市場(chǎng)導(dǎo)向的成本管理——豐田汽車成本企劃的實(shí)施架構(gòu)

1、市場(chǎng)導(dǎo)向的成本管理豐田汽車成本企劃的實(shí)施架構(gòu)        摘要：將精益制造的思想應(yīng)用于成本管理，于是有了精益成本管理的概念，本文對(duì)精益成本管理作了初步介紹成本企劃(target costing或target cost management)是近年來管理的研究主題之一。隨著顧客嗜好漸趨多樣化、生產(chǎn)技術(shù)革新加速，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期日益縮短、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈等，不僅要跟時(shí)間賽跑，且須在有限的前置時(shí)間(lead time)內(nèi)開發(fā)設(shè)計(jì)出具高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本(價(jià)格)等具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新產(chǎn)品，方能在戰(zhàn)場(chǎng)上占有一席之地。根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)顯

2、示，由于生產(chǎn)設(shè)備、方法、技術(shù)等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品設(shè)計(jì)式樣等在企劃設(shè)計(jì)階段幾乎都已確定，產(chǎn)品成本的大部分(約8成)便隨之底定(Clark Fujimoto、Shields Young、加登)，因此，若待產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造完成后再?gòu)氖赂纳?，不但可能需花費(fèi)額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動(dòng)化已趨普及的今日，進(jìn)入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握創(chuàng)造利益的機(jī)會(huì)，則應(yīng)在進(jìn)入制造階段之前就對(duì)成本加以管理控制。因此，為使設(shè)計(jì)開發(fā)出品質(zhì)與機(jī)能達(dá)一定預(yù)期水準(zhǔn)，且其成本不超過目標(biāo)成本的新產(chǎn)品，于企劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理的“成本企劃”則愈益受到重視。 降低成本，創(chuàng)造利潤(rùn)，綜合性管理制

3、度 在，大家較耳熟能詳?shù)娜帐焦芾碇贫?，莫過于以“及時(shí)生產(chǎn)”(Just In Time：JIT)制度為代表的豐田式生產(chǎn)管理體系。然而，實(shí)際上在日本國(guó)內(nèi)及歐美各國(guó)，日本創(chuàng)始的管理會(huì)計(jì)制度“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT，近年來更有日益重要的趨勢(shì)，甚而有超越JIT的說法；那是因JIT僅為生產(chǎn)階段之一的生產(chǎn)管理制度，而成本企劃則是進(jìn)入生產(chǎn)階段前的各階段降低成本與利潤(rùn)管理的綜合性經(jīng)營(yíng)管理制度。 在日本，許多知名的大企業(yè)，例如：豐田汽車(Toyota)、日產(chǎn)汽車(Nissan)、松下電器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、東芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Cano

4、n)、卡西歐、村田機(jī)械等皆已采用成本企劃。從80年代后期起，有更多日本企業(yè)實(shí)際導(dǎo)入此制度。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，運(yùn)輸用的機(jī)器、電機(jī)、機(jī)械、精密機(jī)器等產(chǎn)業(yè)中，在調(diào)查回答企業(yè)的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式實(shí)施成本企劃(櫻井、神戶大學(xué)管理會(huì)計(jì)研究會(huì))。在歐美，也有不少大企業(yè)導(dǎo)入成本企劃(如：GM、Ford)；美國(guó)學(xué)者不僅將此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些學(xué)者對(duì)成本企劃進(jìn)行深入研究(如：Fisher、Cooper Chew)，甚至有成本企

5、劃而稍作改良的concurrent engineering的提出。 高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本，日本、歐美競(jìng)相研究實(shí)施 日本與歐美的學(xué)術(shù)界及實(shí)務(wù)界對(duì)有助于能同時(shí)達(dá)成高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本的“成本企劃”是如此關(guān)心且深入研究，反觀臺(tái)灣，對(duì)于此種日式成本管理制度的探討與研究實(shí)有不足之憾。采用成本企劃的企業(yè)間，其實(shí)施成本企劃的具體詳細(xì)內(nèi)容可能不盡相同(即適用權(quán)變contingency理論，神戶大學(xué)管理會(huì)計(jì)研究會(huì))，但其基本架構(gòu)與重要特色的差異并不會(huì)太大，因此，本文即藉由探討創(chuàng)始者豐田汽車公司的成本企劃實(shí)施架構(gòu)，來加深對(duì)成本企劃的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，并探求其特點(diǎn)。 豐田汽車公司的成本企劃實(shí)施架構(gòu) 根據(jù)豐田的定義，成

6、本企劃是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及確保利潤(rùn)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)?？蓪⑵浠镜膶?shí)施程序整理如下： 設(shè)專責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理，開發(fā)新型車提案 1.新產(chǎn)品的企劃(Product planning)： 汽車的全新改款通常每4年實(shí)施一次，于新型車上市前3年左右成本企劃即正式展開。每一車種(如：Corolla、Corona、Camry等)設(shè)一負(fù)責(zé)新車開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理(product manager，豐田稱之為Chief engineer；各公司對(duì)其稱呼可能不同，例如：大發(fā)稱為“機(jī)種擔(dān)當(dāng)主查”、日產(chǎn)稱為“商品主管”)。以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，對(duì)產(chǎn)品企劃構(gòu)想加以推敲，作成新型車開發(fā)提案；開發(fā)提案的內(nèi)容包

7、括：車子式樣及規(guī)格(長(zhǎng)、寬、重量、引擎的種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構(gòu)成等)、開發(fā)計(jì)劃、目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量等。其中目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量則是經(jīng)由與業(yè)務(wù)部門充分討論(考慮市場(chǎng)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)車種情況、新車型所增加新機(jī)能的價(jià)值等)后而加以訂定的。開發(fā)提案經(jīng)高階主管所組成的產(chǎn)品企劃?rùn)C(jī)能會(huì)議核準(zhǔn)承認(rèn)后，即進(jìn)入決定成本企劃目標(biāo)的階段。 2.成本企劃目標(biāo)的決定： 參考公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)率目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤(rùn)率，再將目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利益即得目標(biāo)成本(target cost)。 目標(biāo)銷售價(jià)格-目標(biāo)利益=目標(biāo)成本 另一方面，透過累計(jì)法出估計(jì)成本(estimated cost；即在現(xiàn)有技術(shù)等水準(zhǔn)下，不積極從

8、事降低成本活動(dòng)下會(huì)產(chǎn)生的成本)。由于車子的零組件大小總共合計(jì)約有2萬件，但在開發(fā)新車時(shí)并非2萬件全部都會(huì)變更，通常會(huì)變更而須重新估計(jì)的約5000件左右，故為有效的估計(jì)成本，則以現(xiàn)有車型的成本加減具變更部分的成本差額來予以算出。目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額為成本企劃目標(biāo)，即透過設(shè)計(jì)活動(dòng)所需降低的成本目標(biāo)值。接著，進(jìn)入開發(fā)設(shè)計(jì)階段，為實(shí)施成本企劃活動(dòng)以達(dá)成本企劃目標(biāo)，則以產(chǎn)品經(jīng)理為中心主導(dǎo)，結(jié)合各部門的一些人員加入產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，組成一跨職能別(crossfunctional)的委員會(huì)。委員會(huì)的成員包括來自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)、業(yè)務(wù)、生管、會(huì)計(jì)等部門的人員，為一超越職能領(lǐng)域的橫向組織，展開兩年多具體的成

9、本企劃活動(dòng)，共同努力合作以達(dá)成目標(biāo)。 估計(jì)成本-目標(biāo)成本=成本企劃目標(biāo) 3.成本企劃目標(biāo)的分配： 將成本企劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分分配給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個(gè)設(shè)計(jì)部，例如：引擎部、驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)部、底盤設(shè)計(jì)部、車體設(shè)計(jì)部、技術(shù)部、內(nèi)裝設(shè)計(jì)部；此可謂是按車子的構(gòu)造、機(jī)能別分類。但并不是各設(shè)計(jì)部一律均降低多少百分比，而是由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)以往的實(shí)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)及合理根據(jù)等，與各設(shè)計(jì)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后才予以決定。除按機(jī)能別分類，并按成本費(fèi)用形態(tài)別(素材費(fèi)、購(gòu)買零件費(fèi)、直接人工等)區(qū)分；甚至，設(shè)計(jì)部為便于掌握目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)及達(dá)成情況，將成本目標(biāo)更進(jìn)一步地按零件別予以細(xì)分。 細(xì)分成本企劃目標(biāo)，實(shí)施VE確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成 4.產(chǎn)品設(shè)計(jì)與VE活

10、動(dòng)： 成本企劃活動(dòng)的目標(biāo)細(xì)分至各設(shè)計(jì)部后，各設(shè)計(jì)部即開始從事設(shè)計(jì)及VE活動(dòng)(value engineering，價(jià)值工學(xué)；即透過分析調(diào)查產(chǎn)品的機(jī)能與價(jià)格，有助于降低成本及新產(chǎn)品開發(fā)的一種成本管理的手法，為成本企劃活動(dòng)的有效手法)。對(duì)設(shè)計(jì)部門來說，其目標(biāo)不僅是要設(shè)計(jì)出符合顧客需求并具良好品質(zhì)及機(jī)能的產(chǎn)品，且同時(shí)必須達(dá)成其成本目標(biāo)。至于中間過程是要透過降低多少材料費(fèi)、加工費(fèi)等來達(dá)成目標(biāo)，則委由各設(shè)計(jì)部視其創(chuàng)意工夫而定。設(shè)計(jì)部門根據(jù)零件別目標(biāo)成本及其他相關(guān)部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據(jù)試作圖實(shí)際試作。豐田內(nèi)部與成本企劃有關(guān)的會(huì)計(jì)部門，主要有財(cái)務(wù)部(含會(huì)計(jì))內(nèi)的成本管理課及技術(shù)部?jī)?nèi)的成本企劃課，

11、前者為策定目標(biāo)利益案、估計(jì)內(nèi)制零件的價(jià)格，是掌控整體實(shí)績(jī)的事務(wù)局，后者則是負(fù)責(zé)成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計(jì)部門目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)的情形、為負(fù)責(zé)VE活動(dòng)的事務(wù)局。成本企劃課針對(duì)試作出的車子估計(jì)其成本，若估計(jì)出的成本與目標(biāo)成本間仍有差距、未達(dá)目標(biāo)成本，則各部署協(xié)力實(shí)施VE檢討，依照檢討結(jié)果對(duì)試作圖加以修正；再根據(jù)試作圖實(shí)際試作、估計(jì)其成本、未達(dá)目標(biāo)成本則再實(shí)施VE、修改試作圖。像這樣地重復(fù)著：畫制、修改試作圖實(shí)際制作(試作)估計(jì)成本(估計(jì)成本如何隨著設(shè)計(jì)變更而改變)(未達(dá)目標(biāo)成本)實(shí)施VE(如：透過改善材料式樣、零件數(shù)、加工方法、加工時(shí)間等)的程序(通常會(huì)經(jīng)3次試作)，直至機(jī)能、品質(zhì)、成本的各目標(biāo)皆達(dá)成，設(shè)計(jì)作業(yè)

12、方告完成，此時(shí)量產(chǎn)用的正式圖面也完成出爐。 1         目標(biāo)成本確認(rèn)達(dá)成，產(chǎn)品方能進(jìn)入量產(chǎn) 5.生產(chǎn)準(zhǔn)備及進(jìn)入量產(chǎn)： 進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，除檢查確認(rèn)生產(chǎn)設(shè)備及組裝線的準(zhǔn)備狀況、決定具體的制造程序、決定產(chǎn)品售價(jià)及采購(gòu)部門開始進(jìn)行外購(gòu)零件的價(jià)格交涉外，并根據(jù)正式圖進(jìn)行最終試作，成本企劃課執(zhí)行最后成本估計(jì)以確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本(若因產(chǎn)品問題或生產(chǎn)問題而未達(dá)成，則再實(shí)施VE活動(dòng))。通常，唯有當(dāng)目標(biāo)成本確認(rèn)已達(dá)成，此新車型方能進(jìn)入量產(chǎn)(因若是允許未達(dá)目標(biāo)成本的新車型量產(chǎn)，則即使該產(chǎn)品得以銷售，亦無法獲得預(yù)期的目標(biāo)利益，甚至

13、可能導(dǎo)致虧損)。約進(jìn)入生產(chǎn)階段3個(gè)月后(因若有異常，較可能于最初3個(gè)月發(fā)生)，檢視目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成狀況，進(jìn)行成本企劃實(shí)績(jī)的評(píng)估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評(píng)量成本企劃活動(dòng)的成果；至此，新車型的成本企劃活動(dòng)正式告一段落。但值得注意的是，成本企劃中的目標(biāo)成本尚有其他功能，即為訂定制造階段的標(biāo)準(zhǔn)成本(豐田稱此為基準(zhǔn)成本)的基礎(chǔ)，且可延續(xù)至下一代新車型，成為估計(jì)下一代新車型成本的起點(diǎn)。 成本企劃實(shí)施架構(gòu)的特征探討 透過對(duì)豐田的成本企劃實(shí)施程序的探討，可歸納出其具有下列幾項(xiàng)特征： 1.車種別管理： 每車種設(shè)一產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)及新產(chǎn)品的成本、投資、制造、銷售等各方面。從責(zé)任的觀點(diǎn)來看，設(shè)置專司達(dá)成目標(biāo)成本

14、的產(chǎn)品經(jīng)理是有其必要性，有助于確實(shí)有效地達(dá)成目標(biāo)。 以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，具市場(chǎng)導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn) 2.具市場(chǎng)導(dǎo)向(marketdriven)且與利益計(jì)劃結(jié)合： 目標(biāo)成本的是透過目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利益而得。出發(fā)點(diǎn)的目標(biāo)售價(jià)為考量市場(chǎng)狀況后所訂定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)，目標(biāo)利益則是公司長(zhǎng)期利益計(jì)劃所決定出欲獲得的利益；故透過目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利益計(jì)算出目標(biāo)成本且以此目標(biāo)成本為基礎(chǔ)來管理控制開發(fā)、設(shè)計(jì)活動(dòng)的成本企劃，并非只有針對(duì)成本，而可謂是整合產(chǎn)品概念、品質(zhì)、公司的利益計(jì)劃等具有市場(chǎng)導(dǎo)向(市場(chǎng)導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的詳細(xì)說明，請(qǐng)參照Hiromoto)的成本(利益)管理手法。 3.采用差額估計(jì)與差額管理： 為決定成本企劃目標(biāo)

15、(目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額)而對(duì)成本加以估計(jì)時(shí)，并非是將所有的成本、費(fèi)用都從最初開始累計(jì)，而是將焦點(diǎn)放在與現(xiàn)有車型的差異上，將現(xiàn)有車型的成本加減上因變更設(shè)計(jì)所導(dǎo)致成本的增減差額來計(jì)算而得。成為設(shè)計(jì)部的目標(biāo)者，并不是目標(biāo)成本總額，而是透過設(shè)計(jì)活動(dòng)所須降低的成本目標(biāo)值(成本企劃目標(biāo))；對(duì)設(shè)計(jì)人員及相關(guān)人員而言，要達(dá)成目標(biāo)成本100萬與要降低成本15萬的感受是不同的。像這樣的差額估計(jì)與差額管理方式，不僅可節(jié)省時(shí)間與許多繁雜的手續(xù)，并可較有效率地估計(jì)成本，提高精確度。 橄欖球式的開發(fā)過程，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)跨職能參與 4.分配成本降低目標(biāo)： 將成本企劃目標(biāo)予以細(xì)分分配給各設(shè)計(jì)部，能使降低成本的重點(diǎn)處明確，且

16、各單位需負(fù)責(zé)達(dá)成的成本目標(biāo)及責(zé)任也隨之明確。新車型較現(xiàn)有車型總共要降低成本15萬與A設(shè)計(jì)部要負(fù)責(zé)降低成本5萬，如同采用責(zé)任中心、責(zé)任會(huì)計(jì)制度會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果一樣，對(duì)A設(shè)計(jì)部而言，采取將目標(biāo)予以細(xì)分分配的方式，會(huì)感受較大的責(zé)任與壓力，同時(shí)達(dá)成目標(biāo)的效果也較可期待。 5.不同職能領(lǐng)域的人共同參與配合(crossfunctional)： 以往新產(chǎn)品開發(fā)的程序幾乎都是采用接力式(step by step)，也就是先有產(chǎn)品的基本構(gòu)想企劃，再經(jīng)開發(fā)、設(shè)計(jì)、試作、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。在這樣的開發(fā)方式之下，可能會(huì)產(chǎn)生開發(fā)設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，或于試作、生產(chǎn)階段時(shí)發(fā)生開發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)預(yù)想不到的問題等。成本企劃并非是采用

17、接力式，而是以產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)，組成一橫跨職能別組織的團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)的各成員像打橄欖球似的，適時(shí)地提供必要資訊，互相協(xié)調(diào)合作(例如：設(shè)計(jì)部執(zhí)行圖面設(shè)計(jì)及VE活動(dòng)；生產(chǎn)技術(shù)部預(yù)估生產(chǎn)條件、提供生產(chǎn)技術(shù)方面可能遭遇的問題，并藉著溝通獲知須作哪些準(zhǔn)備或檢討工作；采購(gòu)部估計(jì)外購(gòu)零件的價(jià)格、提前從設(shè)計(jì)部門獲知各零組件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及其目標(biāo)成本，并把那目標(biāo)提示給供應(yīng)商知道、廣泛募集改善提案、與協(xié)力供應(yīng)商接觸及探討達(dá)成目標(biāo)成本的方法；業(yè)務(wù)部提供有關(guān)市場(chǎng)銷售價(jià)格與式樣等資訊，并對(duì)售價(jià)與式樣的關(guān)系作調(diào)整：生管部檢討生產(chǎn)地點(diǎn)及內(nèi)外制；會(huì)計(jì)部門根據(jù)業(yè)務(wù)、技術(shù)部門等所提供的資訊，提示目標(biāo)成本、估計(jì)內(nèi)制零件的價(jià)格，并隨時(shí)掌控成

18、本變化的情形等)，共同努力去達(dá)成目標(biāo)。由于成本企劃的重要特色之一即為此橄欖球式的開發(fā)過程(Takeuchi Nonaka)，期可避免上述問題，且因各階段作業(yè)重疊，可縮短前置時(shí)間，制造開發(fā)出較符合顧客需求的產(chǎn)品。 但需注意的是，若欲順利統(tǒng)合此種橫向組織，則賦予產(chǎn)品經(jīng)理很大的權(quán)力與責(zé)任范圍，使其占有重量級(jí)地位及角色是必要的(有關(guān)重量級(jí)與輕量級(jí)的說明及重量級(jí)的重要性，請(qǐng)參閱Clark Fujimoto)。 6.協(xié)力供應(yīng)商的參與： 將成本目標(biāo)進(jìn)一步按零件別分類，采購(gòu)部門把各零組件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及其目標(biāo)成本(目標(biāo)采購(gòu)價(jià)格)提示給供應(yīng)商知道，要求協(xié)力供應(yīng)商降低成本，并廣泛募集改善提案、與供應(yīng)商共同探討達(dá)成目標(biāo)的方法。即從企劃設(shè)計(jì)階段，與協(xié)力供應(yīng)廠商成為一體，協(xié)力合作降低成本以達(dá)成本目標(biāo)。 7.會(huì)計(jì)人員的參與及角色： 在成