全方位360度考核(16頁)

1、全方位 360 度考核 企業(yè)管理是一個大課題， 涉及到方方面面；但是其中最關(guān)鍵的，毫無疑問是人的管理。 管理 之難在管人， 管人之難在評價。 人員評價需要解決三大問題： 一是評價標準， 二是評價方法， 三是切實按程序執(zhí)行。實行科學的人員考核體系，必須切實解決這三大問題。傳統(tǒng)的績效評價， 主要由被評價者的上級對其進行評價； 而 360 度考核則由與被評價者有密 切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。 被評價者自己也對自己進行評價。 然后， 由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價， 對比 被評價者的自我評價向被評價者提供反饋， 以幫助被評價者提高其能力水平

2、和業(yè)績。 作為一 種新的業(yè)績改進方法， 360度考核得到了廣泛的應用。財富 500 強所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了 這種評價方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。評價目的360 度考核的主要目的，可以服務于員工的發(fā)展，也可以用于對員工的提升、工資確定或 績效考核等。 實踐證明， 當用于不同的目的時， 同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣； 反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應。 把 360 度反饋評價用于員 工的發(fā)展， 還是對員工的行政管理， 取決于公司的高層管理人員。 盡量把 360 度反饋評價用 于員工的發(fā)展。當把 360 度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時，其投資

3、收益比是相當可觀的。 在把 360 度反饋評價用于對員工的行政管理的時候， 一定要注意事先向員工如實講清楚。 不 要在開始評價的時候， 告訴員工評價結(jié)果將用于員工的發(fā)展， 而在評價過程中或者評價之后 再告訴員工評價結(jié)果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。360 度考評的特點360 度考核有下列特點： 1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360 度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。2、誤差小： 360 度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名， 考核結(jié)果取其平均值， 從統(tǒng)

4、計學的角度看， 其結(jié)果更接近于客觀情況， 可減少個人偏見及評 分誤差。3、分類考核：針對不同的被考核人公司領導、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。4、實行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360 度考核采用匿名方式， 使考評人能夠客觀地進行評價。 另外通過開放式表格， 搜集到很多比較中肯的評價意 見。與傳統(tǒng)方法相比， 它需要對收集到的大量表格和考核信息進行分門別類地統(tǒng)計和分析， 繪制 多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。基于上述特點， 360 度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息 渠道。

5、與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反饋方法中， 只有經(jīng)理一人評估， 員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度， 因為它只是來自一個人的信息， 而這個人可能 有偏見。在 360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么 這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。問卷設計360 度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供 5 分等級，或者 7 分等級的量表（稱之為等級量表） ，讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自 己的評價意見（稱之為開放式

6、問題） 。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與 被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見的 360 度反饋評價問卷都采用等級量表的形式， 有的同時包括開放式問題。 問 卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。 編制自己公司的 360 度反饋評價問卷要求人力資源工作 者能分析擬評價職位的工作， 抽取出典型的工作行為， 編制評價問卷， 對評價結(jié)果進行統(tǒng)計 處理， 并向被評價者和評價者提供反饋。 采用這種方法所編制的問卷， 能確保所評價的內(nèi)容 與公司的戰(zhàn)略目標、 公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)， 使得評價結(jié)果能更好地為 公司服務。 在實際工作中，

7、越來越多的公司由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組， 判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度， 保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為； 然后， 再 根據(jù)對職位的分析， 增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。 采用這種方式， 既能降低 成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。評價者在進行 360 度反饋評價時， 一般都是由多名評價者匿名進行評價。 上級和下級考核人可由 人力資源部提名， 同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評人， 客戶 考核人根據(jù)機構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。員工少于 10 人的部門，其下級考核全部參加，員 工較多的部門，可采取隨機

8、抽取下級考核人。一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較 客觀公正， 但準確性較差； 自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況， 調(diào)動員工自我管 理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊??；同 級和協(xié)作部門的考評， 會造成激烈競爭的局面， 從而有助于了解到其他形式的考評所不能提 供的情況， 但又容易失之過嚴： 總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們 之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果的 準確性和公正性，

9、在進行 360 度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。 360 度 反饋評價一般是讓被評價者的上級、 同事、 下屬和客戶對被評價者進行評價， 但是并不是所 有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、 沒有偏見的人充當評價者。 即使是這樣， 也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面 進行評價， 對于被評價者的客戶服務意識， 可能由客戶來評價更合適； 對于被評價者的人際 關(guān)系， 可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對 被評價者的職位角色有所了解， 讓評價者知道如何來做出正確的評價， 讓評價者知道在評價 的過程中

10、經(jīng)常會犯哪些錯誤。 在培訓的時候， 最好能讓評價者先進行模擬評價， 然后根據(jù)評 價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。評價標準“評價標準 ”的問題取決于一個組織體系的價值觀，建立什么樣的 “評價標準 ”，也就意味著 這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。 在這個問題上有兩種傾向： 一是重素質(zhì)， 二是 重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事 ”和“育人”相輔相成。過于重 “素質(zhì) ”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮， 最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。 這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病。 過于 重“

11、業(yè)績 ”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標準，必須在 “業(yè)績”和“素質(zhì) ”之間安排好恰當?shù)谋壤?應該在突出業(yè)績的前 提下，兼顧對素質(zhì)的要求。評價方法的問題，就是 “如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來 ”的問題。 在“評價方法 ”上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價 只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的 “田徑標準 ”，而只有由評委打分 的“體操標準 ”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。 在考核制度中需要設計各種方法和 公式來實現(xiàn) “模數(shù)轉(zhuǎn)換 ”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性。上級考核者主要注

12、重考核被考核人的指導統(tǒng)率力、 業(yè)務推進力、 全局駕馭力、 計劃決定力、 洞察創(chuàng)新力。 同級考核者主要考核被考核人的協(xié)作力， 包括部門合作、 同事協(xié)作發(fā)揮團隊優(yōu) 勢、創(chuàng)造和維護良好的工作氛圍等。下級考核者主要考核被考核人的領導水平，以身作則， 知人善任，駕馭局面的能力，業(yè)務能力，正確授權(quán)，對員工的培養(yǎng)等?？蛻艨己巳酥饕己?被考核人的服務態(tài)度、服務水平、服務質(zhì)量、服務效果等。即使是同是上級考核，對不同被 考核人也著重點不一樣， 例如： 業(yè)務部門總經(jīng)理考核的是其業(yè)務發(fā)展、 經(jīng)營管理、 人事管理、 風險防范四大方面， 而職能部門主要看其組織協(xié)調(diào)能力、 對業(yè)務部門的支持、 對分支機構(gòu)的 垂直監(jiān)管等。每

13、個層面考核表除封閉式表格外， 還附有開放式表格， 開放式表格主要了解： 被考核人（分 管）的部門工作還存在哪些薄弱環(huán)節(jié)， 應如何改進； 本部門工作中有哪些好的作法可在公司 推廣； 作為管理者， 被考核者具有的突出優(yōu)點和缺點等。 通過開放式表格， 搜集到被考核人 所在部門 （或所主管的工作） 存在的一些薄弱環(huán)節(jié)， 該部門在業(yè)務拓展和內(nèi)部管理上的一些 好的做法，被考核者（作為管理者）的突出優(yōu)點，特別是被考核者急需提高與改進的方面。 考核結(jié)果匯總時，統(tǒng)計分數(shù)上還可更科學一些，如去掉最高分和最低分。打分時， 要讓評價 者盡量采用 “強制正態(tài)分布法 ”，因為所有組織中的成員總是有優(yōu)秀、 良好、 一般和較

14、差表現(xiàn) 的員工， 把這四種類型的比例事先規(guī)定好， 如優(yōu)秀的占 15%，良好的占 45%，一般的占 30%， 較差的占 10%。建立科學的考核標準、 評價方法固然重要， 但更重要的是嚴格按程序加以執(zhí)行， 賞罰分明， 消除人為因素干擾。 許多企業(yè)不是沒有考核制度， 但往往是領導人有意無意地帶頭破壞了它， 有些企業(yè)領導隨意改變考核標準、 考核程序和考核方法， 甚至隨意改變考核結(jié)果； 或者是獎 罰不兌現(xiàn)， 用人徇私情， 視考核為兒戲。 結(jié)果當然是使考核制度成為虛設； 更嚴重的是使群 眾失去了對領導和制度的信心。結(jié)果反饋雖然評價是 360 度反饋評價中的重要一環(huán)， 但是 360 度反饋評價最后能不能改善

15、被評價者 的業(yè)績， 在很大程度上取決于評價結(jié)果的反饋。 評價結(jié)果的反饋應該是一個雙向的反饋。 一 方面，應該就評價的準確性、 公正性向評價者提供反饋， 指出他們在評價過程中所犯的錯誤， 以幫助他們提高評價技能； 另一方面， 應該向被評價者提供反饋， 以幫助被評價者提高能力 水平和業(yè)績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。在評價完成之后， 應該及時提供反饋。 一般可由被評價者的上級、 人力資源工作者或者外 部專家， 根據(jù)評價的結(jié)果， 面對面地向被評價者提供反饋， 幫助被評價者分析在哪些方面做 得比較好， 哪些方面還有待改進， 該如何來改進。 還可以比較被評價者的自評結(jié)果和他評結(jié) 果，找出評價

16、結(jié)果的差異， 并幫助被評價者分析其中的原因。 如果被評價者對某些評價結(jié)果 確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者進一步了解相關(guān)情 況，然后再根據(jù)座談結(jié)果向被評價者提供反饋。 當然， 如果公司有著良好的信息共享機制和 氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下， 自由地就評價結(jié)果進行溝通交流。 聯(lián)想要求每個季度， 部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個員工進行不少于 40 分鐘的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在 每個季度抽出 40 分鐘的話，那他就是不稱職的。實施 360 度反饋評價， 是一項系統(tǒng)工程， 需要投入大量的財力和人力， 首先必須獲得高層 管理人員的支持。 此外，最好讓高層管理人員能公

17、開承諾公司引進360 度反饋評價是服務于員工的發(fā)展，而不是服務于公司的行政管理需要，以獲得員工的信任和配合。 公司在引進 360 度反饋評價法時， 一般都是由人力資源部門來發(fā)起并控制整個項目的運作過 程。但是， 我們應該考慮到由人力資源部來負責項目的執(zhí)行會給員工帶來恐懼感。員工會擔心公司能否保證他們的評價都是匿名的。 因此，即使是由公司的人力資源部來運作整個項目， 也應該挑選評價者和被評價者非常信任， 并且對 360 度反饋評價特別熟悉的人來從事這項工 作?；蛘吖疽部梢宰屧u價者和被評價者提名，由誰來負責整個項目的運作。成功案例每年年底，聯(lián)想會對部門經(jīng)理進行 360 度考核評估。指標有客戶滿意

18、度， 經(jīng)營指標（比如 市場或銷售部門主要是銷售額、利潤指標和費用率等，不同部門指標之間的權(quán)重不一樣） ， 第三塊是軟性的指標，比如 “帶隊伍 ”的指標，部門員工的流失率、招聘的成功率、管理的投 訴率等。在聯(lián)想，建班子、 帶隊伍的能力是每一個中層管理干部必有的職責， 每一個管理人 員的前三項重要工作之一就是培訓人才、 管理人才， 也就是人力資源管理的能力。 聯(lián)想每年 底都要排出名次，讓管理人員有危機感。廈門信達股份有限公司這家企業(yè)從 1994 年就開始實行 360 度考核，每年都做一定改進， 至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。 該公司的主要業(yè)務是電子商務軟件開發(fā)和信息集成， 企 業(yè)上網(wǎng)和旅游電子商

19、務。每年 10-11 月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公 司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個人述職， 向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評， 360 度的，對被測評人進行上級、同 級、下級全方位評議，直接上級、直接下級100%參評，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占總分的50%，領導能力占 25%，品行操守占 13%，領導素質(zhì)占 12%。其中領導能力包括：計劃、 組織能力，開拓業(yè)務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力，對下屬績效管理能力， 溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領導素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識（技能） ，

20、崗 位責任承擔， 崗位適應性。 品行操守包括： 敬業(yè)精神與工作作風， 對公司的忠誠， 廉潔自律， 個人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓部相關(guān)人員組成。據(jù)信達介紹， 360 測評法在 98、 99 兩年實行的效果最好，那時考核小組與測評人先面談 才填表， 分數(shù)打得更確切。 沒有面談這個環(huán)節(jié)， 效果可能會稍微差一點。 測評結(jié)果張榜公布， 對干部的任用也起到參考作用。一般來說，排名最后5%的干部要作出書面檢查，甚至要崗位下調(diào)。測評操作之前的動員很重要， 以便引起員工的重視。 而且要把什么票算廢票給大家說清楚， 例如所打的分數(shù)全在一個檔次， 或者空白的欄目太多。 投票時間一般需要 2 天以

21、上。 與員工 的談話要 2周時間，統(tǒng)計分析要 2 周時間，一共一個月時間才能把測評工作搞得比較圓滿。 信達公司實行 360 度考核以來， 從上到下都比較滿意， 董事長、 總經(jīng)理認為其結(jié)果與平時的 觀察比較吻合， 員工也認為人事部的考核是客觀的。 由于大家對這項工作比較滿意， 公司領 導專門表揚了人事部，人事部被評為先進集體。貝爾阿爾卡特是一家從事通信設備制造的企業(yè)，員工構(gòu)成上不超過 32 歲的青年員工約 占員工總數(shù)的 76.3 ，員工具有本科及本科以上學歷的約占57.3。根據(jù)貝爾阿爾卡特公司的具體情況， 考核對象為公司的員工、 部門和項目。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、 三級 經(jīng)理、工程技術(shù)人員

22、、 銷售人員及管理人員的考核， 不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。 如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)， 其考核標準側(cè)重于整個 部門的工作績效 （權(quán)重 0.6，下同）、組織協(xié)調(diào)能力 （ 0.1）、開拓能力（ 0.1）、工作責任心 （0.1） 和公正廉潔（ 0.1）。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根 據(jù)個人自評分和下屬人員評分， 結(jié)合實際情況， 決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。 對于三級經(jīng) 理來說他的主要工作和職責就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。其考核標準側(cè)重于工作完成情況 （ 0.4），組織協(xié)調(diào)能力（ 0.2），開拓能力（ 0.2），工作責任心（ 0

23、.1）和公正廉潔（ 0.1）。在 個人自評的基礎上， 由二級經(jīng)理根據(jù)實際情況結(jié)合其自評， 給予評分， 并報人力資源部審核， 為其最終考核分數(shù)。同樣，對工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)， 確定不同的考核標準和權(quán)重，在個人自評的基礎上，由三級經(jīng)理結(jié)合實際情況，給出評分， 報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。 對部門的考核在年底開始， 次年度第一個月十五 日前完成。 針對不同的部門設計不同的考核標準和權(quán)重， 由部門經(jīng)理填寫自評分， 人力資源 部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分， 經(jīng)公司主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績， 結(jié)合相關(guān)部門 評分， 給出部門的最終考核分。 對項目的考核，在項目

24、完成并通過驗收后進行。項目經(jīng)理進 行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標如項目質(zhì)量（0.3）、項目完成時間 （ 0.3）、用戶滿意度（ 0.3），以及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（0.1），依據(jù)詳細的標準給出相關(guān)部門評分， 由公司主管領導根據(jù)項目的實際完成情況， 結(jié)合項目部門和相關(guān)部門的評分， 給出該項目的最終考核分。英國考陶公司的 360 度考評是這樣實現(xiàn)的： 員工可填一張評估表， 針對每一種才能給自己 在 0 至 10 分的范圍內(nèi)打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要填表。接 著上級和該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。然后協(xié)商出一個自我發(fā)展項目， 著力 于兩、

25、三項才能的提高。分屬于五個不同方面的 19 種才能需要考評，這 5 個方面包括：追 求成就及成效； 高瞻遠矚、 思路明達、 善于自我表達； 具有團隊協(xié)作精神； 善于指導和控制； 平衡發(fā)展、 堅韌不拔、 不偏不倚。 這五個方面除善于指導和控制 （其中包括三種才能） 以外， 每項下分有四種才能。這 19 種才能包括以目標為導向、積極主動、強勢進取等項目。一些 管理職位更偏重某些方面和才能。比如， 一個優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應具備與第一、 三、四方 面相關(guān)的才能。 他們應該以成效為導向、 善于團隊工作、 能夠進行指導和控制，而不必太強 調(diào)遠見和自我表達能力。 而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能， 如自我

26、控制能力、客觀的 態(tài)度、 既有韌勁又能適應、以及注意密切各方關(guān)系等，則是至關(guān)重要的。每一種才能都可通 過三種 “行為 ”或行為方式加以識別和評定。 例如，一個團隊建設者首先要有能力并的確樹立 起團隊精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作； 第三， 要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵大家加強聯(lián)系、卓有成效地 共同去完成任務。 這些行為方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來： 能否很有條理地 解釋該做什么、 為什么要這么做；能否在恰當?shù)臅r候介入，加以控制或提供解決方案； 決策 限期已到， 是否仍遲疑不決；在要求采取行動時能否迅速得到反饋；能否有效

27、調(diào)配資源，確 保準時完成工作； 是否自信有能力達到目的， 故而承擔更多職責； 是否對本部門事宜了如指 掌。金地集團是家房地產(chǎn)公司， 公司上下全員參與考核， 既是考核的主體， 又都是考核的客體， 無一幸免。集團領導干部年終還要經(jīng)受信任投票的考驗。金地的考核結(jié)果與工資獎金分配、 人員任用直接掛鉤， 如月考核與月浮動工資、 季度獎掛鉤， 年考核與年終獎、 定期調(diào)薪掛鉤； 根據(jù)年考核結(jié)果，在干部員工中實行 “甲 A 甲 B 末位淘汰制 ”等。前三名不一定都提拔，但 提拔的一定是前三名；后三名則一定淘汰、下崗培訓。與上述一切做法相聯(lián)系的， 是金地獨 創(chuàng)的一系列數(shù)學模型，體現(xiàn)了深刻的統(tǒng)計學原理。 這是一種

28、程序化的考核制度，不用考慮 如何體現(xiàn)領導 "意圖 "，不以任何一個個人的意志為轉(zhuǎn)移。 整個這一套做法， 為干部能進能出、 能上能下、選賢任能、獎優(yōu)罰劣建立了一套客觀、公正的評價標準和評價方法。金地集團的考績考評體系由 月度考核辦法 、年度考核辦法 、 干部年度民主評議辦法 、 試用員工轉(zhuǎn)正考核辦法 等組成。 月度考核重點在于檢查月度工作、 目標任務的完成情況， 為.出處：中人網(wǎng)運用 360°績效反饋計劃改善績效360 °績效反饋計劃自 90 年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500 強中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司

29、、公司、殼牌石油公司等等。由 于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程， 所 以 360°績效反饋計劃的概念也很快傳入中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。然而， 我們注意到， 由于對這種反饋計劃本身的動機、 原理及其運作要求不了解， 我國的許多企業(yè) 在實踐過程中在很多方面都走入了誤區(qū)，結(jié)果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。 本文擬就 3600 績效反饋計劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應的操作要點進行探討，以圖為 中國企業(yè)有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業(yè)目標提供一定的借鑒和幫助。一、360°績效反饋計劃興起的背景所謂 360

30、 °績效反饋計劃就是指幫助一個組織的成員主要是管理人員從與自己發(fā)生工 作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程， 這些信息的來源包括： 來自上級 監(jiān)督者的自上而下的反饋； 來自下屬的自下而上的反饋； 來自平級同事的反饋 z 來自內(nèi)部的 本人反饋； 以及來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋口當然， 這種反饋通常大多是以匿名的 形式提供的。 這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同， 它不僅僅把上級的評價 作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體（其中也包括員工本人 ）作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。360 績°效反饋計劃在

31、國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓 力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。 20 世紀 80 年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務來滿足消費者不斷 變化的需求。 在這種情況下， 企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢， 老的官僚化層級式組織 被扁平化的組織所取代。 這種風險越來越高的經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu) 的變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)， 一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)， 更為全面地開發(fā) 自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工（有時甚至包括外部客戶和供應商 ）對管理過程的積極參與。而 360

32、°績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關(guān)群體共同參與的過程，同時 也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先， 許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個人績效的全面而誠實的反饋， 所以很難 形成對自己的準確認知。 而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對 比的時候， 管理者可能就會形成一個關(guān)于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現(xiàn)實的全面圖景。 如果 績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么， 反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。其次，360°績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的 360

33、0 績效反饋或者自下而 上的反饋來強化管理者的自我意識， 那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性， 從而能夠 更為迅速地針對內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應。 而這最終會導致信任水平的提高以及加 強管理者和他們身邊的人所進行的溝通， 減少員工的抱怨和不滿， 提高客戶滿意度以及培養(yǎng) 團隊合作精神。二、執(zhí)行 360°績效反饋計劃時常見的誤區(qū)然而，許多企業(yè)在力圖獲取 360 °績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些 理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績

34、效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對 600 家企業(yè)的 3600 績效反饋計劃所進行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃 的執(zhí)行獲得了績效改善的效果， 另外三分之一說對績效改善沒有什么影響， 而最后的三分之 一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產(chǎn)生了負面的影響。因此，有效發(fā)揮 360 °績效反饋計劃的績效改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。 事實上， 企業(yè)在以 下幾個方面的失誤是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：1. 簡單地將 360 °績效反饋計劃等同于傳統(tǒng)的績效評價。 許多

35、企業(yè)想當然地認為 360 °績效反 饋計劃其實就是績效評價計劃， 把它當成是企業(yè)用來確定員工貢獻以及為績效加薪和晉升等 人力資源決策提供信息的一個過程。所以在實踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯(lián)系在一起， 而不是將未來的績效改善作為 它的一個主要關(guān)注點， 結(jié)果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結(jié)果而故意提供虛假信 息。一些研究表明， 當績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候， 有些評價者會 故意改變他們的評價等級。 此外， 員工們可能會消極對待甚至抵制這一計劃。 如在自下而上 提供績效反饋信息的情況下， 上下級之

36、間可能會在暗地里或者是明面上做交易， 上級可能會 給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。2. 許多企業(yè)的 360 °績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的， 從而沒有將 注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。由于360°績效反饋計劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的， 既可以是稍微有 些變化， 也可以演變成一種能夠搜集、 分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、 專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復雜的信息反饋系統(tǒng)。因此， 在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計劃選擇很可能對企業(yè)的績效改善沒有太

37、大幫助。 這就是為什么有些企業(yè) 盡管采取了非常復雜因而執(zhí)行成本很高的 3600 績效反饋計劃，但是收益卻很小的原因。3. 許多企業(yè)在采用 360 °績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細節(jié)。 結(jié)果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下， 不得不自己去處 理個人所獲得的績效反饋結(jié)果， 從而導致在該過程結(jié)束之后并沒有制訂出績效改善目標和行 動方案。 這樣， 360°績效反饋計劃對于企業(yè)績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋 棄了，其實際執(zhí)行效果也就可想而知了。4. 一些企業(yè)在推行 360 °績效反饋計劃的時候?qū)⑵洚斪鞴芾韺拥囊?/p>

38、種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意， 以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn) 略以及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系， 結(jié)果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的 誤解。 比如管理人員認為它純粹是在浪費自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作： 普通員工則認為它是管理層玩弄的新花招， 是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章； 很多人擔心提 供誠實的反饋信息會遭到報復， 不如走中庸之道， 明哲保身等等口結(jié)果導致操作過程中產(chǎn)生 信息失真問題或者整個計劃流于形式。三、對我國企業(yè)有效推行 360°績效反饋計劃的建議1. 正確理解 360 °績效反饋的價值。 企業(yè)必

39、須清楚地知道， 盡管從理論上來說， 將 360 °績效 反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的一一因為一位需要對自己所獲 得的績效評價結(jié)果直接負責的人會更有動力去根據(jù)所獲得的反饋來采取行動， 以謀取績效的 改善。但是， 360°績效反饋計劃最重要價值在于開發(fā)，而不是評價，并且其最初也并不是專 門為績效評價而設計的， 它更為強調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用， 而不是傳統(tǒng) 的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360°績效反饋計劃設計成評價性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過程融入績效評價過程之中時需要具備的其他條件， 尤其是忽視強化它的開 發(fā)作用，那

40、么這種計劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。所以企業(yè)在將360°反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹慎。2. 將 360 °績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 文化等結(jié)合起來， 而不是僅僅因其流行就去模仿。 許多企業(yè)并沒有真正了解 360°績效反饋對于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境 要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業(yè)取得成功的360°績效反饋計劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。 而事實上， 這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍， 因 為它對企業(yè)的文化、 價值觀、管理理念等有著相應的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè) 內(nèi)部的上

41、下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化， 360°績效反饋計劃不僅不能取得應有的效果， 反而有可能會對企業(yè) 現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊，而這一點有時是企業(yè)所不愿意看到的。另外，即使企業(yè)文化、價值觀和管理理念為 360°績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個問題，一 是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解3600 績效反饋如何有利于自己實現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標；二是做好詳細的規(guī)劃，因為360°績效反饋計劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證， 如果在執(zhí)行過程中不能仔細、

42、 周到地 安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會差強人意的。3. 明確預期目標并且運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。企業(yè)在采用 360 °績效反饋計劃的時候必須首先清楚地界定出自己到底準備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益 或者達到哪些目標。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、 流動率、 客戶滿意度等等。 然后在實施之后還要設定一個具體的時間表來對該計劃達成上述 目標的情況進行評價， 在未能達成既定目標的情況下， 企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問 題，以謀求改善。4. 選取正確的衡量指標。企業(yè)所要衡量（作為報酬支付依據(jù) ） 的對象是什么，

43、是推動員工行為的重要力量。即使是在 360°績效反饋不被用于績效評價而被嚴格用于開發(fā)目的的情況下， 被評價人也會對自己的行為進行修正以求獲得更高的評價等級。比如， 在實際工作中， 一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常會很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去， 或者必須在打電話或接電話上花 費大量的時間， 這就使得這些管理人員與員工接觸的時間受到影響。 如果這種客戶導向型的 行為不是 360°績效反饋的標準之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨 著時間的流逝而越來越不受重視， 代之而起的是與員工的頻繁接觸。 這樣， 上下級之間的關(guān) 系確實會有所改善，但是這種改善卻很可能付出犧牲企業(yè)終

44、極利益的代價。由此不難看出， 衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標無關(guān)的 工作引開口因此，企業(yè)在 360°績效反饋中所要衡量的內(nèi)容必須反映出自己最為重視的那些 行為，并且這些行為與組織目標的實現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。5. 對評價者進行培訓。 幾乎所有的 360 °績效反饋工具都依賴評價的尺度。 而研究表明，評 價者即使是無意歪曲評價結(jié)果， 也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤， 比如寬大 或嚴格誤差、同類人誤差、居中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤差等等。因此，企業(yè)在執(zhí)行 360 °績效反饋計劃的時候需要對評價者進行培訓， 教會他們?nèi)绾?/p>

45、填寫反饋表格以及如何有意 識地避免各種主觀誤差。 此外，企業(yè)還應當通過指導和培訓讓評價者了解組織對于某個角 色的期望素質(zhì)或能力模型。這一點對于360°績效反饋計劃來說特別重要，因為不同的人對于自己所要評價的工作本身的了解程度和看法常常并不一樣。 所以， 在培訓中， 評價者需要 了解被評價者所扮演的角色及其所承擔的責任， 并且就被評價對象形成一種具有參照作用的 共同框架。6. 注重操作細節(jié)和實施步驟的推進。 首先是就 360 °績效反饋計劃與全體管理者和員工進行 細致的溝通，因為只有在評價者認同組織目標并且理解了 360°績效反饋的作用的時候，人 們才會有動力正確地

46、去使用它。其次是在大家不熟悉 360°績效反饋計劃的時候，最好是先 將其用于開發(fā)目的， 讓管理者和其他人對于這一過程感到舒服和適應。 一旦員工們看到自己 所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應， 管理者們也看到這些信息對自己也確實 是非常有幫助的。那么，他們對于將360°績效反饋運用到績效評價過程之中就不會那么擔心了。 這樣，大家就會逐漸地認可和接受這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評價之外，其他幾種類型的評價最好是采取匿名的方式，因為研究表明，在匿名評價的方式下， 人們往往愿意提供更為真實的信息。 當然， 如果公司內(nèi)部的文化氛圍很好， 組織成員之間存 在高度信

47、任的關(guān)系， 并且反饋的結(jié)果主要是運用在開發(fā)方面， 那么在評價者和被評價者之間 往往也可以在匿名評價完成之后，在一個中立方或?qū)＜业闹鞒窒逻M行面對面的溝通。案例一位大型制造企業(yè)的總經(jīng)理在參加一次高級經(jīng)營管理人員開發(fā)研討會的時候聽說了 360 績效反饋計劃的概念。 他，非常喜歡這個概念。 在研討會上他所聽到的都是關(guān)于這種績效反 饋計劃如何如何好的內(nèi)容。 回到公司以后， 他極力說服公司中的其他高層管理人員， 一定要 在公司內(nèi)部建立起這種 360°績效反饋計劃，以取代公司當前正在使用的年度績效評價制度。 他說： "360 °績效反饋是從那些與被評價對象在一起工作從而對他們的

48、績效最為了解的人那 里獲得信息來源的。 一位員工的上級監(jiān)督人員對于下屬的績效信息掌握得是最全面的， 因此， 他們在員工的績效評價中應當處于主要地位。我們還將運用 3600 績效反饋計劃來確定員工 的績效加薪水平。 按照這種方式來進行操作， 我們就能夠確保我們的員工根據(jù)他們所獲得的 反饋來不斷改善自己的績效。 " 主主位總經(jīng)理要求公司的人力資源管理部門去尋找一家專門 從事 360°績效反饋研究和咨詢的公司來幫助公司建立這套系統(tǒng)。人力資源部找到了一家這 樣的公司，并且成立了一個工作小組來對這家公司所提供的包括 99 項內(nèi)容的 360°績效反饋 系統(tǒng)，進行修訂，以使其適

49、應本公司的實際情況。在第一輪 360 °績效反饋完成之后，公司中的幾乎每一個人，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都對這一 過程所產(chǎn)生的結(jié)果感到有點兒垂頭喪氣或者是非常失望。 人們都抱怨說他們需要填寫的內(nèi)容 太多了，反饋過程所花的時間氈，太長了。管理人員感覺到許多人所做的評價都過于偏高。 一句話，這些績效反饋信息實際上沒什么大用處。 這樣， 公司就面臨著一個決策， 到底是繼 續(xù)使用 360°績效反饋計劃還是干脆，放棄不用。這家公司應該做些什么呢?它在這一過程一開始時應當做些什么呢 ?最后， 公司高層決定再次嘗試使用這種績效反饋方式并且來年在公司中做幾件事兒。首先是成立了一個 360°

50、;績效反饋計劃項目小組，其組成人員是來自公司中不同領域以及不同管 理層級中的各類人員代表。該項目小組的使命是設計、執(zhí)行360°績效反饋計劃并且對這一過程進行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益的結(jié)果。其次， 該小組確定， 360°績效反饋過程應當能夠產(chǎn)生以下三個方面的效果：第一， 通過減少在評價者和被評價之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；第二， 提高評價者和被評價者之間的期望一致性；第三，改善被評價者的工作行為和績效。在專家的幫助下，這個項目小組開始著手探討如何構(gòu)筑360 °績效反饋過程才能幫助它達到預期的目的。最后，項目小組根據(jù)公司認為

51、至關(guān)重要的價值觀自行開發(fā)出了一個360°績效反饋評價表， 并且在評價表中設直了一個以書面敘述的方式提供反饋的部分。 在全面鋪開 新的 360°績效反饋過程之前，項目小組首先進行了試點，以考察評價項目的適用性和合理 性。此外，項目小組還嘗試將這種反饋過程放到計算機，網(wǎng)絡上去進行。這樣，不僅匿名評 價的方式仍然保留了下來， 甚至還省去了讓公司外部的人來錄入書面評價部分的這種麻煩事 兒。不僅如此，項目小組還對評價者、被評價者以及指導者就360°績效反饋過程的各個不同方面進行了培訓。項目小組做了一個決策，對 360 °績效反饋過程的管理應當貫穿一年之中的每一夭。

52、項目 小組希望 360°績效反饋能夠為員工提供信息，從而幫助他們制訂改善目標。被評價的員工 需要與他們各自的指導者共同審查自己的360°績效反饋結(jié)果，指導者還將安排被評價員工與對其作出評價的其他人進行會談， 就其所獲得的評價結(jié)果進行討論。 這樣， 管理人員就能 夠與自己的下屬來共同討論他們對自己所做評價的結(jié)果， 并且能夠與自己的同級人員共同討 論他們對自己的評價口而這一切都是在正式安排好的會議時間來做的。 人力資源管理部門在 討論的過程中負責進行會談的安排，并且當管理人員需要與自己的評價者進行討論的時候， 人力資源部門也要提供相應的便利條件。不僅如此，項目小組還根據(jù)專家的建

53、議，將 360 °績效反饋過程的主要目的定位為開發(fā)， 但是要求被評價者必須承擔相應的責任。 也就是說， 員工委利用績效反饋信息來確立自己的 績效改善目標。 在這一過程中， 員工必須與自己的上級進行面談并且分享信息。 績效改善目 標確定之后，他，千門就需要對自己的目標達成情況，負責了。如果員工沒有達到既定的績 效改善目標， 那么他， 可能會承擔輕重不同的后果， 從以書面通知的形式告知他沒有達到既 定的工作行為改善目標，到在三年之內(nèi)沒有發(fā)生績效改善時可能會受到的降級處理。360°績效反饋信息只有在明顯需要采取強制行動或者對員工作出降級處理的時候才會被運用到 績效評價過程之中。這

54、家公司還與專家進行合作，制訂了一個為期三年的對現(xiàn)行360°績效反饋過程進行評價的研究計劃。 他們設計出了一系列的研究問題， 并且將研究建議提交給了公司管理層。 其中的 一個研究課題是， 那些接受過如何從自己的評價者那里獲得更多的、 持續(xù)性反饋的訓練的人， 是否比那些沒有接受過這方面訓練的人實際上確實獲得了更多的也更為積極的反饋。最后，公司還成立了一個 360°績效反饋計劃指導委員會，它的組成成員包括：一名董事會 成員、 三名分別來自公司高層、 中層和基層的管理人員代表以及三名員工代表。 該委員會負 責對公司的 360°績效反饋計劃提供全面的指導。 出處：人力資源開

55、發(fā)與管理 正確運用 360o 績效反饋計劃改善企業(yè)績效：原理與案例360o 績效反饋計劃自 90 年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用， 其中幾乎包括所有財富500 中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司、公司、殼牌石油公司等等。由于 許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程， 所以 360o 績效反饋計劃的概念也很快傳入中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。然而， 我們注意到， 由于對這種反饋計劃本身的動機、 原理及其運作要求不了解， 我國的許多企業(yè) 在實踐過程中在很多方面都走入了誤區(qū)，結(jié)果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。 本文擬就 360

56、o 績效反饋計劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應的操作要點進行探討，以圖為 中國企業(yè)有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業(yè)目標提供一定的借鑒和幫助。一、360o 績效反饋計劃興起的背景所謂 360o 績效反饋計劃就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工 作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程， 這些信息的來源包括： 來自上級 監(jiān)督者的自上而下的反饋； 來自下屬的自下而上的反饋； 來自平級同事的反饋； 來自內(nèi)部的 本人反饋； 以及來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。 當然， 這種反饋通常大多是以匿名的 形式提供的。 這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同， 它不僅

57、僅把上級的評價 作為員工績效信息的唯一來源， 而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體 （其中也包 括員工本人）作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。360o 績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓 力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。 20 世紀 80 年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應全球化競爭的 需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務來滿足消費者不斷 變化的需求。 在這種情況下， 企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢， 老的官僚化層級式組織 被扁平化的組織所取代。 這種風險越來越高的經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu) 的變化對企業(yè)

58、提出兩個方面的挑戰(zhàn)， 一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)， 更為全面地開發(fā) 自身的管理能力， 二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工 （有時甚至包括外部客戶和供應商） 對管 理過程的積極參與。而 360o 績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關(guān)群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先， 許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個人績效的全面而誠實的反饋， 所以很難 形成對自己的準確認知。 而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對 比的時候， 管理者可能就會形成一個關(guān)于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現(xiàn)實的全面圖景。 如果 績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么，

59、反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。其次， 360o 績效反饋計劃的 最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的 360o 績效反饋或者自下 而上的反饋來強化管理者的自我意識， 那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性， 從而能 夠更為迅速地針對內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應。 而這最終會導致信任水平的提高以及 加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通， 減少員工的抱怨和不滿， 提高客戶滿意度以及培 養(yǎng)團隊合作精神。二、執(zhí)行 360o 績效反饋計劃時常見的誤區(qū)然而，許多企業(yè)在力圖獲取 360o 績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些 理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙 360o 績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè) 管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360o 績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對 600 家企業(yè)的 360o 績效反饋計劃所進行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃 的執(zhí)行獲得了績效改善的效果， 另外三分之一說對績效改善沒有什么影響， 而最后的三分之 一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產(chǎn)生了負面的影響。因此，有效發(fā)揮 360o 績效反饋計劃的績效改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。事