某企業(yè)預(yù)算管理方案設(shè)計報告

1、目錄序言一一預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 142第一部分 預(yù)算管理的基本問題 144第一章什么是預(yù)算管理 144第二章 預(yù)算管理的目的與原則 145一、預(yù)算管理的目的 145二、預(yù)算管理的特征 146三、預(yù)算管理的原則 146第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 146一、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點 146二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預(yù)算重點 148第四章 預(yù)算管理的實施基礎(chǔ) 149一、領(lǐng)導(dǎo)重視 149二、全員參與 149三、健全內(nèi)部管理制度 149四、完善管理信息系統(tǒng) 149第三部分北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 150第五章北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 150一、公司管理的重點是盡快提高市場

2、占有率 150二、組織體系及控制制度需要磨合 150三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性又t以達到很高的高度 150四、結(jié)論：北興特鋼實施預(yù)算管理的必要性 151第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 151一、預(yù)算內(nèi)容的選擇 151二、預(yù)算編制方法的選擇 152三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 152預(yù)算管理方案設(shè)計序言一一預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展預(yù)算管理是一種實踐性科學(xué)，自20世紀(jì)20年代在美國通用電器公司、杜邦 公司、通用汽車產(chǎn)生之后，這一方法很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制， 從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。 著

3、名 管理學(xué)教授戴維奧利認(rèn)為，全面預(yù)算是歷史上為數(shù)不多的幾個能把組織的所有 關(guān)鍵問題綜合在一個體系之中的管理控制方法之一。80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方 法，如表所示：行業(yè)運用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)93各種服務(wù)機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83在我國，企業(yè)計劃由來已久。但在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)計劃首先關(guān)注的是 安全生產(chǎn)，只要按時完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)就行了，利潤上繳國家，虧損由國家彌補, 計劃中的成

4、本效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自 負盈虧的經(jīng)濟實體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制， 不少企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤一一目標(biāo)成 本管理，對未來的工作也從“計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉(zhuǎn)變，如市場確定起點的觀念、體現(xiàn)權(quán)責(zé)利關(guān)系的觀念等, 企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益上來。某一研究課題對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明， 其中有1/3左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大的差異，如表2所示全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算1001001001

5、007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967一5759管理費用預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算7367一47一50應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028目前已不乏由于推行全面預(yù)算管理為企業(yè)帶來減支增效的成功案例，如寶鋼集團通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達3000多萬元。又如中國新興鑄管股份有限 公司自1994年開始推行全面預(yù)算管理以來，收到可喜的效果：在全國

6、 7家地方 鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤總額1994年居第5位，1995 年居第4位；人均利潤總額1994年居第2位，從1995年開始連續(xù)多年居第一位。 再如山東華樂集團以7萬固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為以紡織業(yè)為主的國 家大型二檔企業(yè)。自1988年起實行全面預(yù)算管理，當(dāng)年實現(xiàn)利稅 240萬元，比 1987年增長60% 1989年實現(xiàn)利稅550萬元，比1988年又幾乎翻番；此后10 多年，銷售收入、利稅連年以34%5 40%勺平均漲幅1I步遞增。1999年實現(xiàn)銷售 收入2.3億元，利潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領(lǐng)先水平。由此，我國理論界也給予全面預(yù)算管

7、理較高的評價，認(rèn)為建立在權(quán)、責(zé)、利 相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過兼具的監(jiān)督、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，還認(rèn)為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合、全面的管理，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)， 應(yīng)從經(jīng)營機制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。第一部分 預(yù)算管理的基本問題第一章 什么是預(yù)算管理預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、 各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。按預(yù)算涉及的內(nèi)容劃分， 企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能

8、形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動 （ 或營業(yè)活動） 的預(yù)算，一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算， 主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、 經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算， 主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、 發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。 考慮到籌資活動的被動性， 有時也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上， 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、 各項收入和

9、支出、 企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、 資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃， 以業(yè)務(wù)預(yù)算、 資本預(yù)算為基礎(chǔ)， 以經(jīng)營利潤為目標(biāo)， 以現(xiàn)金流為核心進行編制， 并主要以財務(wù)報表形式予以充分反映。第二章 預(yù)算管理的目的與原則一、預(yù)算管理的目的預(yù)算管理是貫徹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、實施財務(wù)監(jiān)控的有效途徑。（ 一 ） 通過預(yù)算管理實現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責(zé)任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)車間的目標(biāo)和活動；（ 二 ）通過預(yù)算管理實現(xiàn)機制化和程序化管理，預(yù)算內(nèi)的活動完全授權(quán)，預(yù)算外的活動嚴(yán)格審批；（ 三 ）通過預(yù)算管理實

10、現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，對公司管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。二、預(yù)算管理的特征（ 一 ） 以效益為出發(fā)點。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要形式，其出發(fā)點應(yīng)當(dāng)是立足于企業(yè)目標(biāo)，即提高管理水平，促進效益增長。（ 二 ）以市場為導(dǎo)向。預(yù)算管理的市場導(dǎo)向，體現(xiàn)在一切預(yù)算都以市場銷售為預(yù)算編制前提。離開市場導(dǎo)向，預(yù)算管理便喪失方向和目標(biāo)。（ 三 ）以財務(wù)控制體系為保障。預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)， 涉及企業(yè)的各個方面， 并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制，需要完善的財務(wù)控制體系作為基礎(chǔ)和保障。三、預(yù)算管理的原則企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責(zé)任權(quán)限

11、進行， 并遵循以下基本原則和要求：（ 一 ）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理；（ 二 ）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制；（ 三 ）堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運行機制，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預(yù)算管理的重點也會不同。一、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點（ 一 ） 市場進入期以資本預(yù)算為重點在市場進入期，企業(yè)面臨較大的風(fēng)險產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險和融資風(fēng)險。產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險是指市場的多變性使得產(chǎn)品

12、定位相對不易， 定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長，決策風(fēng)險大。因此，投資決策是市場進入期的關(guān)鍵決策事項。融資風(fēng)險，是指在市場進入期，不僅需要進行大量的資本性支出， 還需要大量的流動資金占用， 因此在企業(yè)的初創(chuàng)時期，現(xiàn)金流入很少， 而現(xiàn)金流出巨大， 從而形成較大的資金缺口，企業(yè)凈現(xiàn)金流為負數(shù)。在這種情況下，企業(yè)一方面需要節(jié)約開支，提高支出效益，另一方面， 則需要通過各種渠道進行融資， 而初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限， 因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風(fēng)險。因此， 在市場進入期必須加強對資本支出的管理。資本預(yù)算管理成為這一時期的管理重點。主要包括

13、：1. 積極進行投資概算，包括投資項目、采購與購建方式、采購項目與成本核算、管理費用概算等。2. 利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價。從經(jīng)濟上確認(rèn)資本支出的未來收益、 現(xiàn)實的資本支出總額， 并從時間價值觀念的角度對未來收益進行折現(xiàn)。3. 項目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。資本支出一般不是一次性支出，從時間序列來看，項目投資預(yù)算并不完全等于現(xiàn)實付現(xiàn)總額。因此，資本預(yù)算管理不僅要確定項目支出的總額， 而且要在時間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時間分布。4. 融資預(yù)算。對于非金融企業(yè)而言，投資活動決定了融資活動。因此，融資活動與融資預(yù)算必須納入投資管理與資本預(yù)算體系之內(nèi)。 融資預(yù)算主要解決諸如在何時融資

14、、融資額有多大、 融資方式如何確定、 融資成本與投資收益如何匹配等問題。5. 利用上述各種預(yù)算對實際各種購建過程進行監(jiān)控與管理。這是資本預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵步驟。它包括三方面： 一是從工程進度入手， 從時間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出， 使實際發(fā)生的資本支出總額不超過原來預(yù)算的時間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性； 二是對資本支出動用的資金進行審核， 使在建工程的資金不被挪用； 三是從工程質(zhì)量上對已經(jīng)發(fā)生的購建項目進行控制， 以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。6. 對照資本支出預(yù)算，評價資本支出項目的實際支出效果。這是資本預(yù)算的最后一環(huán)， 它主要用于對項目施工及支出效益進行考核， 從而為項目

15、管理的業(yè)績考核提供依據(jù)，同時也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。（ 二 ） 市場成長期以銷售預(yù)算為核心成長期的戰(zhàn)略管理重點是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。 因此， 預(yù)算管理的重點是借助預(yù)算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實， 以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。 以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式， 應(yīng)該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施、 并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。以銷售為核心的預(yù)算管理模式的主要內(nèi)容是：1. 以市場為依托，基于提高市場占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算；2. 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費用等各職能預(yù)算；3. 以各職能預(yù)算

16、為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。4. 三 ）市場成熟期以成本預(yù)算為核心進入成熟期， 企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入， 企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較低， 但潛在的壓力卻非常大， 這種壓力體現(xiàn)在兩方面： 一是成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險； 二是成本下降壓力與風(fēng)險。前者是不可控風(fēng)險，而后者是可控風(fēng)險。在這一階段，企業(yè)收益能力大小取決于成本這一相對可控因素。 因此， 成本控制成為這一階段財務(wù)管理甚至是企業(yè)管理的核心。 以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式必然成為企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。強調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市

17、場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，再以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)， 分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門， 形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。 預(yù)算成本直接與市場對接， 從而能在制度上保證實現(xiàn)預(yù)算成本也就意味著實現(xiàn)目標(biāo)利潤。二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預(yù)算重點企業(yè)內(nèi)部不同層級組織的戰(zhàn)略重點存在明顯的差異， 戰(zhàn)略管理重點的不同決定了預(yù)算管理的重點不一：決策層次戰(zhàn)略一一其主體通常是董事會，它主要負責(zé)制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略決 策，確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，劃分主要經(jīng)營領(lǐng)域，配置資源等，其預(yù)算管理往往 是更為宏觀、更為全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略一一其主體通常是以總經(jīng)理為核心的管理層， 它主要解決如何 在

18、一個特定的市場環(huán)境下競爭的問題， 是將企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向具體化， 預(yù)算管 理也應(yīng)相對具體。操作層次戰(zhàn)略一一其主體是部門或作業(yè)中心， 其戰(zhàn)略重點在于通過制定本部 門或作業(yè)的戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的要求， 即如何通過本部門 或作業(yè)的活動對不同層次的戰(zhàn)略作出貢獻。 因此，其預(yù)算管理也應(yīng)是密切聯(lián)系本 部門或作業(yè)權(quán)責(zé)范圍的、對企業(yè)目標(biāo)的局部的具體的體現(xiàn)。第四章 預(yù)算管理的實施基礎(chǔ)一、領(lǐng)導(dǎo)重視全面預(yù)算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意 識，實行全面預(yù)算管理，公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，向員工貫徹全面預(yù)算管理的思 想和意識，并且，要帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理制度， 使全面預(yù)算管理

19、的思想深入 人心。二、全員參與全面預(yù)算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預(yù)算的編制、 下達、記錄、考核等都不僅僅是財務(wù)部門的工作，而要求公司全部員工共同參與， 因此，公司必須對員工進行適當(dāng)形式的培訓(xùn)，以提高其全面預(yù)算管理的意識。三、健全內(nèi)部管理制度規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)，包括完備準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄； 高效的內(nèi)部會計信 息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計反饋系統(tǒng)；完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)等。 同時建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)等多層次的管理制度體系。四、完善管理信息系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理需要及時準(zhǔn)確的收集和處理大量的信息， 這種信息支持已 大大超出了常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇

20、：不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息； 不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息； 不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部 信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息。成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，否則它是不會被接受和實施的。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全 面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù) 算管理的可行性和科學(xué)性。第三部分北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃第五章北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析一、公司管理的重點是盡快提高市場占有率作為特鋼行業(yè)的一個新進入者，達產(chǎn)期前的管理重點是通過市場營銷來開發(fā) 市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)

21、上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此， 預(yù) 算管理的重點是借助預(yù)算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。二、組織體系及控制制度需要磨合預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，涉及 企業(yè)的各個方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制， 而目前北興特鋼管 理組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運行需要一定的磨合期。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性難以達到很高的高度企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)戈U從理論上來講，業(yè)務(wù)預(yù)算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿（如行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業(yè)） 制定預(yù)算目標(biāo)， 并進行預(yù)算目標(biāo)的層層分解。但從實踐操作上，由于企業(yè)

22、之間千差萬別，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、企業(yè)文化各異、市場地位和競爭戰(zhàn)略不一、 甚至成本結(jié)構(gòu)也會存在較大差異， 那種單純根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿，不結(jié)合企業(yè)自身實際的預(yù)算目標(biāo)是很難具備較高的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是進行預(yù)算管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。 銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點， 銷售預(yù)算的不準(zhǔn)確將導(dǎo)致預(yù)算管理的編制不精確， 預(yù)算編制的不精確將使得預(yù)算的執(zhí)行與考核失去意義，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。四、結(jié)論：北興特鋼實施預(yù)算管理的必要性2002 年 4 月 10 日，財政部發(fā)布關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見 ，明確國有大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行全面預(yù)算管理。 全面預(yù)算管理能夠為北興特鋼改進企業(yè)管理與財務(wù)管理帶來如下收益：1. 預(yù)算促進

23、了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃， 因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上， 制定和執(zhí)行預(yù)算的過程， 就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、 自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。2. 預(yù)算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系， 明確各部門的責(zé)任， 便于各部門之間的協(xié)調(diào)， 避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。3. 預(yù)算提供了企業(yè)

24、績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)， 因此， 預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)， 便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度， 也方便了對員工的激勵與控制。 預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范， 使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下， 從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)， 以成本效率原則為依據(jù)， 根據(jù)本企業(yè)的實際情況， 對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。一、預(yù)算內(nèi)容的選

25、擇預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算， 對于規(guī)模較大、 企業(yè)經(jīng)營活動比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。二、預(yù)算編制方法的選擇隨著預(yù)算管理水平的不斷提高， 預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展， 形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中， 應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進行選擇。 對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)( 如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè)) ， 應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算; 而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外， 企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法

26、需要考慮的一個重要因素， 預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算; 而對于預(yù)算水平較低的企業(yè)， 則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始 ( 如固定預(yù)算) ， 以防引起工作的混亂。三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃基于北興特鋼預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預(yù)算管理規(guī)劃：1. 健全預(yù)算管理組織及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)(1) 建立公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組為加強公司預(yù)算管理，建議公司成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層， 是預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)， 該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理委員會職責(zé)：1) 制

27、定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2) 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達至各預(yù)算單位；3) 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4) 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；5) 實施年度預(yù)算考評；6) 預(yù)算管理過程中的仲裁等。公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)， 公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。 財務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：1) 組織公司預(yù)算編制；2) 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3) 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

28、情況；4) 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。(2) 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外， 公司各職能部門和生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。 通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部現(xiàn)階段為費用中心， 編制銷售預(yù)算和銷售費用預(yù)算。 條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。生產(chǎn)車間(公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間)現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。編制成本預(yù)算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。采購部現(xiàn)階段為費用中心， 編制采購預(yù)算、 采購費用預(yù)算。 條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。其他職能部門費用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門費用預(yù)算2. 確定預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系( 1)預(yù)算目標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、 公司資產(chǎn)狀況以及市場情況等加以確定，并形成明確的利潤目標(biāo)。根據(jù)公司整體目標(biāo)， 結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費用結(jié)構(gòu)進行目標(biāo)分解， 擬訂各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。（ 2）預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分： 基本指標(biāo)、