供應(yīng)鏈管理框架下的零售渠道合作

1、供應(yīng)鏈管理框架下的零售渠道合作內(nèi)容摘要:零售企業(yè)已經(jīng)成為供給鏈的核心,目前中國零售業(yè)的供給鏈治理存在觀念落后、物流效率低下、支撐技術(shù)應(yīng)用不足等問題,針對這些問題,本文認為,應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念、實施物流一體化運作、加強協(xié)作和信任。 要害詞:供給鏈 零售業(yè) 沃爾瑪 近年來,隨著信息技術(shù)的進步,經(jīng)濟全球化以及治理思想的創(chuàng)新,企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣┙o鏈之間的競爭。供給鏈治理把供貨商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等在一條鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來并進行優(yōu)化,使原材料以最快的速度通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié),最終變成增值產(chǎn)品送到有消費需求的顧客手中,以實現(xiàn)效率最高和成本最小化,達到整個供給鏈的資源配置最優(yōu)化。渠道成員在共同

2、的計劃下安排物流,實現(xiàn)信息共享、資源共享、利益共享。因此,供給鏈治理是把渠道成員的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系,通過渠道成員的有效合作實現(xiàn)“多贏”。我國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織,跨國零售業(yè)巨頭已經(jīng)相繼進入我國市場,這意味著我國零售業(yè)要直接面對國外零售業(yè)的激烈競爭,本土零售業(yè)如何借鑒跨國零售巨頭先進的供給鏈治理模式,已經(jīng)成為一個亟待解決的問題。 我國零售業(yè)供給鏈治理的現(xiàn)狀 中國物品編碼中心曾對國內(nèi)制造企業(yè)和零售企業(yè)供給鏈治理現(xiàn)狀進行調(diào)查,從中可以看出,我國零售企業(yè)的供給鏈治理存在很大問題,主要表現(xiàn)在以下幾方面: 供給鏈治理觀念落后 所調(diào)查的零售企業(yè)中,89.6%的企業(yè)不理解供給鏈和供給鏈治理,80.6%的

3、企業(yè)根本沒有設(shè)置供給鏈治理部門。而不到20%具有供給鏈治理部門的企業(yè)而言,他們所理解的供給鏈治理部門即物流治理部門,主要負責產(chǎn)品的采購、倉儲和運輸?shù)?而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)物流、信息流和資金流的治理能力。在部門設(shè)置上,雖然零售業(yè)按品類由某一團隊統(tǒng)一負責該品類的采購、倉儲、銷售,將給治理效率帶來極大的提高,但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門,只有6.3%的企業(yè)按照品類來設(shè)定部門。50.7%的企業(yè)實現(xiàn)部門間信息共享、共同決策,但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政,即企業(yè)內(nèi)部供給鏈脫節(jié)情況(制造業(yè)有3.5%,零售業(yè)有13.5%)。與供給商的伙伴關(guān)系尚未建立 調(diào)查顯示,大部分企業(yè)對供貨商的供

4、貨準時情況反映良好,近一半的零售企業(yè) (44.8%)與供給商的合作時間在一年至兩年,供給鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定,但是零售商和供給商之間尚未建立合作戰(zhàn)略伙伴治理,甚至雙方處于利益對立狀況。零售企業(yè)在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下,不斷地向供給商進行壓價,把供給商的讓利作為公司利潤來源之一。而供給商則隱瞞自己的真實成本,以各種理由和手段變相提價,作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈,把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源,導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。 物流系統(tǒng)效率低下 生產(chǎn)企業(yè)即供貨商和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動,都盡量完善自己的物流系統(tǒng),這就導致兩者的設(shè)備在某種程度上

5、形成重復。85.1%的零售企業(yè)以及65.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具,94.0%的零售企業(yè)以及97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫,較少利用第三方物流。各企業(yè)內(nèi)部都進行相對高效的物流治理,而整個供給鏈的物流建設(shè)重復且低效。在庫存治理上,只有3.0%的企業(yè)開始實行嘗試供給商治理庫存。一些企業(yè)已經(jīng)開始運用計算機系統(tǒng)進行生產(chǎn)規(guī)劃和庫存治理,但由于數(shù)據(jù)采集自動化問題并未解決,從而影響到庫存治理的自動化。32.8%的零售企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在20天以內(nèi),52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在21到60天左右,15%的企業(yè)在60天以上。73.1%的零售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象,說明供給鏈上物流不暢。調(diào)查發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的原因

6、不是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上,而是由于供給鏈上各節(jié)點企業(yè)的信息不暢,造成產(chǎn)品在各節(jié)點上庫存積壓的同時,處于供給鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客即最終消費者的需求,但由于供給鏈各級批發(fā)商庫存過大、供貨不暢,致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場缺貨。支撐技術(shù)應(yīng)用不足 61.2%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識,但在儲運單元和貨運單元,條碼技術(shù)的運用卻不夠,74.6%的零售企業(yè)依然實行人工點貨,極大地降低了倉庫治理的效率,增加了出現(xiàn)差錯的概率。62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng),在信息平臺建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè),但是利用度卻不夠高,只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上

7、公布商品信息,17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式。多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息,企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。 我國零售業(yè)供給鏈治理的實施對策 西方跨國零售巨頭都已采用了先進的供給鏈治理系統(tǒng),其中沃爾瑪就是一個成功的典范。沃爾瑪建立了以自身為核心,連接供給商與顧客的全球化供給鏈。沃爾瑪與上游企業(yè)共同制定產(chǎn)品計劃、供貨周期,幫助上游企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量控制,并且共同致力于降低原材料采購成本、制造成本和庫存成本等。 與沃爾瑪?shù)瓤鐕闶劬揞^相比,我國零售業(yè)要加快實施先進的供給鏈治理模式。零售商要尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴,共同構(gòu)建供給鏈。供給鏈合作企業(yè)的選擇必須遵循以下兩點

8、:一是合作企業(yè)擁有各自可利用的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結(jié)合,從而提高整條供給鏈的運作效率,為企業(yè)帶來可觀效益。這里所說的核心競爭力包括:及時準確的市場信息,快速高效的物流和新產(chǎn)品研制,高質(zhì)量的超值服務(wù),最大限度地降低成本等。二是合作企業(yè)擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在:是否存在官僚作風,是否強調(diào)資金的快速回收,是否采取長期效應(yīng)的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異則表現(xiàn)在:市場策略是否一致,注重質(zhì)量還是注重價格等。假如相互合作的企業(yè)間企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。零售商要注重供給鏈的協(xié)調(diào)運作,這里的協(xié)調(diào)是指決策權(quán)、作業(yè)和資源向處于供給鏈最佳地位的成員轉(zhuǎn)移

9、。例如,一個過去開發(fā)了自己的補充供貨計劃的零售商可以選擇放棄決策權(quán),答應(yīng)供給商來補充供貨和治理庫存。零售企業(yè)和供給商應(yīng)逐步實現(xiàn)資源共享和物流一體化運作,降低整個供給鏈上的物流成本,實現(xiàn)物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成治理系統(tǒng),與供給商共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求猜測和裝運進度等信息,使生產(chǎn)商完全根據(jù)市場需求來準確地安排生產(chǎn),零售商則可以在最短時間內(nèi)得到市場所需要的商品。 零售商與合作企業(yè)之間應(yīng)加強相互信任,信任是合作穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。假如雙方在合作過程中缺乏信任,把加入供給鏈系統(tǒng)看作是一次性交易,一旦出了問題就終止合作,這種機會主義行為將使供給鏈體系存在不穩(wěn)定因素?，F(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買賣關(guān)系上,彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多,但另一方面又擔心商家賣得太多,使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供給鏈來節(jié)約成本、創(chuàng)造新價值。 因此,制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任,才能夠降低協(xié)調(diào)成本,減少沉沒成本出現(xiàn)的概率,從而提高供給鏈的資源合成能力,使得合作具有更高的生產(chǎn)率。零售商不應(yīng)該從渠道伙伴身上獲取利潤,而應(yīng)通過供給鏈治理獲取利潤,零售商不應(yīng)該把渠道伙伴作為競爭對象,與渠道成員的有效合作是未來零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應(yīng)