海爾多元化戰(zhàn)略分析

1、以海爾多元化失敗分析從1992年開(kāi)始,海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張,全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段,迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域;1997年,以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志,海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域;1998年,海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí),海爾以吃"休克魚(yú)"的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng).堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn),即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源,既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率.又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大,把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍

2、然是家電行業(yè),銷售額約占海爾總銷售額的4070%。 2001年,海爾通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè),搭建了海爾的金融框架,包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司,人壽保險(xiǎn)合資公司,財(cái)務(wù)公司,為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變,在地域上從青島到山東到全國(guó)到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個(gè)階段:一、單一產(chǎn)品電冰箱二、制冷家電電冰箱、電冰柜、空調(diào)三、白色家電制冷家電

3、、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等四、全部家電白色家電、黑色家電五、進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)可是最近幾年,卻是中國(guó)企業(yè)展開(kāi)多元化反思最多的時(shí)期。在主業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的今天,海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略,也正在面臨自2001年以來(lái)最嚴(yán)峻的時(shí)刻。07年10月23日上午,海爾電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱海爾電器,1169.HK在此舉行的股東特別大會(huì)通過(guò)一項(xiàng)驚人的決議以9億港元的總價(jià),收購(gòu)包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后,海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù),擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響,當(dāng)日海爾電器的股價(jià)出現(xiàn)小幅上揚(yáng),為0.27港元。毫無(wú)疑問(wèn),資產(chǎn)的注入,自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤(rùn)。

4、然而,在這次股東特別大會(huì)上,一個(gè)本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以4億元的價(jià)格賣給母公司海爾集團(tuán)。一買一賣之間,絕不僅僅意味著海爾電器簡(jiǎn)單的“吐故納新”。今年上半年,海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97億,加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字,海爾一年多來(lái)一共虧損近8億港元。自從2001年進(jìn)入金融以來(lái),張瑞敏以大開(kāi)大闔的手法開(kāi)創(chuàng)了海爾今日之多元化局面,但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績(jī),保持盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的今天,海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略,正在面臨自2001年以來(lái)最嚴(yán)峻的時(shí)刻。不僅僅是手

5、機(jī)業(yè)務(wù),海爾幾年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著,多年來(lái)海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無(wú)建樹(shù),手機(jī)的巨虧只不過(guò)是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開(kāi)始。業(yè)界不乏前車之鑒。自上個(gè)世紀(jì)90年代尤其是末期以來(lái),國(guó)內(nèi)IT和家電業(yè)集體崛起了一批以“并購(gòu)”為旗幟的整合者。它們?cè)谥鳂I(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突,在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個(gè)行業(yè)無(wú)不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來(lái),這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過(guò)他們享受到的果實(shí),無(wú)一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率,以及并不樂(lè)觀的贏利能力。兩年前,一度被視為中國(guó)高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗,并于最近回

6、歸到聯(lián)想專注PC的老路上來(lái)。接下來(lái),在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣,目前正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭TCL,也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè),過(guò)于龐雜,現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。海爾目前在通訊業(yè)的局面,已經(jīng)是秋后黃花,或可用“危險(xiǎn)”來(lái)形容,海爾在信息產(chǎn)業(yè)包括海爾手機(jī)、海爾電腦、集成電路和海爾軟件,但客觀而言,除PC還在苦苦堅(jiān)持外,海爾在信息產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的鋪設(shè)均顯現(xiàn)出疲態(tài),有的眼看就要堅(jiān)持不下去。以手機(jī)為例,海爾目前在通訊業(yè)的局面,已經(jīng)是秋后黃花,積重難返。據(jù)來(lái)自諾盛電信咨詢的調(diào)查報(bào)告顯示,2005年海爾手機(jī)在GSM市場(chǎng)的排名位列于波導(dǎo)、夏新、聯(lián)想、TCL、

7、康佳等國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商之后,居第10位,市場(chǎng)份額僅占 2.5%;而易觀國(guó)際發(fā)布的中國(guó)移動(dòng)終端和渠道年度綜合報(bào)告2005-2006顯示,海爾GSM手機(jī)2005年的市場(chǎng)占有率僅為1%左右。海爾數(shù)年前重兵進(jìn)入的手機(jī)業(yè)緣何一蹶不振?某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示,海爾手機(jī)銷售不好,從自身來(lái)說(shuō),是產(chǎn)品、渠道、公司管理都有問(wèn)題;從客觀環(huán)境來(lái)說(shuō),現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)程度加劇,是所有的國(guó)產(chǎn)廠商都要面對(duì)的,海爾手機(jī)也不例外。不過(guò),該分析人士認(rèn)為,導(dǎo)致海爾手機(jī)銷量不佳的主要原因還是其產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題,因?yàn)榧夹g(shù)不成熟,軟件硬件和做工的問(wèn)題都很大,返修率居高不下,這些問(wèn)題造海爾手機(jī)不斷降價(jià),不僅嚴(yán)重削弱了利潤(rùn)率,還導(dǎo)致

8、庫(kù)存產(chǎn)品的積壓。1999年9月,海爾集團(tuán)首款手機(jī)H6988型新品在青島上市。該型號(hào)手機(jī)宣稱“擁有強(qiáng)大的功能,玲瓏?yán)w巧,是目前國(guó)內(nèi)最輕的便攜式移動(dòng)電話之一。這種手機(jī)具有接通提示功能和快捷操作模式,采用大屏幕 4行漢字顯示?！眱蓚€(gè)月后,海爾集團(tuán)與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟,聯(lián)手開(kāi)發(fā)手機(jī)產(chǎn)品,根據(jù)意向書, 摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃及手機(jī)芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃,提供最先進(jìn)技術(shù)與海爾在移動(dòng)通信生產(chǎn)制造及科研開(kāi)發(fā)方面合作。然而,這項(xiàng)合作并沒(méi)有堅(jiān)持多久就流產(chǎn),雖然擁有GSM和CDMA的兩項(xiàng)生產(chǎn)牌照,但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳,海爾后來(lái)數(shù)年中一直只生產(chǎn)GSM。早期,海爾的手機(jī)均來(lái)自臺(tái)灣手機(jī)代工廠, 2002年以后,

9、為了減縮成本,海爾將手機(jī)外包全部交給國(guó)內(nèi)的幾個(gè)手機(jī)代工廠。2003年是國(guó)產(chǎn)手機(jī)最輝煌的一年,憑借渠道、價(jià)格和熟悉本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì),所占的市場(chǎng)份額甚至超出了國(guó)外廠商,海爾手機(jī)也是在2003年那一次市場(chǎng)井噴中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè),而正是由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情形一片大好,讓其對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀,從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬(wàn)臺(tái)。2005年,海爾一共生產(chǎn)了360多萬(wàn)臺(tái)手機(jī),其中出口了約56萬(wàn)臺(tái),2005年新增庫(kù)存14萬(wàn)多臺(tái)。至今,加上以前的數(shù)量,一共積壓了近100萬(wàn)臺(tái)。諾盛咨詢一位分析師認(rèn)為,隨著國(guó)外廠商加大了對(duì)渠道的改革,在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進(jìn)攻低端手機(jī)市場(chǎng)之后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)便異常激烈。在這種情況下,海爾手機(jī)與其

10、他部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)一樣,原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失,結(jié)果之前推出來(lái)的產(chǎn)品由于跟不上市場(chǎng)及技術(shù)的變化,而積壓了大量的庫(kù)存。另一方面,由于對(duì)通訊行業(yè)本身不是特別了解,也沒(méi)有技術(shù)積累,僅僅是看到短期前景,也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬,是造成海爾陷入如今困境的主要原因。而就世界上頂級(jí)企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來(lái)說(shuō)一般都會(huì)遵從以下六項(xiàng)法則:1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)2重視資源的共享,追求協(xié)同優(yōu)勢(shì)3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu),形成企業(yè)整體戰(zhàn)略4在主要領(lǐng)域有效部署,發(fā)揮核心能力5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍選擇相關(guān)多元化,即與主業(yè)類似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè),而跨度太大的

11、行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外,先后涉足IT、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為,海爾在多元化上遭遇困局,最根本的原因就在于此,海爾的確是不折不扣的第一家電品牌,不過(guò),怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來(lái)呢?也很難將它與藥品聯(lián)系起來(lái)。目前,海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對(duì)外公開(kāi)的產(chǎn)業(yè)還包括:通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等,甚至還經(jīng)營(yíng)著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”,而且還制造機(jī)器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動(dòng)剃須刀。正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品,海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易,而且彼此參股。眾

12、多分散且又彼此交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下,但無(wú)論在投資關(guān)系還是投資收益上,連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下,海爾沒(méi)能有效地控制自己的品牌延伸的范圍,不論是什么方面,都想理所當(dāng)然的分一杯羹,導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生沖突,使期望達(dá)到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制,相互阻礙發(fā)展。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上看,手機(jī)和電腦利潤(rùn)也日漸稀薄,競(jìng)爭(zhēng)日益激烈;海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤(rùn)可觀,但由于缺乏核心技術(shù),短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競(jìng)爭(zhēng)威脅;至于家居業(yè),在缺乏上下游配套優(yōu)勢(shì)的海爾,從事這樣的項(xiàng)目更是舉步艱難海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺(tái)及銷售渠道無(wú)法與其原有的冰箱、空調(diào)共享,這樣

13、就會(huì)導(dǎo)致資源的利用率不高,效率低下。熟悉中國(guó)家電業(yè)的人都知道,多元化在家電業(yè)已屢見(jiàn)不鮮,春蘭、美的、長(zhǎng)虹幾乎每家重要的家電廠商都有過(guò)多元化的嘗試,但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言,海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說(shuō)是成功的,甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上,海爾堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則,所以導(dǎo)致這樣一個(gè)結(jié)果:非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而,手機(jī)、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低,進(jìn)而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機(jī)制和文化方面的問(wèn)題。而與其它公司相比,海爾從2001

14、年正式開(kāi)始的多元化,規(guī)模更大,布局更大,而投資路徑則更讓人感覺(jué)眼花繚亂。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō),多年來(lái)大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實(shí)的困境,進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)?目前尚難斷言。影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素有哪些呢?1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面,也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。改革開(kāi)放之初,部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略,把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域,并且?guī)缀鯚o(wú)一例外地取得了成功。殊不知,當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境:首先,當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)空間很大;其次,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模,提高產(chǎn)能為核心,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未

15、真正建立起來(lái),絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟,行業(yè)壁壘尚未形成,這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此,在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。對(duì)于今天的企業(yè)而言,外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束,部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。在此情況下,絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化,一味追求多元化,不但達(dá)不到目的,反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年,多元化經(jīng)營(yíng)所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高,就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初,多元化經(jīng)營(yíng)的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí),由于治理結(jié)構(gòu)上的缺

16、陷,在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約,造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張,其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng),主業(yè)模糊,各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠,最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效,但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗無(wú)疑是一種注釋。2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置按照市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的觀點(diǎn),任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的,企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去,避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中,這是由于

17、競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此,公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中,有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn),反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面,相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí),其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功,主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享,在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟,發(fā)展壯大。因此,企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ),多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)

18、品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn),判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。有人提出,多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮,一損俱損。這種看法有一定道理,但要辯證分析。商界有一條很重要的法則,那就是“不熟不做”,只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。4、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng),必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭,而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢?關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外成功的企業(yè),大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè),在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化,培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù),盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo),在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上