某企業(yè)預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)報(bào)告

1、目錄序言一一預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 142第一部分 預(yù)算管理的基本問(wèn)題 144第一章什么是預(yù)算管理 144第二章 預(yù)算管理的目的與原則 145一、預(yù)算管理的目的 145二、預(yù)算管理的特征 146三、預(yù)算管理的原則 146第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 146一、不同的發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn) 146二、不同層級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算重點(diǎn) 148第四章 預(yù)算管理的實(shí)施基礎(chǔ) 149一、領(lǐng)導(dǎo)重視 149二、全員參與 149三、健全內(nèi)部管理制度 149四、完善管理信息系統(tǒng) 149第三部分北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 150第五章北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 150一、公司管理的重點(diǎn)是盡快提高市場(chǎng)

2、占有率 150二、組織體系及控制制度需要磨合 150三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性又t以達(dá)到很高的高度 150四、結(jié)論：北興特鋼實(shí)施預(yù)算管理的必要性 151第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 151一、預(yù)算內(nèi)容的選擇 151二、預(yù)算編制方法的選擇 152三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 152預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)序言一一預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展預(yù)算管理是一種實(shí)踐性科學(xué)，自20世紀(jì)20年代在美國(guó)通用電器公司、杜邦 公司、通用汽車產(chǎn)生之后，這一方法很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制， 從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。 著

3、名 管理學(xué)教授戴維奧利認(rèn)為，全面預(yù)算是歷史上為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有 關(guān)鍵問(wèn)題綜合在一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。80年代的一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型美國(guó)公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方 法，如表所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83在我國(guó)，企業(yè)計(jì)劃由來(lái)已久。但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)計(jì)劃首先關(guān)注的是 安全生產(chǎn)，只要按時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)就行了，利潤(rùn)上繳國(guó)家，虧損由國(guó)家彌補(bǔ), 計(jì)劃中的成

4、本效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自 負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制， 不少企業(yè)開(kāi)始推行目標(biāo)利潤(rùn)一一目標(biāo)成 本管理，對(duì)未來(lái)的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡(jiǎn)單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉(zhuǎn)變，如市場(chǎng)確定起點(diǎn)的觀念、體現(xiàn)權(quán)責(zé)利關(guān)系的觀念等, 企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)。某一研究課題對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明， 其中有1/3左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大的差異，如表2所示全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算1001001001

5、007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967一5759管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算7367一47一50應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028目前已不乏由于推行全面預(yù)算管理為企業(yè)帶來(lái)減支增效的成功案例，如寶鋼集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬(wàn)元。又如中國(guó)新興鑄管股份有限 公司自1994年開(kāi)始推行全面預(yù)算管理以來(lái)，收到可喜的效果：在全國(guó)

6、 7家地方 鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤(rùn)總額1994年居第5位，1995 年居第4位；人均利潤(rùn)總額1994年居第2位，從1995年開(kāi)始連續(xù)多年居第一位。 再如山東華樂(lè)集團(tuán)以7萬(wàn)固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為以紡織業(yè)為主的國(guó) 家大型二檔企業(yè)。自1988年起實(shí)行全面預(yù)算管理，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅 240萬(wàn)元，比 1987年增長(zhǎng)60% 1989年實(shí)現(xiàn)利稅550萬(wàn)元，比1988年又幾乎翻番；此后10 多年，銷售收入、利稅連年以34%5 40%勺平均漲幅1I步遞增。1999年實(shí)現(xiàn)銷售 收入2.3億元，利潤(rùn)1836萬(wàn)元，且創(chuàng)出萬(wàn)錠利稅700萬(wàn)元的全國(guó)領(lǐng)先水平。由此，我國(guó)理論界也給予全面預(yù)算管

7、理較高的評(píng)價(jià)，認(rèn)為建立在權(quán)、責(zé)、利 相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過(guò)兼具的監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題，還認(rèn)為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合、全面的管理，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)， 應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。第一部分 預(yù)算管理的基本問(wèn)題第一章 什么是預(yù)算管理預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、 各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。按預(yù)算涉及的內(nèi)容劃分， 企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能

8、形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) （ 或營(yíng)業(yè)活動(dòng)） 的預(yù)算，一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算， 主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、 經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算， 主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、 發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。 考慮到籌資活動(dòng)的被動(dòng)性， 有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上， 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、 各項(xiàng)收入和

9、支出、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、 資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃， 以業(yè)務(wù)預(yù)算、 資本預(yù)算為基礎(chǔ)， 以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)， 以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制， 并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。第二章 預(yù)算管理的目的與原則一、預(yù)算管理的目的預(yù)算管理是貫徹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效途徑。（ 一 ） 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責(zé)任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)車間的目標(biāo)和活動(dòng)；（ 二 ）通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和程序化管理，預(yù)算內(nèi)的活動(dòng)完全授權(quán)，預(yù)算外的活動(dòng)嚴(yán)格審批；（ 三 ）通過(guò)預(yù)算管理實(shí)

10、現(xiàn)管理過(guò)程與管理結(jié)果相結(jié)合，對(duì)公司管理過(guò)程進(jìn)行控制、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。二、預(yù)算管理的特征（ 一 ） 以效益為出發(fā)點(diǎn)。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要形式，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是立足于企業(yè)目標(biāo)，即提高管理水平，促進(jìn)效益增長(zhǎng)。（ 二 ）以市場(chǎng)為導(dǎo)向。預(yù)算管理的市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)在一切預(yù)算都以市場(chǎng)銷售為預(yù)算編制前提。離開(kāi)市場(chǎng)導(dǎo)向，預(yù)算管理便喪失方向和目標(biāo)。（ 三 ）以財(cái)務(wù)控制體系為保障。預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)， 涉及企業(yè)的各個(gè)方面， 并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制，需要完善的財(cái)務(wù)控制體系作為基礎(chǔ)和保障。三、預(yù)算管理的原則企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限

11、進(jìn)行， 并遵循以下基本原則和要求：（ 一 ）堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理；（ 二 ）堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；（ 三 ）堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施。第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時(shí)期，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理重點(diǎn)不同，預(yù)算管理的重點(diǎn)也會(huì)不同。一、不同的發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn)（ 一 ） 市場(chǎng)進(jìn)入期以資本預(yù)算為重點(diǎn)在市場(chǎng)進(jìn)入期，企業(yè)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)是指市場(chǎng)的多變性使得產(chǎn)品

12、定位相對(duì)不易， 定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長(zhǎng)，決策風(fēng)險(xiǎn)大。因此，投資決策是市場(chǎng)進(jìn)入期的關(guān)鍵決策事項(xiàng)。融資風(fēng)險(xiǎn)，是指在市場(chǎng)進(jìn)入期，不僅需要進(jìn)行大量的資本性支出， 還需要大量的流動(dòng)資金占用， 因此在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，現(xiàn)金流入很少， 而現(xiàn)金流出巨大， 從而形成較大的資金缺口，企業(yè)凈現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)。在這種情況下，企業(yè)一方面需要節(jié)約開(kāi)支，提高支出效益，另一方面， 則需要通過(guò)各種渠道進(jìn)行融資， 而初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限， 因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風(fēng)險(xiǎn)。因此， 在市場(chǎng)進(jìn)入期必須加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理。資本預(yù)算管理成為這一時(shí)期的管理重點(diǎn)。主要包括

13、：1. 積極進(jìn)行投資概算，包括投資項(xiàng)目、采購(gòu)與購(gòu)建方式、采購(gòu)項(xiàng)目與成本核算、管理費(fèi)用概算等。2. 利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)上確認(rèn)資本支出的未來(lái)收益、 現(xiàn)實(shí)的資本支出總額， 并從時(shí)間價(jià)值觀念的角度對(duì)未來(lái)收益進(jìn)行折現(xiàn)。3. 項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。資本支出一般不是一次性支出，從時(shí)間序列來(lái)看，項(xiàng)目投資預(yù)算并不完全等于現(xiàn)實(shí)付現(xiàn)總額。因此，資本預(yù)算管理不僅要確定項(xiàng)目支出的總額， 而且要在時(shí)間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時(shí)間分布。4. 融資預(yù)算。對(duì)于非金融企業(yè)而言，投資活動(dòng)決定了融資活動(dòng)。因此，融資活動(dòng)與融資預(yù)算必須納入投資管理與資本預(yù)算體系之內(nèi)。 融資預(yù)算主要解決諸如在何時(shí)融資

14、、融資額有多大、 融資方式如何確定、 融資成本與投資收益如何匹配等問(wèn)題。5. 利用上述各種預(yù)算對(duì)實(shí)際各種購(gòu)建過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與管理。這是資本預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵步驟。它包括三方面： 一是從工程進(jìn)度入手， 從時(shí)間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出， 使實(shí)際發(fā)生的資本支出總額不超過(guò)原來(lái)預(yù)算的時(shí)間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性； 二是對(duì)資本支出動(dòng)用的資金進(jìn)行審核， 使在建工程的資金不被挪用； 三是從工程質(zhì)量上對(duì)已經(jīng)發(fā)生的購(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)行控制， 以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。6. 對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。這是資本預(yù)算的最后一環(huán)， 它主要用于對(duì)項(xiàng)目施工及支出效益進(jìn)行考核， 從而為項(xiàng)目

15、管理的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，同時(shí)也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。（ 二 ） 市場(chǎng)成長(zhǎng)期以銷售預(yù)算為核心成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。 因此， 預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)， 以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式， 應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施、 并持續(xù)提高其競(jìng)爭(zhēng)力提供全方位的管理支持。以銷售為核心的預(yù)算管理模式的主要內(nèi)容是：1. 以市場(chǎng)為依托，基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算；2. 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用等各職能預(yù)算；3. 以各職能預(yù)算

16、為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。4. 三 ）市場(chǎng)成熟期以成本預(yù)算為核心進(jìn)入成熟期， 企業(yè)的市場(chǎng)份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低， 但潛在的壓力卻非常大， 這種壓力體現(xiàn)在兩方面： 一是成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)； 二是成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者是不可控風(fēng)險(xiǎn)，而后者是可控風(fēng)險(xiǎn)。在這一階段，企業(yè)收益能力大小取決于成本這一相對(duì)可控因素。 因此， 成本控制成為這一階段財(cái)務(wù)管理甚至是企業(yè)管理的核心。 以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式必然成為企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市

17、場(chǎng)價(jià)格為已知變量來(lái)規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，再以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)， 分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門， 形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。 預(yù)算成本直接與市場(chǎng)對(duì)接， 從而能在制度上保證實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本也就意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。二、不同層級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算重點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)存在明顯的差異， 戰(zhàn)略管理重點(diǎn)的不同決定了預(yù)算管理的重點(diǎn)不一：決策層次戰(zhàn)略一一其主體通常是董事會(huì)，它主要負(fù)責(zé)制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決 策，確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，劃分主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，配置資源等，其預(yù)算管理往往 是更為宏觀、更為全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略一一其主體通常是以總經(jīng)理為核心的管理層， 它主要解決如何 在

18、一個(gè)特定的市場(chǎng)環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題， 是將企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向具體化， 預(yù)算管 理也應(yīng)相對(duì)具體。操作層次戰(zhàn)略一一其主體是部門或作業(yè)中心， 其戰(zhàn)略重點(diǎn)在于通過(guò)制定本部 門或作業(yè)的戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求， 即如何通過(guò)本部門 或作業(yè)的活動(dòng)對(duì)不同層次的戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。 因此，其預(yù)算管理也應(yīng)是密切聯(lián)系本 部門或作業(yè)權(quán)責(zé)范圍的、對(duì)企業(yè)目標(biāo)的局部的具體的體現(xiàn)。第四章 預(yù)算管理的實(shí)施基礎(chǔ)一、領(lǐng)導(dǎo)重視全面預(yù)算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意 識(shí)，實(shí)行全面預(yù)算管理，公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，向員工貫徹全面預(yù)算管理的思 想和意識(shí)，并且，要帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理制度， 使全面預(yù)算管理

19、的思想深入 人心。二、全員參與全面預(yù)算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預(yù)算的編制、 下達(dá)、記錄、考核等都不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而要求公司全部員工共同參與， 因此，公司必須對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)形式的培訓(xùn)，以提高其全面預(yù)算管理的意識(shí)。三、健全內(nèi)部管理制度規(guī)范財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，包括完備準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄； 高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)信 息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會(huì)計(jì)反饋系統(tǒng)；完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)等。 同時(shí)建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多層次的管理制度體系。四、完善管理信息系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理需要及時(shí)準(zhǔn)確的收集和處理大量的信息， 這種信息支持已 大大超出了常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇

20、：不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息； 不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息； 不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部 信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息。成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，否則它是不會(huì)被接受和實(shí)施的。顯然，舊的手工信息處理和機(jī)械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全 面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù) 算管理的可行性和科學(xué)性。第三部分北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃第五章北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析一、公司管理的重點(diǎn)是盡快提高市場(chǎng)占有率作為特鋼行業(yè)的一個(gè)新進(jìn)入者，達(dá)產(chǎn)期前的管理重點(diǎn)是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)

21、上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此， 預(yù) 算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。二、組織體系及控制制度需要磨合預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及 企業(yè)的各個(gè)方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制， 而目前北興特鋼管 理組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運(yùn)行需要一定的磨合期。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性難以達(dá)到很高的高度企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)戈U從理論上來(lái)講，業(yè)務(wù)預(yù)算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿（如行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業(yè)） 制定預(yù)算目標(biāo)， 并進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的層層分解。但從實(shí)踐操作上，由于企業(yè)

22、之間千差萬(wàn)別，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、企業(yè)文化各異、市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不一、 甚至成本結(jié)構(gòu)也會(huì)存在較大差異， 那種單純根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿，不結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)是很難具備較高的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是進(jìn)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。 銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)， 銷售預(yù)算的不準(zhǔn)確將導(dǎo)致預(yù)算管理的編制不精確， 預(yù)算編制的不精確將使得預(yù)算的執(zhí)行與考核失去意義，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。四、結(jié)論：北興特鋼實(shí)施預(yù)算管理的必要性2002 年 4 月 10 日，財(cái)政部發(fā)布關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn) ，明確國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行全面預(yù)算管理。 全面預(yù)算管理能夠?yàn)楸迸d特鋼改進(jìn)企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理帶來(lái)如下收益：1. 預(yù)算促進(jìn)

23、了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃， 因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上， 制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程， 就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、 自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。2. 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系， 明確各部門的責(zé)任， 便于各部門之間的協(xié)調(diào)， 避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。3. 預(yù)算提供了企業(yè)

24、績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)， 因此， 預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)， 便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度， 也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。 預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日常活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范， 使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。由此可見(jiàn)，開(kāi)展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下， 從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)， 以成本效率原則為依據(jù)， 根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況， 對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。一、預(yù)算內(nèi)容的選

25、擇預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算， 對(duì)于規(guī)模較大、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對(duì)于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點(diǎn)編制預(yù)算。二、預(yù)算編制方法的選擇隨著預(yù)算管理水平的不斷提高， 預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展， 形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個(gè)系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過(guò)程中， 應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。 對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格及企業(yè)市場(chǎng)份額情況不很確定的企業(yè)( 如處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期的企業(yè)) ， 應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算; 而對(duì)于市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外， 企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法

26、需要考慮的一個(gè)重要因素， 預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算; 而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)， 則盡量從編制簡(jiǎn)單易行的預(yù)算開(kāi)始 ( 如固定預(yù)算) ， 以防引起工作的混亂。三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃基于北興特鋼預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預(yù)算管理規(guī)劃：1. 健全預(yù)算管理組織及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)(1) 建立公司預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理工作組為加強(qiáng)公司預(yù)算管理，建議公司成立預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理工作組。公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層， 是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 該委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)：1) 制

27、定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2) 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；3) 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4) 對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；5) 實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；6) 預(yù)算管理過(guò)程中的仲裁等。公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。 財(cái)務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：1) 組織公司預(yù)算編制；2) 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3) 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

28、情況；4) 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。(2) 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外， 公司各職能部門和生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。 通過(guò)預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部現(xiàn)階段為費(fèi)用中心， 編制銷售預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。 條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。生產(chǎn)車間(公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間)現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。編制成本預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。采購(gòu)部現(xiàn)階段為費(fèi)用中心， 編制采購(gòu)預(yù)算、 采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。 條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。其他職能部門費(fèi)用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門費(fèi)用預(yù)算2. 確定預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系( 1)預(yù)算目標(biāo)及其分解公司的預(yù)算目標(biāo)按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、 公司資產(chǎn)狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定，并形成明確的利潤(rùn)目標(biāo)。根據(jù)公司整體目標(biāo)， 結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)分解， 擬訂各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。（ 2）預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分： 基本指標(biāo)、