關于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

1、關于供應鏈管理中的“牛鞭效應”丟失一個釘子,壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵,折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬,傷了一位騎士;傷了一位騎士,輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗,亡了一個帝國。西方民謠麻省理工學院的斯特曼(Sterman教授做了一個著名的試驗啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者,由此形成一個簡單的供應鏈。試驗要求:任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊,只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單,消費者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明:由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化,造成需求資訊在供應鏈內(nèi)部傳遞時失真了。這不是一個偶然的現(xiàn)象,據(jù)調(diào)查,即便是在HP、IBM、寶潔這樣的知

2、名企業(yè)中,同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。那么這究竟是怎么一回事呢?首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞供應鏈。供應鏈(Supply Chain,SC的概念在80年代末提出,近年來隨著全球制造(Global Manufacturing的出現(xiàn),供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用,成為一種新的管理模式。關于供應鏈管理的定義有多種不同的表述。我們可以把供應鏈比做一條龍,龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié),即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后,企業(yè)與客戶交互的過程;龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程;龍尾是原材料采購環(huán)節(jié),即在適當?shù)臅r間向適當?shù)膹S商采購適當?shù)纳唐?。供應鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三

3、者整合起來,使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線,提高企業(yè)的競爭力。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各結(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作,以及相互之間在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應鏈的所有結(jié)點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為,則供應鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應鏈協(xié)調(diào)要求供應鏈的每個結(jié)點企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點企業(yè)的影響。然而,在供應鏈上,常常存在著如預測不準確、需求不明確,供給不穩(wěn)定,企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應缺乏,生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下,成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多,但主要原因之一是牛鞭效應(Bullwhip Effect。牛鞭效應扭曲了供應鏈內(nèi)的

4、需求信息,不同階段對需求狀況有著截然不同的估計,其結(jié)果導致供應鏈失調(diào)。那么,什么是牛鞭效應?牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大(方差放大現(xiàn)象,是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時,無法有效地實現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級放大,導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭,因此被形象地稱為牛鞭效應。通常客戶端10%的市場需求變化會導致元器件供應商訂單量200%的變化。例如: 1995年,寶潔公司(P&G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時,發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定,零售商那銷售量的波動也不大,但廠家從經(jīng)銷商

5、那得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動,同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起,將會導致巨大經(jīng)濟損失。牛鞭效應對供應鏈管理是不利的,它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量,進而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使得整個供應鏈運作效率低下。隨著供應鏈運作的企業(yè)越多,這種效應越加明顯,整個供應鏈的管理會變得十分復雜、困難。但是這種效應是無法避免的,是供應鏈本身的特性。一、牛鞭效應究竟會給企業(yè)造成什么危害?1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應,公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性,公司要么擴大

6、生產(chǎn)能力,要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。2、增加了庫存成本。為了應付增大了的需求變動性,公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間,從而導致了庫存成本的增加。3、延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求的變動性,與一般需求相比,公司及其供應商的生產(chǎn)計劃更加難以安排,往往會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況,從而導致供應鏈內(nèi)公司及其供應商的補給供貨期延長。4、提高了供應鏈的運輸成本。公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關。由于牛鞭效應的存在,運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此,需要

7、保持剩余的動力來滿足高峰的需求,都會增加勞動力總成本。5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本。公司及其供應商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動,分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動,為了應付這種訂單的波動,供應鏈的不同階段有不同的選擇,或者保有剩余勞動力,或者變動勞動力,但是無論是哪種選擇,都會增加勞動力總成本。6、降低了供應鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平,導致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨,從而導致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大,供應鏈銷售額減少。7、給供應鏈每個結(jié)點企業(yè)的運營都帶來負面影響,從而損害了供應鏈不同結(jié)點企業(yè)之間的關系,供

8、應鏈內(nèi)的每個結(jié)點企業(yè)都認為自己做得盡善盡美,而將這一責任歸咎于其他結(jié)點企業(yè)。于是,牛鞭效應就導致供應鏈不同結(jié)點企業(yè)之間得互不信任,從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。綜上所述,可以得出如下結(jié)論:牛鞭效應及其引發(fā)的失調(diào)對供應鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本,降低了反應能力,從而導致供應鏈利潤下滑。二、牛鞭效應是怎么產(chǎn)生的呢?這個主要有以下8個方面:1、需求預測修正。如同在“啤酒實驗”中所示,在傳統(tǒng)的供應鏈中,各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據(jù),對未來的掌握度極,因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量,產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應隨之產(chǎn)生。2、價格波動。零

9、售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況,往往會采取加大庫存量的做法,使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略,比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說,如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益,那麼在促銷期間,他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品,就會虛報商品的銷售量,然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售,也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者,這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說,在價格波動期間,他們會改變購買,但這并不能反映消費者的實際需求,因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假,由於商家的

10、促銷,消費者會將假前的部分需求推遲,也會將以後的部分需求提前,集中到假期消費,這樣需求的變動就比較大。所以,價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應”。3、訂貨批量。在供應鏈中,每個企業(yè)都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上,在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風險,銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本,供應商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時之需,往往會人為提高訂貨量,這樣,由於訂貨策略導

11、致了“牛鞭效應”。4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性,造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存,且不確定性因素越大,庫存就越高,但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。5、短缺博弈。當需求大於供應時,理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應量,比如,總的供應量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時,銷售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當需求降溫時,訂貨又突然消失,這種由於短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致“牛鞭效應”。6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商,其庫存責任仍然歸供應商,待銷售

12、完成后再進行結(jié)算,但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán),因而加劇了訂貨需求加大,導致了牛鞭效應。7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享,企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力,只好自行多儲貨物。同時,供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥,只能各自持有高額庫存,這也會導致牛鞭效應。8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大,且提前期越長,需求變動引起的訂貨量就越大,企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù),往往希望對交貨日期留有一定的余地,因而持有較長的提前期,因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。通過以上的分析,我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應”產(chǎn)生的根本原因在於供

13、應鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制,而每一個企業(yè)又都是理性人,有各自的利益,由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。三、如何解決供應鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象?由于牛鞭效應是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風險的結(jié)果,因而它會危害整個供應鏈的運作,導致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡,業(yè)務流程阻塞,資源浪費、市場混亂和風險增大。解決“牛鞭效應”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關系,建立企業(yè)之間的誠信機制,實現(xiàn)資訊共用。資訊共用,就是供應鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動,如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊,實現(xiàn)資訊共用,可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於Internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示實現(xiàn)資訊共用管理,協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動,確保需求資訊的真實、快速傳遞,從而減少供應鏈中的“牛鞭效應”。1、提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素,有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中,必須與它們保持良好的溝通,及時獲得這些數(shù)據(jù),采取上下游間分享預測數(shù)據(jù)并使用相似的預測方法進行協(xié)作預測,來提高預測的