jīng)濟(jì)學(xué)派中最早投身于商業(yè)實(shí)踐的先驅(qū)者之一。 在哈佛商學(xué)院，波特的最 大奉獻(xiàn)是創(chuàng)造性地研究和開發(fā)了一套在公司層面、 行業(yè)層面乃至國家層面的競爭模型。 在研 究競爭模型過程中，他采納了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱為“結(jié)構(gòu) - 行為 - 績效研究模型”structure-conduct

9、-performanee paradigm，并把它應(yīng)用于商業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境當(dāng)中。在 1980 年出版的競爭戰(zhàn)略中，波特這應(yīng)寫道， “任何行業(yè)，無論在本國的還是國際， 無論是一個(gè)產(chǎn)品還是一項(xiàng)服務(wù)，競爭的規(guī)則就蘊(yùn)藏在五個(gè)競爭力量當(dāng)中 ”。他斷言，這五種 力量組成了競爭的全貌。最初，它們可能會(huì)被動(dòng)地理解為競爭的基本內(nèi)容。但是經(jīng)過波特的 深入剖析，展示給大家面前的是一個(gè)易于理解并利于企業(yè)參與市場競爭的框架模型。 對于戰(zhàn) 略制定者而言，在執(zhí)行任何可能影響一個(gè)公司戰(zhàn)略地位的戰(zhàn)略時(shí)， 這五種力量發(fā)揮著必不可 少的杠桿作用。波特認(rèn)為， “這五種競爭力量的集合力決定一家公司的贏利能力。這五種力量的能量強(qiáng)弱在 不同行業(yè)

10、中會(huì)有所差異，并且會(huì)隨著行業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化?！辈ㄌ匚辶δＰ停盒逻M(jìn)入者威脅。 新競爭者的加入必然會(huì)打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應(yīng)，也就 不可防止地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低。替代品的威脅。 市場上可替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受 到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力。如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這回減少你的利潤，其結(jié)果是影響收益率。供方的討價(jià)還價(jià)能力。 與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。 現(xiàn)有競爭者的競爭能力。 競爭會(huì)導(dǎo)致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì) 減少你的利潤。在后來的版本中，波特加進(jìn)了一般戰(zhàn)略

11、”Generic Strategies的概念。他認(rèn)為，還有三種一般戰(zhàn)略，即實(shí)施競爭戰(zhàn)略的各種方法。在波特的眼中，戰(zhàn)略就是如何競爭。波特的 一般戰(zhàn)略是：差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品被客戶認(rèn)為極有價(jià)值、獨(dú)一無二的，在某些行業(yè)中業(yè)績高于其它企業(yè)。 公司通過差異化將自己和競爭對手區(qū)分開。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采用這一戰(zhàn)略的公司開始變成行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。這里的低成本并非 放棄質(zhì)量和服務(wù)。一個(gè)低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢。它一般出售一種標(biāo)準(zhǔn)和樸實(shí)無華的東西。評僭在進(jìn)入者的因素二悅格優(yōu)勢、獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線、資金投入、政 府政策保護(hù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)梗大、要求資本規(guī)模大、 品牌影咆力、轉(zhuǎn)換成本高、專有分銷欒道、 報(bào)復(fù)性對擾

12、、獨(dú)康占有產(chǎn)品新逬入著威脅供方的篦中度、產(chǎn)磁星對快方的重要 性、投入的差異優(yōu)、投入朋成本和差異 化的影響、替代品投入的有在、前向一 體化的威脅、相對行業(yè)購買力中的成本供方行業(yè)內(nèi)竟?fàn)帉κ止┎﹥r(jià)能力現(xiàn)有競爭若的實(shí)力買方侃愉能力退出瞠礙.行業(yè)秦中度、固定成杏斶9加 值的多少、疔業(yè)増拄速度、斷續(xù)韻產(chǎn)龍 過剰、產(chǎn)品差昇度、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn) 知度.對手差異度、公哥利益關(guān)聯(lián)直替代品威脅侃價(jià)16力、嚙買規(guī)模、摯握拮恵.島 牌認(rèn)同度、愉格敏感度、后聞一體化、 行業(yè)內(nèi)買家的集中奩、有替代品選擇、 有激勵(lì)制蔗如收府補(bǔ)皿百轉(zhuǎn)勲戒本、買方對替代品的 偏好、替代品的性能枷格比集中戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略以 在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍

13、內(nèi)作出選擇”為基礎(chǔ)，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企 業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)的一個(gè)細(xì)分市場，通過實(shí)施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不清或既想與眾不同又 想成本領(lǐng)先的競爭對手。波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系：行業(yè)內(nèi) 的五種 力量一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進(jìn)入障 礙具備殺價(jià)能力以 阻止?jié)撛趯κ值?進(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛 在進(jìn)入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛?對手的進(jìn)入買方侃 價(jià)能力具備向大買家出 更低價(jià)格的能力因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了 大買家的談判能力因?yàn)闆]有選擇范圍是大頭豕喪失談判能 力供方侃 價(jià)能力更好地抑制大賣 家的侃價(jià)能力更好地將供方的漲價(jià)部分 轉(zhuǎn)嫁給顧客方進(jìn)貨量低供方的侃價(jià)能力就高，但集中

14、差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部 分轉(zhuǎn)嫁出去替代品 的威脅能夠利用低價(jià)抵 御替代品顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn) 品或服務(wù)因而降低了替代 品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品 的威脅行業(yè)內(nèi) 對手的 競爭能更好地進(jìn)行價(jià) 格競爭品牌忠誠度能使顧客不理 睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需 求波特認(rèn)為， 有時(shí)一個(gè)公司能夠成功地追求一個(gè)以上主要經(jīng)營目標(biāo)，盡管這樣做非常難。有效地實(shí)施任何一個(gè)一般戰(zhàn)略要求企業(yè)全身心地投入，如果要追求一個(gè)以上的經(jīng)營目標(biāo)， 就有可能削弱公司的組織資源，打亂組織安排?！比绻患夜静荒軋?zhí)行任何一種一般戰(zhàn)略，他很可能遇到了問題。用波特的話說，如果公司不能從這三種戰(zhàn)略中確定哪一種 -徘徊其間-它就會(huì)處在一種非常不利的戰(zhàn)略形勢?！辈ㄌ卣J(rèn)為，這種公司會(huì)缺少市場份額，投 資不足，缺乏采取低成本策略的決心，也不具備躲避低成本地位的全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化能 力，更沒有能夠在有限范圍內(nèi)創(chuàng)造差異化或低成本策略的集中度。”徘徊其間的公司必然會(huì)導(dǎo)致低收益。它要么會(huì)失去多數(shù)對低價(jià)產(chǎn)品有需求的客戶，要么必須從其他廉價(jià)公司那里搶