廣東人力資源管理師二級教材歸納-第四章績效管理

1、績效管理(素質測評體系:標準-標度-標志;內容-目標-指標(績效體系順序:指標-標志-標度-標準(有聯(lián)系有區(qū)別一、績效考評指標體系(因對象、目的、性質不同而不同(其實就是要什么素質+能力指標體系內容,2類:(結合考慮考評的目的和要求,側重成果還是過程1、按對象范圍,分2類:(1組織績效考評指標體系;(2個人績效考評指標體系(更多采用個人考核(1組織績效考評指標體系,按性質分4類(4種工作性質的崗位(2014-05-多生產(chǎn)性組織的績效考核(有客觀物質產(chǎn)出,以工作成果(生產(chǎn)數(shù)量、質量等為考核指標(及工作方式、組織氛圍 (2015-05-單技術性組織的績效考核(介于生產(chǎn)性與管理(服務性之間,考核指標

2、兼顧工作過程與工作成果管理性組織的績效考核;服務性組織的績效考核(無產(chǎn)出,指標以“整體素質、效率、出勤率、方式、氛圍等(2015-05-多(2個體績效考評指標體系(分類后,研究個人品質特征/工作行為、產(chǎn)出-收資料-找全部指標-篩選-確定根據(jù)對象和崗位性質(主要是工作性質(崗位橫向分類的結果來確定,若崗位分類無統(tǒng)一標準,則按崗位實際承擔者的性質和特點(橫向劃分:管理崗位+生產(chǎn)崗位,再在該兩大類崗位上劃分小類按生產(chǎn)中的地位和作用劃分:生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位,再在該4大類崗位上劃分小類2、按指標性質和結構及側重點,分3類(也就是按對象中的個人考評里要深入細分研究的3個內容(1品質特征

3、型績效考評指標體系,指標有:性格、態(tài)度、XX能力、知識面等(2014-11-多對性格特征和心理品質等潛能的全面準確測量和評定(大量應用于:招聘、人才甄選、晉升、績效等中 (2行為過程型績效考評指標體系,指標有:善于XX、鼓勵XX等動詞+任務說明員工如何表現(xiàn),采用何種方式方法完成任務(3工作結果型績效考評指標體系,指標有:產(chǎn)量、合格率、科研水平等(物質性/精神性生產(chǎn)技術經(jīng)濟指標 (2014-05-多說明完成的任務、達到的業(yè)績、組織貢獻率(2014-11-單有效的考核指標的作用,3個(考核指標是實施的基礎(戰(zhàn)略、內部管理、員工與組織的目標(2014-11-多 1、利于戰(zhàn)略的落實和達成(平衡計分卡,

4、卡普蘭和諾頓(2014-05-單,戰(zhàn)略能被描述被衡量才能管理指標體系來自于戰(zhàn)略的分解,將戰(zhàn)略轉化為明確的、量化的、可操作的內容,促進戰(zhàn)略的落實和達成2、有助于改善組織的內部管理(因提供了如效率、效益等與戰(zhàn)略目標相關的信息3、有助于引導員工的行為朝向組織正確的方向旨在“發(fā)展”而非“控制”,強調“改進和提高學習”而非“糾正錯誤的行為或活動”考評指標的來源(指標設計的前提和基礎,3個方面(從戰(zhàn)略、計劃、部門崗位職責、不足等3方面找指標 1、組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃(以戰(zhàn)略為導向,在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃上構建的考評指標的首要來源;關鍵績效指標的來源2、部門職能與崗位職責(崗位分析是績效指標設計的基礎性工作

5、3、績效短板與不足(企業(yè)存在的問題與改進程度、績效溝通與改進結果等針對性和可操作性要什么,考什么,即考核的是與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、完成崗位工作有關的內容缺什么,考什么,即績效短板與不足?？冃Э荚u指標體系設計原則,8性原則(因為指標繁多,所以要篩選(2014-05-單(2015-05-單1、針對性原則(實際出發(fā),體現(xiàn)對象的性質和特點2、關鍵性原則(體現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的支撐作用,關鍵性、戰(zhàn)略性的指標3、明確性原則(指標的內容、定義、解釋說明、公式等,精煉、直觀、通俗,少而精、規(guī)范化和標準化4、獨立性原則(界限明細,不重復5、完整性原則(完整反映對象各方面,多角度考評,全面衡量6、合理性原則(指標準確反映對象

6、的績效;指標科學引導員工行為7、科學性原則(以科學設計思路為依據(jù),科學研究方法,測量工具,采集分析數(shù)據(jù)等,體現(xiàn)工作性質和特點8、可測性原則(因指標變量本身具有變異性以及考評過程的需要設計方法,6個(即如何找到并確定指標(2014-11-多1、要素圖示法(崗位分析找指標,畫圖表示,專家+有關人員篩選確定據(jù)某類員工績效特征(崗位分析,列出相關要素/指標,圖表描繪(要素分析圖的橫坐標為要素,縱坐標為程度分析研究(專家和有關人員作圖并集中意見篩選確定績效要素(按程度分檔,據(jù)少而精原則選取考評要素/指標的需要程度分3檔(絕對需要考評、較為需要、需要或5檔(極高-幾乎不需推銷員的5個績效考核要素:銷售額及

7、其增長率、銷售費用、合同履行率、服務態(tài)度、客戶投訴率2、問卷調查法(想想當初的問卷調查時怎么做的就好了調查表中列出要素/指標,簡單界定各要素/指標有關人員填寫收集、征求意見定要素7個步驟(1-4,收集信息,定指標,界定指標,定問卷形式等-設計問卷-發(fā)放問卷-回收問卷(1據(jù)考評目的和對象,查閱崗位說明書,結合現(xiàn)場調查,采集與績效有關的要素/指標數(shù)據(jù)和資料(2列出所有影響和制約績效的要素/指標,并初步篩選(3用簡潔精煉的語言或計算公式準確界定要素/指標的概念及外延(4據(jù)調查目的和單位情況,確定問卷的形式、調查對象和范圍及具體實施步驟和方法(5設計調查問卷(問題應直截了當,不能有歧義、含糊不清,推敲

8、措辭;開放式或封閉式;邏輯性、先易后難(6發(fā)放調查問卷(7回收調查問卷,整理匯總、統(tǒng)計分析,取得結果3、個案研究法(典型人物研究(人物工作情況+典型資料研究(人物/事件文字材料(成功OR失敗OR兩者4、面談法(個別面談法(某類崗位-共性和相關性指標-專家篩選+座談討論法(5-8人座談討論,集思廣益5、經(jīng)驗總結法(據(jù)特定時期用人政策、單位情況、經(jīng)驗等確定考評要素,或參照權威及同行的考評經(jīng)驗6、頭腦風暴法(最負盛名促進創(chuàng)造力,亞力克·奧斯本(決策更易被接受(確定特殊崗位績效指標時采用目的:尋找新的、異想天開的解決難題的途徑和方法(通過“神侃”解決問題(2014-11-單4個基本原則:(1

9、任何時候不批評別人的想法;(2思想愈激進/開放愈好;(3強調產(chǎn)生想法的數(shù)量;(4鼓勵別人改進想法。被推廣的根本原因:強調團隊合作精神和發(fā)揮集體的力量考評指標體系設計程序,4步驟(2014-05-單-排序(2014-11-單1、工作分析,確定指標(據(jù)考評目的,分析研究工作內容、性質、素質、工作方式等,初步確定績效考評指標2、理論驗證,使指標具有科學性(依據(jù):基本原理、原則3、進行指標調查,確定指標體系(用設計方法(6種進行指標調查,確定指標體系(幾種結合使用更準確4、進行必要的修改和調整(1考評前的修改:進一步調查分析,領導、專家討論、相關主管意見等,修改、補充完善體系(2考評后的修改:據(jù)考評過

10、程及結果應用之后,發(fā)現(xiàn)問題,對比分析,修改,使其更充實和完善二、績效考評標準(對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度(標準=標度(級別包含的范圍的規(guī)定,級別差異的規(guī)定,單位標準+標志(級別的特征規(guī)定,符號無意義考評標準(考評尺度的類型4類,(實際上就是素質測評體系中標度的類型1、量詞式的考評標準(差異程度2、數(shù)量式的考評標準(具有量化意義的數(shù)字表示等級水平=離散型(等級間不連續(xù)+連續(xù)型(等級間數(shù)字連續(xù)3、等級式的考評標準(等級字母、字詞、數(shù)字4、定義式的考評標準為指標確定考評尺度,即確定了指標的目標值(是指標體系的基本構成要素二、績效考評標準(指標“質化”,標準“量化”,只有量化,才能提高考

11、評質量、發(fā)揮功能、對比找優(yōu)缺,定目標考評標準設計原則,4個1、定量準確原則:(1標準應達到準確量化的要求;(2標準的定量準備:標準的起止水平合理;標準含義、差距合理(等距;等級檔次數(shù)量合理(3-9個2、先進合理原則:既反映企業(yè)生產(chǎn)技術和管理水平,又具有一定超前性,杜絕結果的偏向,(70%-80%達到標準3、突出特點原則:針對崗位及被考評人素質結構制定4、簡明扼要原則:標準的定義、計算公式和說明,應大眾化語言和詞匯,表達簡明扼要,避免專業(yè)性強的術語。三、績效考評標準量表(即標準的量化4類(心理學和測量學的角度:(2015-05-簡答(2015-05-多-按測量水平不同量表的分類1、名稱量表(類別

12、量表,對一個類別/變量的特征指派數(shù)字或其他標志(無大小的含義,如1為男,最低的形式通過統(tǒng)計,可以掌握某種數(shù)字/符號/標記出現(xiàn)的次數(shù)或頻數(shù)2、等級量表(位次量表,根據(jù)一個類別/變量的特性和分類原則,量表類別只有序列性,但不表示差距是相等的3、等距量表,含類別和等級量表的性質+差距相同,沒有絕對零點,只可加減運算,不好做乘除運算(2014-11-單 (2015-05-單心理學家重視,因(1加減或乘除同一常數(shù)到每個觀測值,并不破壞數(shù)值的關系(即等距量表上的測值可轉換到另一參照點和單位不同的等距量表;(2廣泛應用統(tǒng)計方法,如均數(shù)、變差、相關系數(shù)、應用t、F檢驗等 4、比率量表,含類別、等級、等距的特征

13、,+只有實際意義的絕對零點,(零表示不具有該屬性或特征,最高形式(2014-11-單科學家認為較理想的量表,應用統(tǒng)計方法除了等距量表的外,還有幾何平均法、相對差異量等四、績效指標、標準的評分方法(計分方法,2類(2015-05-簡答1、自然數(shù)法(按每個等級上設的自然數(shù)數(shù)量,分2種:(1一個自然數(shù);(2多個自然數(shù)(百分制、非百分制2、系數(shù)法,分2種(1常數(shù)法,評定結果=常數(shù)(a*要素分值(x;(2函數(shù)法,模糊數(shù)學中隸屬度函數(shù),如等級A(0.8-0.7直接計分(考評人員直接打分;間接計分(考評人員只判斷等級,分值統(tǒng)一由專門人員匯總,減少個人干擾五、關鍵績效指標法(KPI:Key Performan

14、ce Indicator,一種新的考評方法,一種新的績效管理模式-戰(zhàn)略導向概念:檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標,層層分解,提取可操作性的戰(zhàn)術目標,并轉化為考核指標,借用這些指標,從事前、事中、事后多維度,對組織或個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。核心:從眾多指標體系中提取重要性和關鍵性指標(衡量戰(zhàn)略實施效果+確定新型激勵約束機制+轉化目標戰(zhàn)略導向的KPI體系,3個意義(2014-11-多1、一種激勵約束員工行為的新型機制,發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用2、層層分解戰(zhàn)略目標,員工個人行為與部門目標相結合,有效詮釋與傳播企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,是戰(zhàn)略規(guī)劃的工具3、徹底改變傳統(tǒng)以

15、控制為中心的管理理念,強調行為激勵,激發(fā)斗志,調動積極性、創(chuàng)造性、主動性。戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考評體系的區(qū)別,4個(2014-05-多1、從考核目的看,以戰(zhàn)略為中心,設計與運用為戰(zhàn)略目標服務;以控制為中心,設計與運用源于控制意圖2、從產(chǎn)生過程看,組織內部自上而下戰(zhàn)略層層分解產(chǎn)生;組織內部自下而上據(jù)個人以往績效與目標產(chǎn)生3、從構成看,財務與非財務指標相結合,關注短期效益,兼顧長期發(fā)展,傳達結果及過程;財務指標為主,非財務指標為輔,注重過去的考評,與改進行動和戰(zhàn)略需要脫鉤。4、從來源看,源于戰(zhàn)略目標與競爭的需要,有助于推進戰(zhàn)略實施;與戰(zhàn)略相關度不高,源于特定程序,即對過去行為和績效的修正

16、,與個人績效好壞相關。六、績效管理活動中,因3個原因,使管理者常遇到2類困難:(因為存在困難,才要提取KPI3個原因1、績效管理的參與者對考評結果(應當是什么并不清楚2、績效管理的參與者即使知道工作績效應從哪些方面進行考核,也不知道該如何去衡量3、考評對象和范圍的多樣性,增加了指標選擇的難度。2類困難1、可選擇的指標很多(財務性+非財務性,數(shù)量+質量,相對數(shù)+絕對數(shù),不知道選擇哪些指標作為考評內容2、很多崗位工作(如管理性、技術性崗位難以找到客觀的量化績效指標為何強調提取和設定關鍵績效指標,4個原因(2014-05-簡答1、從績效管理全過程看,不提取就無法提高組織或員工個人的績效(因無法知道績

17、效表現(xiàn)與期望的差距,及差距的程度;無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料,無法檢查和對比是否正的提高了2、對管理者而言,關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評,能把握全局,明確目標,突出重點,簡化程序,滿足績效管理各種需要。3、對被考評者而言,績效指標有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。4、滿足企業(yè)績效管理的科學性、有效性、可靠性和準確性的需要完整的績效指標、標準體系,具有4個基本特點:(體現(xiàn)工作產(chǎn)出、突出貢獻率、明確權重、跟蹤比較1、能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出(創(chuàng)造的價值2、采用關鍵績效指標和標準突出員工貢獻率3、明確界定關鍵性工作產(chǎn)出(增值指標的權重4、能夠跟蹤檢查

18、團隊與員工個人的實際表現(xiàn),以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準件進行對比分析。七、關鍵績效指標選擇關鍵績效指標原則,5個(既是管理的基石,又是績效溝通的共同語言1、整體性(定量化+行為化、指標+標準(2014-11-單2、增值型(對價值和業(yè)務重點產(chǎn)生影響;連接個體與組織績效的橋梁3、可測性(明確界定、簡便易行的計算方法、利于采集和處理,保證資料可靠性、公正性、準備性4、可控性(結構+內容、先進+落實、大小+高低,通過努力是可以達到的,不能可望而不可及5、關聯(lián)性(時間+空間,利于組織和個人目標的確定、實施、執(zhí)行和評估,利于上下級問題溝通,促進績效提高提取關鍵績效指標的方法,3種(2014-11-單(

19、201511預測,提取KPI的方法,及原則SMART1、目標分解法(平衡計分卡設定目標(建立財務+非財務指標的綜合指標體系對績效水平進行監(jiān)控,3個步驟(1確定戰(zhàn)略總目標和分目標戰(zhàn)略目標據(jù)內外環(huán)境+自身發(fā)展狀況確定,不斷變化調整(2進行業(yè)務價值樹的決策分析(業(yè)務重點(戰(zhàn)略目標重點即關鍵績效的領域評價戰(zhàn)略方案/計劃,按貢獻排序,建立價值體系,找出有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素,確定關鍵部門+崗位(3各項業(yè)務關鍵驅動因素分析,2個工作關鍵驅動因素的敏感性分析,找出最具影響的財務指標;將之后的財物價值驅動因素與現(xiàn)行的非財務價值驅動因素連接(平衡計分卡,目標分解建立的聯(lián)系2、關鍵分析法,收集+處理多方信息,

20、尋找一個企業(yè)成功的關鍵點,導致成功的原因,并對關鍵點跟蹤和監(jiān)控基本思想:獲取成功或市場領先地位的關鍵因素,提煉成功的關鍵績效模塊,分解關鍵因素,細分指標3、標桿基準法,企業(yè)自身的關鍵績效行為VS領先的、最具影響的、最具競爭力的企業(yè)的關鍵績效(基準3種標桿企業(yè):(1本行業(yè)領先的最佳企業(yè);(2國內領先地位的最優(yōu)企業(yè);(3世界領先地位的頂尖企業(yè)選擇標桿很重要(知方向、差距、重點、改進,但一味模仿,也會誤入歧途七、關鍵績效指標提取關鍵績效指標的程序和步驟,5步(2014-11-簡答(2015-05-單-排序1、利用客戶關系圖,分析工作產(chǎn)出(為客戶做了哪些貢獻、工作(2015-05-多-特點客戶關系圖:

21、通過圖示的方法,顯示某一團隊或個體對組織內部和外部客戶的工作產(chǎn)出,3個作用:(1可觀察到某一團體或個體為哪些內外客戶提供了工作產(chǎn)出;(2全面掌握工作產(chǎn)出的具體項目和構成;(3可分析內外客戶對工作產(chǎn)出的滿意度,設定衡量的績效指標利用客戶關系圖界定工作產(chǎn)出并確定績效指標的好處,3個(1用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊績效與組織內外部聯(lián)系起來,增強客戶服務意識;(2清晰顯示團隊或個體對組織的貢獻率;(3直觀,更全面、更深入掌握團隊和個體的工作產(chǎn)出,不會遺漏較大或重要的考評項目。(4應用范圍廣,可用于企業(yè)下屬職能、業(yè)務部門+各部門內部各類崗位+團隊工作產(chǎn)出評估+員工個人工作產(chǎn)出2、提取和設定績效考評指標從

22、工作產(chǎn)出中匯總,運用SMART原則,考慮指標性質和特點,提取關鍵指標(Specific-具體的;Measursble-可衡量的;Attainable-可達到的;Relevant-相關性;Time-bound-有時限的(1具體的,切中目標,適度細化,隨情景環(huán)境變化;(2可衡量的,數(shù)量化的、行為化的、數(shù)據(jù)或信息可獲得(3可實現(xiàn)的,付出努力后可以實現(xiàn),適當時空范圍可實現(xiàn)(避免過高過低(4相關性的,密切相關(5有時限的,可采用時間單位計量,關注產(chǎn)出效率(避免過長過短按關鍵指標性質,關鍵指標分4類(2014-05-多(1數(shù)量指標,如產(chǎn)量、利潤、銷售額等;可通過工作記錄、統(tǒng)計報表等方式獲得(2質量指標,如

23、破損率、獨特性等;可通過生產(chǎn)記錄、上級評估、客戶反饋等方式獲得(3成本指標,如單位成本、投資回報率等,可通過財務方面獲得(4時限指標,如供貨及時性、周期等,可通過上級評估或客戶評估等方式獲得3、根據(jù)關鍵指標設定考評標準,解決“如何”、“怎樣”“完成多少”的問題對數(shù)量化的指標,標準表現(xiàn)為一個范圍(超出或低于;對非數(shù)量化的指標,要從客戶角度設定標準,明確界定,劃分等級關鍵點:控制關鍵績效指標標準水平,KPI標準水平分3類(2014-05-簡答(1先進的標準水平(本行業(yè)、國內同類行業(yè)、國際同類行業(yè)的先進水平(2平均標準水平(本行業(yè)平均、國內同類行業(yè)、國際同類行業(yè)的平均水平(3基本的標準水平(期望被考

24、評者達到的水平,經(jīng)努力就可以達到的水平(作用:判斷員工績效是否滿足企業(yè)基本要求;用于:非激勵性工資待遇,如基本工資4、審核關鍵績效指標和標準,確保全面客觀反映績效,科學性、可行性、可測性、實用性,審核要點5個(1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品(若最終結果可界定和衡量,則盡量不去追究過程中微小的細節(jié)問題(2多個考評者對同一績效指標和標準進行評價,其結果是否具有可靠性和準確性(若按SMART則可以(3關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(指標的代表性問題(4關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性(5關鍵績效指標的考評標準是否預留出可超越的空間(合格工作產(chǎn)出的標準,超出者為優(yōu)秀5、

25、修改和完善關鍵績效指標和標準(跟蹤調查被考評者在績效指標上的實際表現(xiàn),抽樣調查跟蹤調查前,制定可操作性的跟蹤調查計劃,回答“采取哪些、多少、時間段的數(shù)據(jù),誰采集、接收、完成等;制定計劃后,檢查計劃是否能跟蹤調查、保證數(shù)據(jù)等八、設定關鍵績效指標(KPI時常見問題與解決方法,4類(過多、不全面、耗時多、缺乏空間1、工作的產(chǎn)出項目過多(如列出了15-20個工作產(chǎn)出刪除與目標不符合的;比較貢獻率,將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到更高類別;合并同類項2、績效指標不夠全面(如應從質量、數(shù)量、時限、成本衡量,但只給了數(shù)量標準設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標3、對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多(如正確回答客戶問

26、題的比率跟蹤“正確率”較困難的,可調整為跟蹤“錯誤率”4、績效標準缺乏超越的空間(如使用零錯誤率或100%,從不、總是等指標100%的可以保修;如果不是必須要達到的,就修改標準九、績效監(jiān)控(績效期間,管理者與員工之間的持續(xù)績效監(jiān)控是績效管理最直接發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)管理者績效監(jiān)控的任務,2項1、通過持續(xù)不斷的溝通,對員工工作給予支持,并修正工作任務實際完成情況與目標間的偏差2、記錄員工工作過程中關鍵事件或績效數(shù)據(jù),為績效考評提供信息?？冃ПO(jiān)控始終關注員工工作績效,旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織績效(2015-05-單-工作績效管理者的管理水平+對下屬輔導水平(因領導-持續(xù)有效溝通-指導工作

27、-提高績效,構成績效考評的重要方面績效監(jiān)控內容與目的具有高度一致性,體現(xiàn)在:1、監(jiān)控內容:績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況,及態(tài)度行為2、績效監(jiān)控的具體內容:績效計劃中確定的要素、指標和目標;3、監(jiān)控過程得到的信息是績效周期結束時考評階段所需(實際上,績效監(jiān)控就是在觀察績效實現(xiàn)情況績效計劃+績效監(jiān)控+績效考評,3者內容保持一致,保證整個管理系統(tǒng)的有效性。有效性的績效監(jiān)控(有時也是績效輔導,績效管理中歷時最長的階段關鍵點,3個(201511預測,績效監(jiān)控的關鍵點1、管理者領導風格的選擇和績效輔導水平(不會指導就不是有效的,不愿指導就是最差的2、管理者與下屬間績效溝通的有效性(決定了績效管

28、理是否發(fā)揮作用(無溝通則失去存在的意義3、績效考評信息的有效性(若該過程中未進行有效性的調整和落實,就會“就人評人”,導致考評失敗十、績效輔導(績效監(jiān)控過程中,據(jù)計劃采取恰當?shù)念I導方式指導下屬不偏離戰(zhàn)略目標,提高績效和素質的過程合格的指導者不一定是專家;指導關注的基本問題:幫助員工學會發(fā)展自己(監(jiān)控工作過程,發(fā)現(xiàn)問題,進行指導,培養(yǎng)技巧和能力優(yōu)秀指導者或管理者使績效輔導發(fā)揮3個作用:1、與員工建立一對一密切聯(lián)系,提供反饋,幫助制定能“拓展”目標的任務,并在困難時提供支持2、營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍,使其從經(jīng)驗中學習(自身反思、他人經(jīng)驗,自我挑戰(zhàn),新知識3、為員工提供學習機會,使

29、其有機會與不同的人一起工作。輔導的時機(即什么時候輔導,4個時機(同時需持續(xù)監(jiān)督績效信息,而非被動偶爾為之,收集數(shù)據(jù)有的放矢(201511績效輔導時機和方式1、當員工需要征求管理者的意見時(如,員工請教問題,征求看法-輔導2、當員工希望管理者解決某個問題時(如,遇到障礙希望得到幫助-傳授知識3、當管理者發(fā)現(xiàn)一個可以改進績效的機會時(如,發(fā)現(xiàn)某項工作可以更好完成-指導新技能4、當員工通過培訓掌握新技能時,管理者指導其使用新技能。輔導的方式(權變觀點,了解指導風格和應用時機,3種1、指示型輔導(對缺乏技能的員工,給予提示,傳授技能,跟蹤執(zhí)行情況2、方向型輔導(員工有基本技能,但會遇到特殊情況無法處

30、理,給予方向性引導3、鼓勵型輔導(員工有良好的技能,管理人不必介入具體細節(jié),只給與適當建議,使其充分發(fā)揮創(chuàng)造力十一、績效溝通(績效管理的核心,貫穿于管理的整個過程,沒有溝通就沒有有效的管理(實質性的面談概念:考核者與被考核者就績效考評反映的問題及機制本身存在的問題展開實質性的面談,尋求應對策略,服務于績效改善作用,5個1、幫助前瞻性地發(fā)現(xiàn)并解決問題,聯(lián)系管理者與員工2、管理者與員工就問題討論,共同解決,排除障礙,達到共同進步和提高的目的3、有助于及時了解內外部管理問題,防患于未然,降低管理風險4、有助于員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,推動整體戰(zhàn)略目標的達成5、推動構建和諧的企業(yè)文化

31、,建立優(yōu)秀人力品牌?？冃贤ǖ膬热?4個(從目標的設定到考評,共4個階段,雙向溝通1、績效計劃溝通,2個方面(1目標制定的溝通(千斤重擔眾人挑,人人頭上有指標如,組織-部門的藍圖是什么,員工期望-崗位任務,完成與未完成的后果等(2目標實施的溝通如,實施手段、關鍵環(huán)節(jié)、資源等2、績效輔導的溝通(將問題解決在執(zhí)行過程中如,跟蹤監(jiān)督員工實施目標的手段,防止犧牲長遠(整體利益追求短期(局部利益、不擇手段、違規(guī)等3、績效反饋溝通(考評后反饋給員工(做了什么,怎樣、為什么等,分析成功的原因和失敗的教訓如,失敗是內因(員工能力、態(tài)度等還是外因(環(huán)境or企業(yè)內部制度等不合理成功是個人努力(再接再厲,分析優(yōu)劣還

32、是外部環(huán)境有利(政策、市場等優(yōu)勢時間性4、績效改進溝通(因考評的完成是終點也是起點,過去與未來(最后檢查改進的效果如,能力不足-培訓;經(jīng)驗不足-鍛煉機會;態(tài)度-批評教育(懲罰、辭退;外部問題-完善制度、機制等?？冃贤ǖ闹匾?3個1、通過溝通,才能設定共同認可的績效目標(1對結果優(yōu)劣標準“心中有數(shù)”,方向和動力,量化標準(2失去溝通,影響員工對績效目標的了解和認可,造成制定的目標偏離實際、空洞、片面甚至重大失誤(離籃筐最近的人,離總冠軍最近-離基層最近的人,離真理最近2、通過溝通,才能在履行目標職責中不斷勘誤,提高效率(1員工業(yè)績反饋,管理者業(yè)績指導的階段(績效管理流程中串聯(lián)績效目標管理過程

33、的重要環(huán)節(jié),貫穿始終(2良性時,溝通提升,后期期望,幫助;惡性時,降低負面影響,止損,改進方法,避免成為“罪人”3、通過溝通,才能使績效目標考核思想深入人心,考核結果令人信服(1認識到考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展,清除和澄清對考核的錯誤及模糊認識(2績效管理不是“殺手锏”,不是“走過場”,不是為了制造差距,而是實事求是挖掘長處,發(fā)現(xiàn)短處,改進(3傳遞工作要領、目標及價值觀等?？冃贤?每一次交流都是一次具體的溝通,不管口頭還是書面(面談是最重要的方式的方式,2類1、正式的績效溝通,2種(1正式的書面報告(匯報工作、了解情況和問題、提出“建設性”意見優(yōu)點:簡單易行,提供

34、文字記錄,避免額外的文字工作缺點:浪費時間,制造文字垃圾(因優(yōu)點中的簡單易行,缺乏了面對面的會談,使溝通成為單向的信息流動員工認為是增加額外的負擔(不受歡迎,應付了事?？朔秉c的方式:結合其他溝通方式(如從報告中了解到問題,再到現(xiàn)場指導解決,或面談讓員工決定報告的內容,統(tǒng)一樣表(如目標進展情況、遇到的問題、建議和意見等(2定期會面(最常見:1對1會面;團隊會談優(yōu)點:交流的最佳機會,親近感,培育團隊精神、鼓勵團隊合作注意2個問題:(會談最大的問題是易造成事件的無謂耗費管理者應掌握一定溝通技巧(溝通頻率據(jù)員工情況,安排溝通頻率(團隊各員工的工作安排1對1會面應讓員工了解面談的目的和重點,問題集中在

35、解決員工面臨的問題上,使會談具有實效;應鼓勵員工自我考評和報告;記錄重要信息(尤其計劃性的事務(信息只在兩人間共享,對團隊工作不足夠團隊會談重點:恰當?shù)慕涣鲀热?解決問題的最好方式:群策群力;注意:明確會議重點、控制會議進程(結構化的問題提綱和時間表(要求每個人都簡要介紹(書面記錄個人嚴重問題應私下進行而不能提高團隊會談上;缺點:耗時長、問題復雜,會議時間難確定(派代表2、非正式績效溝通(工作過程中或工作之余的非正式會面(如局域網(wǎng)-書面形式的非正式溝通優(yōu)點:及時性,無固定模式注意:管理者態(tài)度和溝通技巧十三、績效面談按面談的具體過程及特點,分4類1、單向勸導式面談(單項指導型面談有效:改進行為和

36、表現(xiàn)概念:剖析員工現(xiàn)時工作行為和表現(xiàn),說明哪些正確、有效,哪些錯誤、無效目的:據(jù)工作說明書,說服下屬接受并提出新的更高的工作目標,不斷提升績效水平適用:參與意識不強的下屬(評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度要求:管理者具備勸服員工改變自我的能力,熟練運用激勵模式優(yōu)點:對改進員工行為和表現(xiàn),效果突出缺點:缺乏雙向交流和溝通,難以給下屬申訴的機會,溝通渠道受阻。2、雙向傾聽式面談(無嚴格的程序和格式過程:下屬自我工作總結,上級綜合歸納考評意見并提出看法做總體評估,上級再聽取下屬意見。目的:使下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價,并就此作出反應。上級認真傾聽員工意見,對其陳述或過激的言辭不予反駁,以緩解抵觸情緒,減

37、少受挫時不良情緒要求:上級事先準備問題,掌握提問和聆聽時機。缺點:難以向被考評者立即提出下階段改進的具體目標3、解決問題式面談(新形式(適用:潛能開發(fā)+全面發(fā)展目的:通過績效面談解決下屬實際問題要求:創(chuàng)造活躍的、開誠布公的能進行有效交流的環(huán)境和氛圍,上級傾聽陳述,正確回應員工感受,逐一剖析上次面談以來,員工所遇到的困難、需求、滿意度等問題,達成共識,促進員工成長和發(fā)展對考評者而言,難度高,需相關培訓以提高管理藝術和水平4、綜合式績效面談(一次面談中,靈活變通,從一種形式過渡到另一種有效:多重目標若上級經(jīng)專門的管理技巧培訓掌握技能后,為實現(xiàn)面談的多重目標時,十分有效。十四、績效考評結果反饋體系(

38、結束與承上啟下的階段-實際上就是績效(反饋面談功能:經(jīng)績效面談向被考評者反饋考評結果,汲取成功經(jīng)驗,總結失敗教訓,找出關鍵問題與不足,并改進績效反饋面談的程序(步驟8個1、為雙方營造和諧的面談氣氛2、說明面談的目的、步驟和時間3、討論每項工作目標考評結果4、分析成功和失敗的原因5、與被考評者討論考評的結果(圍繞優(yōu)勢與不足、困難、問題、計劃期需改進的地方,并達成共識6、與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論,提出培訓開發(fā)需求,共同為下階段員工培訓開發(fā)工作設定目標7、對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論,提出具體建議8、雙方達成一致,績效考評表上簽字績效反饋面談的技巧,5個1、考評者

39、需擺好位置,雙方是具有共同目標(同向關系的交流者,完全平等的交流(不是宣講而是溝通2、通過正面鼓勵或反饋,關注和肯定被考評者的長處3、提前向被考評者提供考評結果,強調客觀事實(請員工注意在指標標準設計、績效合同中達成的事先承諾內容4、鼓勵被考評者參與討論,發(fā)表意見和看法,以核對考評結果是否合適5、針對考評結果,與被考評者協(xié)商,提出未來計劃期內的工作目標和發(fā)展計劃十五、不同績效管理階段(4個階段溝通的目的和側重點1、績效計劃階段,與員工討論達成一致的績效目標+工作標準,輔導員+教練員,指導幫助員工制定計劃2、績效執(zhí)行階段,員工匯報非工作進展及問題,解決問題+糾正工作與目標計劃間的偏差3、績效考評

40、和反饋階段,合理公正和全面評價績效;溝通分析問題為下階段確定改進的重點4、績效改進與在職輔導階段,跟蹤了解整改措施落實情況,提供支持(關注績效發(fā)展,前后對比,發(fā)現(xiàn)偏差,及時糾正+整改落實作為下階段考核依據(jù),做到閉環(huán)管理十六、績效溝通的技巧,7個(201511預測,溝通技巧1、態(tài)度應坦誠,給予信任感和安全感,詢問,不可帶有威脅性詞語2、內容具體,獲取具體信息(明確到點上3、讓員工知道自己的想法和需要,以便員工更好地配合工作,不能簡單認為員工應該知道自己的想法了4、看到問題,更要看到成績,鼓勵多于批評才是有效的、前瞻性的5、注意傾聽,少說多聽,才能獲得更多信息6、及時,出現(xiàn)問題及時溝通,消極等待只

41、會惡化7、建設性,提出建設性的意見十七、績效考評效標(評價績效的指標和標準,因實現(xiàn)目標而提出的水平要求根據(jù)內容,效標分3類1、特征性效標,(因人格特征與績效無直接關系,不是有效的績效指標側重人的特質,只要員工是怎樣的人,而不要能力(考評的工具較容易設置2、行為性效標,(人際接觸和交往頻繁的工作崗位(警衛(wèi)、服務員、企業(yè)文化價值觀(2015-05-概念側重如何執(zhí)行工作3、結果性效標,(常見問題:質化指標難以量化,如律師、醫(yī)師側重完成了哪些工作十八、績效考評方法,(績效考評工作的重點和難點,技術性強,是公平、客觀評價的基礎 (201511預測,績效考評方法的比較分析根據(jù)效標的不同,分5類(品質特征、

42、行為(主觀+客觀、結果+綜合1、品質主導型的績效考評方法適用:變化劇烈、需大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè),如IT行業(yè)優(yōu)點:操作簡單、激勵提高技能、培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素質缺點:主觀性強、標準設定和描述困難、技能好未必帶來良好工作業(yè)績2、行為導向型的主觀考評方法,共5種方法(2015-05-多-方法(1排列法,(2選擇排列法,(3成對比較法經(jīng)濟性、可行性強,但準確性、功能性、開發(fā)性、有效性都很弱;(4強制分配法(強制分布法經(jīng)濟性、可行性強,功能性、開發(fā)性一般,準確性、有效性都很弱(5結構式敘述法經(jīng)濟性強,可行性一般,準確性、功能性、開發(fā)性、有效性都很弱3、行為導向型的客觀考評方法,共5種(經(jīng)濟性弱

43、,其他5性也都一般(1關鍵事件法經(jīng)濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性都一般,有效性很弱(2強迫選擇法經(jīng)濟性、開發(fā)性、有效性都很弱,可行性、準確性、功能性都一般(2014-05-多-綜合(3行為定位法經(jīng)濟性很弱,可行性、準確性、開發(fā)性、功能性都一般,有效性很強(4行為觀察法,(5加權選擇量表法經(jīng)濟性很弱,可行性、準確性、開發(fā)性、功能性、有效性都一般2+3,適用:管理、行政、流水線工作等單個個體難以量化衡量或團隊中完成工作的人2+3,優(yōu)點:開發(fā)成本小、反饋功能好、較強連貫性2+3,缺點:主觀影響大,需經(jīng)常關注員工的行為4、結果導向型的績效考評方法,共6種(目標、績效、成績、定額功能性都強(有效性

44、還是可以的(1目標管理法經(jīng)濟性很弱,可行性、準確性都一般,功能性、開發(fā)性、有效性都很強(2績效標準法經(jīng)濟性、可行性、準確性、開發(fā)性、有效性都一般,功能性很強(3短文法經(jīng)濟性、可行性、功能性、有效性都一般,準確性、開發(fā)性都很弱(4直接指標法經(jīng)濟性、可行性都很強,準確性、功能性、有效性都一般,開發(fā)性很弱(5成績記錄法經(jīng)濟性、準確性、有效性都一般,可行性、開發(fā)性、功能性都很強(6勞動定額法(2014-05-單-表述經(jīng)濟性很弱,可行性、準確性、開發(fā)性、功能性、有效性都很強適用:銷售人員等易單獨量化計算的職位優(yōu)點:實施成本低缺點:短期效應強5、綜合型的績效考評方法,共2種(除合成的開發(fā)性強,其他5性都一

45、般(2014-05-多(2014-11-多(1圖解式評價量表法經(jīng)濟性、可行性、準確性、開發(fā)性、功能性、有效性都很一般(2合成考評法(2014-05-單-概念經(jīng)濟性、可行性、準確性、功能性、有效性都一般,開發(fā)性很強績效管理作為一項基礎管理,具有理論性、實踐性和藝術性,因要克服設計、思想、管理水平等諸多因素影響績效考評方法的6個特點1、經(jīng)濟性,制定實施方法過程中耗費的成本2、可行性,執(zhí)行方法過程是否容易貫徹實施3、準確性,采用方法所得到的考評結果誤差偏向的程度4、功能性,方法在一般性評比、薪酬獎勵、人事決策等方面的作用5、開發(fā)性,對員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵的作用6、有效性,大多數(shù)人認為方法是可靠

46、、實用、有效的十九、360度考評方法(全視角考評方法,(十六是基于效標劃分的考評方法,360度是現(xiàn)代新型的考評方法產(chǎn)于20S40,英國軍方評價中心,評價戰(zhàn)斗力、選拔士兵;50,工商企業(yè)崗位分析、管理人能力評價、篩選與安置;80,跨國公司人力管理與開發(fā)工具適應現(xiàn)代經(jīng)濟、科技發(fā)展的客觀要求(環(huán)境/外部市場;結構扁平化;管理職權;參與式/矩陣式管理;團隊強調:全方位客觀考評,最終成果+行為+過程+個人努力程度(全面反映表現(xiàn)和業(yè)績,與開發(fā)、晉升聯(lián)系,90%概念:被考評者本人及上、下、同級和(或客戶擔任考評者,從多角度對其進行360度全方位評價,再經(jīng)反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的。7個優(yōu)點1、全

47、方位、多角度,收集信息較全面,考評結果較客觀、科學,誤差較小2、基于勝任特征的考評方法,考慮工作產(chǎn)出+深層次勝任特征(區(qū)分優(yōu)秀與一般個體潛力,結果更全面、深刻。3、匿名考評,消除顧慮,客觀評價,保證考評結果的有效性4、有助于強化企業(yè)核心價值觀,增強競爭優(yōu)勢,建立和諧工作關系(幫助管理者發(fā)現(xiàn)解決問題,提高組織績效;防止員工短期行為,使其著眼于長遠發(fā)展,全面提高自己的績效水平5、加強管理者與員工的雙向交流,提高成員參與性和公平感(制度公平、程序公平、人際關系公平、結果/分配公平,提高滿意度,降低流失率;增強歸屬感和自信心,增進了解,加深工作默契,促進團隊建設,增強凝聚力,促進企業(yè)變革與發(fā)展6、尊重

48、組織成員意見,有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍,激發(fā)成員創(chuàng)新性(提高新技術企業(yè)生命線7、促進員工個人發(fā)展(據(jù)反饋結果,指導職業(yè)生涯規(guī)劃360考評4個缺點(2015-05-單1、側重綜合評價,定性評價比重大,與KPI關鍵績效評價相結合,評價更全面2、信息來源渠道廣,但不同渠道得到的結果并不一定一致,對整體的考評帶來困擾3、信息多,增加收集/處理數(shù)據(jù)的成本,使考評可能趨向于機械化/追逐文字材料(雙向溝通成表格/印刷材料溝通4、若處理不當,會造成緊張氣氛,影響積極性,甚至文化震蕩,忠誠度下降。實施程序,5個步驟1、考評項目設計,2個內容(1需求分析+可行性分析,決定是否采用360度考評方法(2編制基于崗位勝

49、任特征模型的考評問卷(問卷來源:企業(yè)針對自身特點和具體要求設計;咨詢公司購買2、培訓考評者,2個內容(1組建考評隊伍(考評者來源(經(jīng)被考評者同意才能保證認同:被考評者自己選擇;上級指定(2培訓考評者(溝通技巧、實施技巧、總結結果的方法、反饋考評結果的方法等(2014-11-單3、實施360度考評,4個內容(1實施考評(監(jiān)控實施過程+質量管理,各環(huán)節(jié)的標準化管理(2統(tǒng)計考評信息并報告結果(含統(tǒng)計圖表(3培訓被考評者接受考評信息,使其體會到考評的目的是改進工作績效,提供職業(yè)生涯規(guī)劃建議,提高認同度(4企業(yè)管理部門(或咨詢公司協(xié)助針對結果反映的問題,制定改善績效(促進職業(yè)生涯發(fā)展的行動計劃4、反饋面

50、談,2個內容(1確定進行面談的成員和對象(2有效進行反饋面談,及時反饋結果,幫助被考評人改進工作,提高績效,完善職業(yè)生涯規(guī)劃5、效果評價,3個內容(1確認執(zhí)行過程的安全性(檢查信息收集過程是否符合評價要求及評價結果的準確性(2評價應用效果(3總結考評過程中的經(jīng)驗和不足,找出存在的問題,不斷完善考評系統(tǒng)實施360度考評的注意事項,8個(2015-05-多1、確定并培訓內部專門從事360考評的管理人(若無,可聘請專業(yè)機構;除非管理者是360專家,否則須有助手2、選擇最佳時機才實施(士氣問題、過渡時期、下坡時期都不宜采用3、上級主管應與每位考評者溝通,要求考評者對其意見程度責任,確保意見真實可靠4、

51、使用客觀的統(tǒng)計程序(不同的被考評者應使用相同的權數(shù)以確保使用者無法操縱評價結果5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響7、對考評者的個別意見實施保密,確保員工無法獲知任一考評者的評價意見(上級評價除外8、不同考評目的決定內容不同,注意事項不同(若為了團隊建設,則貫徹到整體發(fā)展計劃,反饋所有結果給員工二十、基于信息化的績效考評成功的關鍵:不同成長階段與信息化工具的有機結合培育競爭能力的關鍵:戰(zhàn)略流程及溝通概念:依托于企業(yè)內部網(wǎng)的安全可靠站點,負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持優(yōu)點6個(2014-05-單-互聯(lián)網(wǎng)360度考評1、克

52、服地域性差異給績效考評帶來的問題2、簡化考評管理工作,降低考評過程的復雜性3、保持整個考評過程的適時性和動態(tài)性(網(wǎng)上交流,提出修改意見和建議;系統(tǒng)上考評,增大靈活性和方便4、大大降低考評成本(考評自動化/無紙化節(jié)約行政管理成本5、利于實現(xiàn)資源共享,形成行業(yè)規(guī)范6、增加考評的保密性(防止別人看到自己的考評記錄缺點2個1、受公司信息化程度影響大(要求員工熟練使用系統(tǒng)2、存在信息安全隱患(操作不當或事故,會對考評工作造成嚴重打擊信息化考評系統(tǒng)的構建,3個部分1、績效考評后臺系統(tǒng)(基礎平臺,任務管理作用5個:(1搭建組織架構(考評基礎;(2構建考評體系;(3明確考評權限;(4設定運算方法;(5管理考評

53、結果2、績效考評實施系統(tǒng)(定量+定性指標數(shù)據(jù)功能,3個(1支持數(shù)據(jù)錄入;(2幫助打分;(3計算績效考評分數(shù)3、績效結果分析系統(tǒng)(智能化分析展示績效結果(匿名信息化考評實施流程,3個(其實也就對應了系統(tǒng)的結構1、構建考評體系(人力部+信息部+專家設計(構建后,只需據(jù)新一年度情況進行調整即可重點工作:清楚設置指標體系、標準、權重和權限等,經(jīng)調試確保系統(tǒng)能順利運行2、實施績效考評(一人一賬號信息:(1自己的考評指標體系,明確工作任務,為實現(xiàn)目的而努力;(2被評價的對象和指標定量指標,直接打分;定性指標,加權平均3、考評結果分析二十一、績效考評的誤差(偏差,影響考評的正確性、可靠性、有效性,有7類因素

54、(因考評對象和方法多樣 1、分布誤差(理論上現(xiàn)有表現(xiàn)與績效服從正態(tài)分布(評定結果呈正態(tài)分布,中等水平占多數(shù)總體上的(2015-05-單-概念分類,共3種:寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢(中間傾向(1寬厚誤差(寬松誤差,評定結果負偏態(tài)分布,都好(優(yōu)良9個原因導致評價標準過低;采取主觀性強的標準和方法;考評中反復多次溝通;主管緩和關系,避免沖突,給予過高評價;“護短”心理,避免不光彩事情的擴散,影響本部門聲譽;“水至清則無魚,人至察則無徒”認為嚴格不利于激勵;對付出努力的員工鼓勵或希望提高薪資低的員工待遇;避免產(chǎn)生長久的、消極的影響(如員工日后的提升;對優(yōu)秀業(yè)務骨干,即使有失誤也予以保護。危害:(2

55、015-05-多低績效員工滋生僥幸心理,持有“蒙混過關”心態(tài);傷害了業(yè)績優(yōu)秀員工,影響個人績效的改進和提高;形成狹隘的內部保護主義錯誤傾向,阻礙組織變革和發(fā)展。(2苛嚴誤差(嚴格誤差、偏緊誤差,評定結果正偏態(tài)分布,都不好(不合格5個原因導致評定標準過高;懲罰難以對付的不服管理的人;迫使某些問題員工辭職或為計劃減員提供有說服力的證據(jù);壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例;自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。危害:(2014-11-多對組織,易造成緊張的組織氛圍對個人,易增加工作壓力,渙散士氣和斗志,降低滿意度,不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性(3集中趨勢和中間傾向(居中趨勢,評定結果相近,集中在某一分數(shù)或所有員工“一般”“中間/平均水平”,未體現(xiàn)實際績效的差異2個原因導致:評定標準不明確;管理者在評定工作中的平均心理危害:扭曲績效管理,出現(xiàn)“好人不好,強人不強,弱者不弱”,某些人考評結果偏高了,而某些則偏低(2015-05-單-好人不好的誤差種類糾正的方法:“強迫分布法”:優(yōu)劣排序,按分數(shù)段理論次數(shù)分布給予相應評分(2014-05-單2、暈輪誤差(暈輪效應、暈圈錯誤、光輝效