職業(yè)生涯管職業(yè)心態(tài)調整概要

1、職業(yè)生涯管職業(yè)心態(tài)調整概要 一、概念 1.職職 業(yè)：業(yè)：一個人在其一生中所承擔職務的相繼歷程。 2.職業(yè)生涯：職業(yè)生涯：指一個人終生職業(yè)經歷的模式。 3.3.職業(yè)經歷：職業(yè)經歷：包括職位、工作經驗、任務、受到員工價值，需要和情感的影響。二、人的職業(yè)周期共分五個階段共分五個階段 1.就業(yè)前準備（探索期）就業(yè)前準備（探索期） 這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預期，其中許多預期是很不現(xiàn)實的。所做的準備工作：工作前的學習，培訓過程，個人職業(yè)和事業(yè)的選擇。 2.2.進入職業(yè)階段（建立期）進入職業(yè)階段（建立期） 表表 現(xiàn)：現(xiàn)：職業(yè)定位、學會適應組織，為未來發(fā)展打基礎。 特特 征：征：逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷

2、發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。3.穩(wěn)定職業(yè)階段（成長穩(wěn)定職業(yè)階段（成長成熟期）成熟期） 成長期：成長期： 表表 現(xiàn)：現(xiàn)： 離婚、重返學校念書、遷居到外埠等 特特 征：征： （1）已不再是一個“學習者”。 （2）錯誤容易使人付出巨大的代價。 （3）成功經受住這一轉換階段挑戰(zhàn)的人，可能獲得更大的責任和獎賞。 （4）通常是職業(yè)向上發(fā)展和晉升階段，但對大多數(shù)人而言，是充滿焦慮和挫折的艱難時期。 成熟期：成熟期： 特特 征：征： 奠定個人的事業(yè)，并且專業(yè)化、職業(yè)化；對于成功者而言：這是令人非常愉快和輝煌的時期；可以通過個人的成功經歷和其他人共享其知識和經驗的能力，并向組織證明其存在的價值。 這一階段

3、的人如能經過反思總結，制訂新的個人目標和職業(yè)目標，以求進一步發(fā)展。4.資深職業(yè)階段資深職業(yè)階段 表表 現(xiàn)：現(xiàn)：成為該領域的專長者，應用自己的經驗和智慧，著書立說。 特特 征：征：具有很強的職業(yè)自我認同感，滿足自己的地位、職稱、專長，能用“自己的聲音”發(fā)表觀點，意識到對他人的權威性。5.衰退階段衰退階段 (退休期退休期) 這一階段對于每一個人都是艱難的，對于成功者更難，容易使人感到失去了一種重要的認同感。是暮春的花，晚秋中的夕陽。人的職業(yè)周期體現(xiàn)為： （1） 自我概念的形成（2）自我概念置換成職業(yè)化的名稱（3）自我概念的實現(xiàn)三、職業(yè)生涯管理的原則 1.統(tǒng)籌性原則：統(tǒng)籌性原則：把個人職業(yè)生涯計劃與

4、實施貫穿職業(yè)組織的整個工作過程，進而貫穿整個人生。 2.差異性原則：差異性原則：考慮個性化，如職業(yè)之間、崗位之間、專業(yè)之間、年齡、性別、個性等方面差異性 3.階段性原則：階段性原則：職業(yè)組織所處的發(fā)展階段與個體所處的不同發(fā)展階段。不能急功近利。 4.發(fā)展性原則：發(fā)展性原則：把崗位實踐與有效的教育、培訓結合起來。 四、自我需要的滿足 直接滿足 間接滿足生理需要 工作環(huán)境 工資、獎勵、津貼、福利安全需要 操作及心理安全 經濟安全、保健待遇社交需要 社交、歸屬 金錢、地位、頭銜尊重需要 成長欲、地位欲 社會尊重與贊賞抱負需要 成就感 專家的榮譽方式類別自我需要的滿足 重點的差異 抱負 抱負 抱負 尊

5、重 尊重 尊重 社交 社交 社交 安全 安全 安全 生理 生理 生理 五、管理職業(yè)生涯成功的要點 審慎選擇第一項職務 做好工作 展現(xiàn)正確的形象 了解權力結構 獲得對組織資源的控制 保持可見度 不要在最初的職務上停留太久 找個導師 支持你的上司 保持流動性 考慮橫向發(fā)展 審慎選擇第一項職業(yè)審慎選擇第一項職業(yè) 并不是任何第一項職務都有相似的結果。一個管理者在組織中的起點，對于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經驗證明，假如你擁有選擇，你應當選擇一個有權力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點。一開始就在組織中權力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 做

6、好工作做好工作 良好的工作績效是管理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內得到獎賞，不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效好并不是成功的擔保，但缺少了這一條，管理生涯成功可能性就會降低。 展現(xiàn)正確的形象展現(xiàn)正確的形象 假定一批管理者都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關的關系。 管理者應當對組織的文化作出評價，以便明確組織對其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對自己在各個方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應當如何著裝，應與誰和不與誰聯(lián)絡感情，應表現(xiàn)出一種敢冒風險還是規(guī)避風險的立場，以及組織喜

7、歡何種領導風格，對沖突是避免、忍受還是鼓勵，與其他人良好相處中何為重要，等等。 了解權力結構了解權力結構 組織正式結構所確定的職權關系，只反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權力結構。有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對誰擁有資源；誰又對誰存在重要的依賴和負債；等等所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進。 獲得對組織資源的控制獲得對組織資源的控制 對組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權力的一大來源。知識和技術就是其中一類特別有效的可控制資源。它們會使你顯得組織更有價值，因而更可能得到職業(yè)保障

8、和晉升。 保持可見度保持可見度 由于管理績效的評估具有相當?shù)闹饔^性，因此，讓你的上司和組織中有權力的人意識到你的貢獻是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動，或者因為你是小組行動的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意（但不要給人形成一種愛吹牛的印象）。 不要在最初的職務上停留太久不要在最初的職務上停留太久 經驗表明，當你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務中一直干到“真正做出點成績”，要么不久就接受一項新的職務輪換指派，這時你應該選擇早期的輪換。很快地轉換到

9、不同的工作崗位上，你會給人一種你在“快車”上的信號。而這又經常成為自我成就的預言。這一信息對管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務中開始尋找早期的職務輪換或者晉升。 找個導師 導師（Mentor）通常是組織中職位較高的某個人，他接納一個被保護者作為助手。從導師那里，你可以學到工作的技能，并得到鼓勵和幫助。經驗表明，找到組織中居權力核心的某個人作為導師，對于有志要升到高層的管理者來說是很有意義的。 管理者從何處找到自己的導師？一些組織提供有正式的教導方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導師角色的高級經理人員。但更經常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而

10、成為一個被保護者。假如你的導師不是你的上司，而是其他什么人，這時你務必注意不要通過這種教導保護關系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。 支持你的上司支持你的上司 你的眼前未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評估你的績效。很少有年輕的管理人員會有足夠的力量，在對其上司進行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。更明智地，你應當努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動時給予支持，并找到你的上司用以評估你的工作績效的主要標準。不要試圖挖你的上司墻腳。不要對其他人講你的上司的壞話。假如你的上司有才干，有那種人們看得見的才干，并擁有某一權力的基礎，那么，他或她很可能會

11、在組織中步步高升。而你，因為被認為是有力的支持者，也會發(fā)現(xiàn)自己跟著得到提升，或者最起碼你會與組織中的高層人物建立起某種關系。假如你的上司工作績效很差，而且缺乏權力基礎，那么你應當求助于你的導師（如果有的話）給你安排工作輪換，因為如果你的上司被認為是無能之輩，你才干是難以得到認可的，有關你的工作績效的正面評價也不會得到認真的對待。 保持流動性保持流動性 一個管理者如果顯示出他樂于轉換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領域工作，那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進程也可能得到更好的促進。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候，工作流動性對于充滿進取心的管理人員來說就具有

12、更為重要的意義。 考慮橫向發(fā)展考慮橫向發(fā)展 這最后一條建議適應于90年代管理界出現(xiàn)的變化。由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯養(yǎng)活了要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個好主意就是考試橫向的職位變換。 在本世紀60年代-70年代，橫向變換職務的人常被認為是績效平庸者?，F(xiàn)在不是這樣了。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因為它可以給人提供更廣泛的工作經歷。從而提高其長期的工作流動性。另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因為它使工作變得更為有趣，也更富有滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內部橫向的職務變換或者向其他組織流動。高效的團

13、隊精神 團隊形式并不能自動地提高生產力，它也可能會讓管理者失望。幸運的是，近來一些研究揭示了與高效團隊有關的主要特征，如圖所示。 清晰的目標一致的承諾良好的溝通有效的團隊相關的技能相互的信任談判技能恰當?shù)念I導內部支持外部支持 清晰的目標清晰的目標 高效的團隊對所要達到的目標有清高效的團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標作

14、出承諾，清楚地知道希望他們做什么工為團隊目標作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。 相關的技能相關的技能 高效的團隊是由一群有能力的成高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術和能員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。出色完成任務。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人并不一定就有處理群體內關系的有精湛技術能力的人并不一定就有處理群體

15、內關系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。 相互的信任相互的信任 成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關系中都每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關系中都能體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又能體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。

16、所以，維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重導致不信任。所以，維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。視。 組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。下表勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。下表列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。 幫助管理者構建信任的六條建議1.溝通 向團隊成員和其

17、他下屬解釋有關決策和政策，使他們知 曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足2.支持下屬 對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見和建議3.尊重下屬 真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法4.公正無偏 恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚5.易于預測 處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)6.展示能力 通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬 一致的承諾 高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。他們把這種忠誠和奉獻稱為一致的承諾。 對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對

18、他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這一目標而調動和發(fā)揮自己的最大潛能。 良好的溝通 毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準確地了解彼此的想法和情感。 談判技能 以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色由工作說明、工作紀律、工作程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對于高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。 恰當?shù)念I導 有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。 記住，優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團隊，當授權給小組