QCC品管圈基礎知識教程word資料17頁

1、QCC 品管圈引言1960 年左右，日本科學技術聯(lián)盟，為能提高企業(yè)效率，突破經營困境，就以現(xiàn)場基層人員為對象，發(fā)行一本適合現(xiàn)場基層人員閱讀的品質管理書刊，稱為“現(xiàn)場與QC” 。當時為了能使現(xiàn)場班組長及作業(yè)人員能自動自發(fā)且有興趣的去閱讀， 因此就以現(xiàn)場班組長為中心，聯(lián)合屬下 36 名作業(yè)人員， 組成很多小組， 輪流閱讀， 相互討論， 更將所學應用在現(xiàn)場問題的發(fā)掘及解決上，結果產生了很大的效果，遂取名為“品管圈活動” ，并開始有組織的展開推動。當時為首的石川馨博士在“現(xiàn)場與“ QC ”創(chuàng)刊號上大力提倡全國各企業(yè)組成品管圈去學習、活動，獲得很大的肯定與回響，石川馨博士可說是品管圈活動的創(chuàng)始者。196

2、3 年 5 月在日本仙臺舉行了第一屆品管圈大會，日本實施品管圈活動至今已有37年之久，目前仍正熱烈地持續(xù)活動，對日本“品質第一”的貢獻甚大。石川馨博士說過： “有人的地方就適合實施品管圈活動。 ” 無論是什么行業(yè)、 什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。根據(jù)馬斯洛的說法，人類有五種需求：生理的需求安全的需求社會的需求自我的需求自我實現(xiàn)的需求1 、人類最基本的需求就是生理需求，肚子餓了要吃東西，冷了要穿衣服，困了要睡覺，而實施品管圈活動可以改善企業(yè)的體質、繁榮企業(yè)，使企業(yè)獲利成長，員工自然得以獲致更好的待遇與福利，滿足生理上的需求，假設企業(yè)年年虧損，員工就不可能有好的生活待遇。2 、 當生

3、理需求獲得滿足后，就會有安全上的需求，希望生活沒有恐懼，工作沒有意外，上班有保障等等。實施了品管圈活動，可以不斷改善、消除現(xiàn)場的不良， 撲滅現(xiàn)場的意外， 而且企業(yè)體質好了， 企業(yè)就可以長期辦下去，員工也就沒有失業(yè)的危險， 總的生活有了保障， 也就是滿足安全上的需求。3 、人類不能獨居，要合群、要團體、同事、朋友、親人，而品管圈活動最重視的就是圈員的團隊活動，相互啟發(fā)及意見之溝通，使個人與現(xiàn)場溶為一體；4 、人人均有無限的腦力資源，人人都想發(fā)揮自己的潛能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活動正是活用腦力激蕩、全員參與、全員發(fā)言、提出創(chuàng)意及構想，進而滿足自我的需求。5 、人類的最高理想就是能

4、自我實現(xiàn)，被他人所贊賞，獲得自信與成就感，在品管圈的活動中，時時刻刻發(fā)掘現(xiàn)場的問題，提出改善之對策，當提出的對策獲得上司或他人的認可時，甚至經實施后產生效果時，所享受的成就感就是滿足自我實現(xiàn)的需求?？傊?， 實施品管圈活動不但能滿足人類之需求，達成繁榮企業(yè)之目的， 而且對社會、國家甚至整個世界都有莫大之貢獻！ 所以說有人的地方就適合實施品管圈活動。 那么什么是品管圈呢？我們接下來的章節(jié)會詳細的介紹。一、品管圈活動的基本概念何謂品管圈活動？品管圈活動就是： 同一工作現(xiàn)場、 工作性質相類似的基層人員， 自動自發(fā)地進行品質管理活動，所組成的小集團稱為品管圈。這個小集團，做為全面品質管理(CWQC -

5、TQM )的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種 QC 手法、全員參加， 對自己的工作現(xiàn)場不斷地進行維持與改善的活動， 稱為品管圈活動。如對品管圈活動的定義模湖不清， 將會造成日后推行或實施上的困難， 為能使讀者有更深一層的了解，再作詳細說明：1、 品管圈活動是同一工作現(xiàn)場內、工作性質相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵、關心輔導等等之角色。2、 組圈時應由同一工作現(xiàn)場、工作性質類似的基層人員所組成，不同現(xiàn)場或工作性質截然不同的員工最好不要組成一個圈，因為在討論問題時將會造成困難。但經過數(shù)期活動后，有時單獨一個圈沒有辦法解決問題，而且所談問題容易牽涉其他部

6、門時，如制造線上之圈與設備保全之圈互有關連，此時可合并兩個圈一起討論，稱之為聯(lián)合圈。3、 自動自發(fā)：品管圈活動最珍貴，也是最難做到的一點就是圈員們的自動自發(fā)精神，如圈員們被動或由上往下逼的作法，必使品管圈活動的效果大打折扣。4、 品質管理的活動：企業(yè)要能獲利，永續(xù)經營，則實施品質管理是不二法門，因此現(xiàn)場員工要討論的事項必須要以品質為中心，其有關事項不外乎有關Q （品質）、C （成本）、D （交期）、M （士氣）、S （安全）等。5、 小集團：小集團人員以 48 人為宜，人員如太多，將會影響討論的品質，如人數(shù)超過 10 人時，可將之分為兩個小集團。6、 作為全面品管的一環(huán)：全面品管（ CWQC

7、TQM ）范圍很寬，除了基層員工的品管圈活動外，尚有中層干部的日常管理，高階經營者的方針管理等。品管圈活動只能說是全面品管的一環(huán)，然而，要做好全面品管，那么品管圈活動卻是很重要的關鍵。7、 自我啟發(fā)、相互啟發(fā)：并不是幾個人組成一個圈就會自然的提出構想、改善問題，必須給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買一相關的書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或輪讀、報告等，這也是一種有效的充電方式。8、 活用 QC 手法：工欲善其事，必先利其器，如沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情的。在品管圈活動之維持及改善，同樣必須用到一些工具，此工具就是 QC 手法。 QC 手法有很多，對初學者而言，最常用的是QC 七大手法

8、，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖及直方圖，如有必要，亦可使用管制圖及一些新的 QC 手法。9、 品管圈并不是為了解決某一問題而組圈，當問題解決了就把圈解散掉，品管圈是屬常設性質，因為現(xiàn)場的問題無限多，因此必須將問題一個一個、不斷地、持續(xù)地解決與改善，何況還有無形的成果。10、 自己的工作場所： 品管圈活動所要發(fā)掘及解決的問題是以自己的工作現(xiàn)場為主，即以自我檢討、自主管理為重點，如問題與其他部門有關連時，當然可透過溝通、協(xié)調或建議之方式共同解決。11、 全員參與：實施QCC 活動時，必須全圈的圈員共同參與、共同討論，才能產生集思廣益之效，因此圈長的重要任務之一就是希望全體圈

9、員都能參與，全員發(fā)言。、品管圈活動的精神、目的及成果、品管圈活動的精神第 3 頁實施品管圈活動固然效果很大，然而也看到不少的企業(yè)廠家實施得很不理想，其很大一部分原因是對品管圈活動的精神了解不夠所致， 因此， 如果使品管圈活動實施很有成效，首先必須要徹底了解品管圈活動的精神。品管圈活動的精神有三點：1、 尊重人性，造成愉快的工作環(huán)境。過去舊式的觀念都采用性惡管理，對員工采用監(jiān)督、命令，動不動就處罰，把員工當機器看待，完全不尊重員工，造成員工上班乏味、工作枯燥，完全沒有成就感可言。而品管圈活動是采用性善管理，尊重人性，鼓勵員工多動腦， 多多提出改善意見，營造愉快的工作環(huán)境。2、 發(fā)揮員工的腦力，開

10、發(fā)無限腦力資源。蘇聯(lián)一位學者做過一個形象的比喻：一個正常的人，如果發(fā)揮自身潛能的一半，那么他將掌握40 多種語言，學完幾十門課程，可以將疊起來幾個人厚的全蘇百科全書背得滾瓜爛熟。所以說員工的腦力資源是無限的。3、 改善企業(yè)體質、繁榮企業(yè)。企業(yè)若能有組織有計劃的推行品管圈活動，使圈員們自動自發(fā)的發(fā)掘問題、改善問題，而產生有形成果及無形成果，則必能強化企業(yè)之體質，提升企業(yè)竟爭實力，使企業(yè)蒸蒸日上，進而繁榮企業(yè)。2） 、品管圈活動的目的實施品管圈活動有下列諸多的目的：1、 可以提高現(xiàn)場基層干部，班組長的管理能力及領導力，進而提高部門績效。2、 可以提高最基層員工們的品質意識、問題意識及改善意識，并能

11、將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落。3、 可使現(xiàn)場成為品質保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進步，總經理方針目標之達成度得以提高。4、 可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，進而提高效率。5、 可達成全員參與、全員品管及自主管理的功效。6、 可使圈員們自動自發(fā)，做事更主動更積極。7、 可使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進溝通，消除本位主義。8、 可使Q （品質）、C （成本）、D （交期）、M （士氣）、S （安全）達到更佳。第4 頁9、 可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才。10、 可使CWQC 、 TQM 推行更加落實。3） 、品管圈活動的成果透過品管圈一期一期不斷地、落實地活動，可

12、獲致很多有形及無形的成果：1 、有形成果：一般很容易可以用數(shù)量表示的成果，如不良率、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率等，可以算出由改善前的多少進步至改善后的多少，這種成果稱之為有形成果。從過去的發(fā)表資料中常遇到的有形成果是：* 抱怨次數(shù)的降低* 設備故障次數(shù)的降低*人員缺勤率的降低* 出貨異常次數(shù)的降低* 交貨錯誤次數(shù)的降低* 費用浪費之降低* 換線時間之縮短* 等待時間的降低* 產量達成的提升* 銷售額的提升等。這些有形成果要馬上降至零或提升至100 或許不容易， 但只要確實地活動， 一期下來，可以很容易地將不良率降至改善前的一半。2、無形成果比較不容易以數(shù)量表示者，也可以說是比較屬于圈長、圈員們的

13、個人成長或收獲，稱之為無形成果。 品管圈活動只要確實地活動， 不但可獲致很大的有形成果， 尚且可使基層員工改頭換面，大幅改變對品質、對做事的觀念，進而強化員工體質及部門體質。從過去的發(fā)表資料中常見的無形成果有：* 員工品質意識的提升* 員工問題意識的提升* 員工改善意識的提升* 員工對工作產生了興趣* 員工享受到成就感* 員工之間感情更為融洽* 部門間之溝通協(xié)調更為順暢 * 員工士氣高昂* 員工向心力提升第 17 頁* 員工做事更自動自發(fā)、更積極*員工們更擴大了視野* 員工們獲得了成長* 企業(yè)朝氣蓬勃* 部門的體質更為強化有形成果及無形成果同樣重要， 但無形成果是根本， 如果員工們有了無形成果

14、， 那么有 形成果自然產生，反之，如果沒有無形成果，意即員工們觀念沒有改變，對品管圈活動、工作，甚至改善現(xiàn)場仍然抱著：我干嘛那么認真！或一付心不甘情不愿的表情態(tài)度， 那么即使獲得了一些有形成果也是沒有用的， 因為這是被逼的， 不是發(fā)自內心的， 這種有形成果絕不能維持，很快就會舊病復發(fā)的。相反的， 如果品管圈活動能一步一步踏實地活動， 慢慢地就會產生無形成果， 員工們更愛工作、愛品質、愛公司，觀念改了，即使這一期沒能獲得可觀的有形成果，但員工們在這種心態(tài)下，有形成果必會自然產生，因此推行品管圈活動一定不能忽視無形成果。三、品管圈圈會及各項活動品管圈活動是由圈長及圈員們運用現(xiàn)場之資料，并透過腦力激

15、蕩的方式，不斷發(fā)掘現(xiàn)場問題，再利用一些QC 的手法加以分析、改善，因此在品管圈活動中，圈會是最主要的活動之一，如果圈會進行得很好，整個品管圈活動順利，其有形、無形成果必佳。反之，如果圈會開得不好， 即所謂會而不議，議而不決， 決而不行等等， 則品管圈活動必定無法達成預期的成果。1） 、品管圈的圈會常見問題點是：1、 找不到時間或找不到地點而久久不開2、 圈員不想開會，出席率低3、 圈員開會不發(fā)言4、 圈長主持方式不佳5、 圈長演獨角戲6、 上次開會分配之工作沒有執(zhí)行7、 開會沒內容，記錄造假8、 會而不議，議而不決，決而不行2） 、如何開好圈會1、 開圈會時間一般而言，每周一次或每二周一次即夠

16、，每次開會時間不宜過長，約 50 分鐘左右即可，可在上班的空檔時間，如停機、待料時間或下班后，亦可邊用餐邊開會，如用中午休息時間也是很適當?shù)臅r間。2、 開圈會地點在公司內公司外均可， 最好是有桌椅及白板之會議室， 桌子的排法宜采會議型， 由于人數(shù)不多，因此兩張桌子并排對坐即可。如沒有桌椅時，席地而坐也是很好的， 在公司內開會的地點一般是在：會議室、餐廳、工作場所、草地上等。如在公司外時，可選野外如燒烤、溪邊、餐館或在圈員家包水餃等都是很好的場所。3、 開圈會的準備（ 1 ）在開會一周前，圈長必須參照圈活動的計劃，了解狀況及問題點，決定開會時要討論的內容，并準備開會相關事宜。（ 2 ）日期場所決

17、定后，呈上司核準，必要時請上司列席指導。3 ）開會前三日，以書面或口頭聯(lián)絡圈員參加；4 ）開會前還必須確實確認出席圈員及場所等。4、 進行開會（ 1 ）首先由圈長說明本次開會討論事項（ 2 ）一定依腦力激蕩術讓圈員充分發(fā)言討論（ 3 ）一個事項討論后再進行第二事項（ 4 ）必要時請圈員報告上次圈會分配之工作狀況（ 5 ）由圈長將決議事項分配有關圈員（ 6 ）請求上司、輔導員作指導（ 7 ）指派一個人作全程記錄（ 8 ）一次圈會以 4060分鐘為原則。5、 教育訓練（ 1 ）必要時可利用圈會時間安排一些教育訓練，以啟發(fā)或提高圈員水準（ 2 ）可由圈員輪流作輪讀（ 3 ）可請上司、輔導員作教導，但

18、必須事先征得同意（ 4 ）內容可含 QC 手法、 QCC 精神及意義、作法、對策提出的創(chuàng)造性思考法，數(shù)據(jù)的收集，新標準書的宣導等6、 會議記錄之整理（ 1 ）記錄作成后由圈長復讀一次；（ 2 ）分配工作；（ 3 ）決定下次開會之預定時間；（ 4 ）圈會后 23 天內應將會議記錄交當天缺席之圈員閱讀，如有任何意見可補入。7、 其他活動上述品管圈活動一般稱之為圈會，然而還有一些活動：（ 1 ） 朝晚會之圈活動在朝會或晚會，或在工作交接班時，組長可以做一些有關說明，時間可能只要 10分鐘。報告事項有：昨日的缺失及一些優(yōu)良事績；今日的工作重點及應注意之事項；新規(guī)定或新標準書的說明；（ 2 ） 教導學習

19、的圈活動依圈員們的實際需要，可適當安排QC 新知、新 QC 手法、作業(yè)標準書之教導、有關文章之論讀、客戶抱怨之機會教導等。（ 3 ） 圈員間感情聯(lián)誼之圈活動圈員們之感情聯(lián)宜可使圈員們舍棄本位， 同心協(xié)力， 使工作更為順暢。 故亦屬 QCC 圈活動之一，其作法如：假日郊游、燒烤、康樂活動、標語競賽、墻報比賽等。四、 活動題目選定品管圈活動是要不斷對自己的工作場所做管理與改善， 因此首先必先選定一個題目， 而此題目應該是自己在工作現(xiàn)場的問題點。 題目的選定極為重要， 如果選擇適當， 則整期的活動必順暢且有效果，反之，則不但沒效果，且活動起來困難重重。在工作現(xiàn)場中的問題一般有：i. 品質方面ii.

20、成本方面iii. 交期方面iv. 產量方面v. 士氣方面vi. 安全方面vii. 錯誤方面viii. 其他1） 、如何選定題目題目的選定最好是經過全體圈員討論決定， 自己圈討論出來的題目， 活動起來比較有樂趣、 有干勁， 若由上級主管指定， 則圈員們會有被逼之感而產生排斥，雖是圈自行討論決定，但也不是可漫無原則的選， 應該是屬于自己工作場所的問題， 與上級方針符合，又是迫切需改善的。當然，如果圈討論不出題目時，由上級主管協(xié)助或指定亦無不可。選題時先同圈員們討論， 并列出自己現(xiàn)場的問題點， 剛開始時圈員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場的問題點， 此時圈長可就下列三個方向引導圈員們思考， 問題點

21、必將一一呈現(xiàn)出來。1、 上級經常要求的2、 顧客（下工序）經常抱怨的3、 自己經常覺得礙手礙腳的圈員們列出了約 48 個問題點后， 即可透過討論選出一個最適當?shù)膯栴}， 做為本期活動題目。此時評價的角度有：（ 1 ）是否屬于本身的問題？（ 2 ）下工程（顧客）是否常抱怨？（ 3 ）上級是否要求改善（上級方針）？（ 4 ）迫切性高嗎？（ 5 ）達成可能性如何？2） 、特性的明確選出了題目后，必須明確其特性，所謂特性就是本期活動的目標到底要降低或提高什么？當題目與特性明確后，必須先呈報輔導員、上級主管核對方可展開活動，如果主管有不同意見時，必須多溝通、多討論后決定之。一般而言，當選出題目后，因尚未掌

22、握數(shù)據(jù)，因此尚難決定目標值，此時可不必急著定目標，待現(xiàn)狀掌握收集到數(shù)據(jù)后才定目標即可。選提階段應注意的事項：（ 1 ）一個圈在一期活動期間選下一個主題即可，不要想在同一期內同時解決數(shù)個題目；（ 2 ）題目最好由圈員們討論確定，如有困難，可請輔導員協(xié)助，無論如何必須經主管同意才可展開活動。（ 3 ）如數(shù)個圈同屬一個部門時，題目或許會相同也無妨， 因為探討的方向可能不同，對策可能不同，此時可聯(lián)合討論最適對策，也可達到品管圈有形無形的效果。（ 4 ）選定題目時應了解上級方針，兩者絕不可違背。5、 重點掌握當收集到一堆密密麻麻的數(shù)據(jù)之后怎么辦呢？為了解數(shù)據(jù)的意義， 必須將之加以整理，縮小范圍，就可找到

23、重點，此時最常用手法就是柏拉圖分析。柏拉圖是什么？柏拉圖就是一種80 - 20原則，是意大利經濟學家Pareto所提出，故直接稱之為柏拉圖。Pareto 的最主要原則是“造成不良的原因有很多，但影響較大的只有一個，二個，不會超過三個，而此三個的影響度約占80，因此經柏拉圖分析后，可以很容易地找出影響80的少數(shù)幾個重要項目，而達到事半功倍之效。6、 目標的設定題目選定后，此時可擬定改善的目標。目標以數(shù)具表示，且要有達成期限，如 6201 產品合格率從改善前的 69提高至改善于后（ *月 * 日）的 80。改善期間一般約三個月左右，依問題的大小而定。目標值的設定：（ 5 ）應依上級年度方針展下之目

24、標為依據(jù)；（ 6）如上級無方針目標時，可改善現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)之50作為目標值，但也有采80 者。如：改善前不良率為4，則降為2 產量達成率96則可提升為98（ 7 ）目標值太松將會失去挑戰(zhàn)之沖勁，達成也沒成就感可言； 如太嚴， 則不易達成，將會失去信心，甚至有挫折感，初期活動時以改善 50 較恰當。（ 8 ）定目標值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當活動終了，目標有達成時固然得以享受成就感及喜悅，但如沒有達成也不要氣餒、灰心，此時要檢討出未達成目標的原因供下期改進即可，因此定目標時也不必太過保守。目標設定之后， 就要提出改善的對策。 人人都有改善的能力， 處處有改善的余地；天下沒有最好的，但永遠

25、有更好的。自己現(xiàn)場的問題，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作場所的問題， 大效果的大對策固然好，但有時實施起來因難較大，因此小效果的小對策也是很好，小改善多了就變大改善，絕勿因善小而不為，何況品管圈活動更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。所謂好的改善對策是：（ 1 ）馬上可做的（ 2 ）不必花很長時間的（ 3 ）不必很大費用的無法實施的對策并非好對策。創(chuàng)造性思考法七、 對策提出的思考創(chuàng)造性思考法品管圈活動成果之大小與對策之思考及提出關系極大,為提出有效的對策， 必須活用創(chuàng)造性思考法，在此一一介紹，希望學員們能慢慢學習活用。1） 、 5W1H將某項事物

26、依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善、 . 1-4_»方案。1、 Who （何人） ：一定要這個人做嗎？有誰可以做得更好？到底是誰在做？2、 When （何時）：一定要在這個時間做好？目前是什么時間做的？改用別的時間是否會更好？3、 Where （何處） ：目前在何處做？一定要在這個地方做嗎？在別處做是否會更好？4、 What （什么）：在做什么？應該還有什么要做？有什么不必做的？5、 Why （為何） ：為何要做？為何要如此做？不做不行嗎？6、 How （如何） ：目前是如何做？為什么非如此做不可？應如何做會更好？2） 、 4M1E1、 Man （人）

27、：是否有遵守標準？技術是否足夠？是否要加以培訓？2、 Machine （機械、設備、工具） ：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？ 是否妥善保養(yǎng)？3、 Material （原材料） ：品質如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪費情形？4、 Method （方法） ：標準是否明確？方法、條件是否適當？方法是否合理？5、 Environment （環(huán)境） ：環(huán)境之溫濕度、照明是否恰當？是否有震動或噪聲？是否有灰塵？ 5S 狀況如何？3） 、 3 多原則1、 勉強多：人員負荷太勉強嗎？設備負荷太勉強嗎？方法、時間、場所、庫存量太勉強嗎？2、 余欠多：人員、設備、原材料品質及數(shù)量是否多余？人員、設備、原材

28、料品質及數(shù)量是否不足？生產量是否多余或不足？3、 浪費多：人員、設備、原材料有無浪費？時間、空間有無浪費？人力、技能有無浪費？4） 、 ECRS 法1、 E： Elimination（ 剔除 ） 可不可以剔除不要了？2、 C： Combination （合并）可不可以將之合并？3、R: Rearrange （重排）順序改一改可認嗎？4、 S： Simplification （簡化）簡單化些，不要那么復雜可以嗎？5） 、改善 12 要點法：1、排除：不要可以嗎？2、正與反：反過來可以嗎？3、正常與例外：經常如此嗎？還是偶而？4、 定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？5、 擴大與縮?。鹤兇髸?/p>

29、何？變小呢？6、 結合與分離：合并會如何？分開呢？7、 集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？8、 附加與分散：把它附加進去可以嗎？9、 變換順序：將順序改變會如何？10、 、共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？11、 、補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？12、 、并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？6） 、動作經濟原則：1、 人體雙手、雙腳的運用如何？2、 工作場所之布置排列如何？3、 工具及設備之設計、制作如何？7） 、缺點列舉法：盡量對某項事物思考其缺點，然后再思考其改善對策，如：這個東西有哪些缺點？如何改比較好？這個做法有哪些不理想之處？如何改？8） 、希望列舉法：透

30、過圈員們的想象，對某事物列出希望點，繼而思考具體改善案，如：這東西如能* 一定會更好？這個程序、方法如能* 一定會更好？9） 、逆向思考法：將過去的系統(tǒng)、經驗以相反方向做思考。如：1、 餐廳要侍者，不要會如何？2、 咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮會如何？3、 一向往東走，改往西走是否不堵車？4、 客人來店買，改送到家如何？十） 、愚巧法又稱防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可從形狀、聲音、燈光、味道、顏色、軟硬等方向去思考。如：傻瓜相機、跳動路面、電梯超載、瓦斯味、電插頭等。八、對策的評估與試行一）、對策的評估所提出之對策并不一定要全部實施，因為有些對策是沒有效的， 有些是不可行的,有些

31、是要大費用，有些是要很久的時間的，因此必須逐一加以評估，決定是否實施及 試行之先后。評估方向可自行設計，一般是依下列項目評分，再依得分之多少排出順序?？尚行源?分 *小1分效果大5分 *小1分費用 低5分-*高1分期 間短5分 +長1分最好填入提案人，其目的有：1、讓提案人有成就感2、對未提案之圈員有激勵作用3、可提高提案之件數(shù)如果確定是由大家討論出來的案子，而分不出到底是哪位所提時， 可填入“全員”。試行日期：將所有對策經評估并排出順序后， 可討論決定哪些對策要實施， 哪些不實施，哪一點對 策先試行，哪個后試行，再決定試行日期，并非所有對策都要在同時實施，尤其是有相互干擾的對策，對于效果大而實施困難之對策不可輕言放棄， 可請求主管們共同討討， 尋求解決 之道。是指該案對策執(zhí)行之負責人，但并非一定要該擔當者親自去執(zhí)行，而是指該案擔當者應 設法使該案能在試行期間內確實試行并做管理。管理者：在某對策方案實施發(fā)生困難時，管理者應關心、協(xié)助并追蹤。二）、對策的試行做好對策試行計劃后，一定要呈核輔導員、主管，經同意后方可拭行，在試行之前必 須做好準備，并對有關人員實施教導。對策試行應注意之事項:1、必須獲得上司主管之同意2、數(shù)據(jù)必須繼續(xù)收集，作為效果確認之用3、應密切注意實施狀況，對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳加記載，作 為檢討之用4、試行當中，如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時