《決策管理》模擬試卷及答案

1、 決策管理 模擬試卷1. 名詞解釋(4個, 20%系統(tǒng)分析法:系統(tǒng)分析方法是指把要解決的問題作為一個系統(tǒng),對系統(tǒng)要素進行綜合分析,找出解決 問題的可行方案的咨詢方法。對演法:對演 法也稱 “ 逆頭腦風暴法 ” 。 其做法是分兩組制定 出的目的方案,通過唱對臺戲的方法 進行 辯論,攻其 所短,充分 揭露矛盾。 也可拿出一 個方案,人 為設(shè)置對 立面去批評 ,挑剔反駁, 以其 使一些潛在 的危險性問 題得到較充 分徹底的揭 露,使新見 解更加成 熟、完善。 這種方法在競 爭型決策中尤 為重要。運用這種方法,對篩選 方案能起到一定作用。哥頓法:“ 哥頓法 ” 是一種定性決策 類型。也譯作 “ 戈登法

2、 ” 。 美國人哥頓 于 1964年提出的決策方 法。 該法與頭腦 風暴法相類 似,先由會 議主持人把 決策問題向 會議成員 作籠統(tǒng)的介 紹,然后由會 議成 員(即專家 成員海闊 天空地討論 解決方案; 當會議進行 到適當時 機,決策者 將決策的具體 問題展示給小 組成員,使小組成員的討論進一 步深化,最后由決策者吸收討論 結(jié)果,進行決策。矩陣式組織:按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項目(任務(wù)或產(chǎn)品劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合的組 織形式。這種縱橫交叉的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)成了矩陣結(jié)構(gòu),故名。又稱任務(wù)組織或項目組織。矩陣型組織已廣泛 運用于行政組織和其他組織。頭腦風暴法:這個方法是奧斯本 1939年提出來的,

3、是著名的集體創(chuàng)造的一種方法,它與我們通常所說 的開“諸葛亮會”差不多,一般由 5 10人參加共同研究一個問題,全體成員在輕松愉快的氣氛中對這個 問題毫不客氣地發(fā)表自己的意見。三葉草組織:是管理作家查爾斯·漢迪創(chuàng)造的一個詞,特指由三部分或三片葉子構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。 其定義是“以基本的管理者和員工為核心, 以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。 第一片 葉子代表組織的核心員工;第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個人或組織構(gòu)成。第三片子代表的是有很 大彈性的勞動力,如兼職工和臨時工情景規(guī)劃方法:情景規(guī)劃就是要讓企業(yè)學會與模棱兩可朝夕相處,如果管理者能夠模棱兩可地看待他 們自己的問

4、題, 并想出一系列用來檢驗觀念和決策的情景, 那么情景規(guī)劃就會成為一種極為有用的工具了。 承認不可預(yù)測的未來存在某種可預(yù)測的成分,也是情景規(guī)劃的一個重要方面(普通可預(yù)測。這種方法在 于幫助人們打破過去思維框架的束縛,去設(shè)想“無法想像”的未來?；煦缋碚?混沌理論的主導(dǎo)思想是,宇宙本身處于混沌狀態(tài),在其中某一部分似乎并無關(guān)聯(lián)的事件間的 沖突會給宇宙的另一部分造成不可預(yù)測的結(jié)果。這意味著,系統(tǒng)具有放大作用,一個微小的運動經(jīng)過系統(tǒng) 的放大,最終影響會遠遠超過該運動本身2. 簡答題(3個, 30%簡述杰弗里·桑南菲爾德的四種組織文化。杰弗里 ·桑南菲爾德提出了 一套標簽理論,它有助于

5、我們 認識組織文化之間的差異,認識 到 個體與文化的 合理匹配的重要性。通過對組織 文化的研究,他確認了 4種文化 類型:(1學院型學院型組 織是為那些想全面掌握每一種新 工作的人而準備的地方。在這里他們 能不斷地成長、 進步。這種組 織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生, 并為他們提供大量的專門培訓(xùn), 然后指導(dǎo)他們在特 定的職能領(lǐng)域 內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德 認為,學院型組織的例子有:IBM 公司、可口可 樂公司、寶潔 公司等。(2俱樂部型俱樂部型 公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承 諾。在俱樂部型組織中,資歷是 關(guān)鍵因素,年齡和 經(jīng)驗都至關(guān)重 要。與學院型組織相反,它們把 管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂

6、部型 組織的例子有:聯(lián) 合包裹服務(wù)公 司、德爾塔航空公司、貝爾公司 、政府機構(gòu)和軍隊等。(3棒球隊型棒球隊型 這種組織鼓勵冒險和革新 。招聘時,從 各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋 求有才能的人。 薪酬制度以員 工績效水平為標準。由于這種組 織對:工 作出色的員工:給予巨 額獎酬和較大的自 由度,員工一 般都拼命工作。在會計、法律、 投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu) 、軟件開發(fā)、生物 研究領(lǐng)域,這 種組織比較普遍。(4堡壘型棒球 隊型公司重 視創(chuàng)造發(fā) 明,而堡壘 型公司則著 眼于公司的 生存。這 類公司以前 多數(shù)是學院 型、 俱樂部型或 棒球隊型的 ,但在困難 時期衰落了 ,現(xiàn)在盡力 來保證企 業(yè)的生存

7、。 這類公司工作 安全 保障不足, 但對于喜歡 流動性、挑 戰(zhàn)的人來說 ,具有 -定 的吸引力 。堡壘型組 織包括大型零 售店、林業(yè)產(chǎn) 品公司、天然氣探測公司等簡述羅杰·道森的出色決策者的九種品質(zhì)。羅杰·道森是一位咨詢顧問和管理學作家,根據(jù)他的觀點,出色的決策者具有九種品質(zhì)。他說,當這 些品質(zhì)與良好的決策習慣結(jié)合起來時,就產(chǎn)生了有效的決策。這九種品質(zhì)是:對不明情況具有高度的包容力具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識能夠采納不同意見總能與他人在決策上達成一致避免循規(guī)蹈矩永遠保持活力無論條件好壞均應(yīng)付自如現(xiàn)實地對待成本和困難避免決策的誤區(qū)西蒙現(xiàn)代決策管理的主要內(nèi)容有哪些?一、完全理

8、性決策論完全理性決策論又稱客觀理性決策論。 代表人物有英國經(jīng)濟學家 J. 邊沁、 美國科學管理學家 F.W. 泰勒等。 他們認為人是堅持尋求最大價值的經(jīng)濟人。經(jīng)濟人具有最大限度的理性,能為實現(xiàn)組織和個人目標而作出 最優(yōu)的選擇。其在決策上的表現(xiàn)是:決策前能全盤考慮一切行動,以及這些行動所產(chǎn)生的影響;決策者根據(jù)自身的價 值標準,選擇最大價值的行動為對策。這種理論只是假設(shè)人在完全理性下決策,而不是在實際決策中的狀 態(tài)。二、連續(xù)有限比較決策論連續(xù)有限比較決策論的代表人物是 H.A. 西蒙。他認為人的實際行動不可能合于完全理性,決策者是具有 有限理性的行政人,不可能預(yù)見一切結(jié)果,只能在供選擇的方案中選出

9、一個 " 滿意的 " 方案。 " 行政人 " 對行 政環(huán)境的看法簡化,往往不能抓住決策環(huán)境中的各種復(fù)雜因素,而只能看到有限幾個方案及其部分結(jié)果。 事實上,理性程度對決策者有很大影響,但不應(yīng)忽視組織因素對決策的作用。三、理性、組織決策論理性、組織決策論代表人物有美國組織學者 J.G. 馬奇。他承認個人理性的存在,并認為由于人的理性受 個人智慧與能力所限,必須借助組織的作用。通過組織分工,每個決策者可以明確自己的工作,了解較多 的行動方案和行動結(jié)果。組織提供個人以一定的引導(dǎo),使決策有明確的方向。組織運用權(quán)力和溝通的方法, 使決策者便于選擇有利的行動方案,進而

10、增加決策的理性。而衡量決策者理性的根據(jù),是組織目標而不是 個人目標。四、現(xiàn)實漸進決策論現(xiàn)實漸進決策論代表人物是美國的政治經(jīng)濟學者 C.E. 林德布洛姆。他的理論的基點不是人的理性,而是 人所面臨的現(xiàn)實,并對現(xiàn)實所作漸進的改變。他認為決策者不可能擁有人類的全部智慧和有關(guān)決策的全部 信息,決策的時間、費用又有限,故決策者只能采用應(yīng)付局面的辦法,在“有偏袒的相互調(diào)整中”作出決 策。該理論要求決策程序簡化,決策實用、可行并符合利益集團的要求,力求解決現(xiàn)實問題。這種理論強 調(diào)現(xiàn)實和漸進改變,受到了行政決策者的重視。五、非理性決策論非理性決策論代表人物有奧地利心理學家 S. 弗洛伊德和意大利社會學家 V.

11、 帕累托等。 該理論的基點 既不是人的理性 , 也不是人所面臨的現(xiàn)實 , 而是人的情欲。 他們認為人的行為在很大程度上受潛意識的支配, 許多決策行為往往表現(xiàn)出不自覺、不理性的情欲,表現(xiàn)為決策者在處理問題時常常感情用事,從而作出不 明智的安排。簡述麥卡錫 7S 模型。7-S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況,包括 結(jié)構(gòu) (Structure、 制 度 (Systems、 風格 (Style、 員 工 (Staff、 技 能 (Skills、 戰(zhàn)略 (Strategy、 共同價 值觀 (Shared 。也就是說,企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的,因為企業(yè)還

12、可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此,戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中,戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的 “ 硬件 ” ,風格、人員、 技能 和共同價值觀 被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “ 軟件 ” 。麥肯錫的 7S 模型提醒世界各國的經(jīng)理們,軟件和硬件同樣重 要,兩位學者指出,各公司長期以來忽略的人性,如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等,其實都可以加以管理,這與各公司的成敗息息相關(guān),絕不能忽略。管理者在什么情況下使用直覺?決策者在進行直覺決策時,除了應(yīng)對突發(fā)事情,一般情況下的直覺決策方案都會經(jīng)過理性決 策的驗證。愛因斯坦關(guān)于相對論的最初思想來源于直覺判斷,但從直覺到完整的理論卻花了愛因 斯坦

13、10年的時間去探索。作為直覺決策的決策結(jié)果,應(yīng)該有相應(yīng)的理性因素加以論證,亦即直 覺決策只有和理性相結(jié)合才能取得更好的決策效果(1確定 。決策目標是決策者進行決策的依據(jù),也是決策行為的出發(fā)點和歸宿,這里的 決策目標除了客觀上決策應(yīng)該達到的標準,還包括決策者主觀上所期望達到目標的可能性程度, 即 期望值 。(2情景估計。在復(fù)雜而不確定條件下決策時,決策者會對 決策環(huán)境 中有限的決策依據(jù)進行 推敲,并根據(jù)這些有限的依據(jù)進行決策。(3情景再估計。如果情景不是以前所熟悉的,或者是無法估計的,則需要尋找更多的信息, 對決策環(huán)境進行再估計,從而避免盲目決策。(4確定待選方案。在這一階段,決策者的直覺和主觀

14、判斷將發(fā)揮重要作用。決策者依據(jù)自 己的知識、經(jīng)驗以及對于環(huán)境的預(yù)測,充分發(fā)揮自己的直覺判斷能力以及由此可能激發(fā)的靈感, 挖掘出可行的方案。相對于理性決策來說,直覺決策在這一階段具有發(fā)散性思維的特點,能夠廣 泛搜集各種信息、排除明顯不合理的方案,從而預(yù)選出少數(shù)可行的方案。(5方案評估。由直覺決策產(chǎn)生的待選方案需要經(jīng)過理性評估,用比較成熟的決策技術(shù)和方 法證明其可行性。(6確定決策方案。從待選方案中選出 滿意度 最高的方案作為決策方案。簡述漸進決策模式的特點。 洛姆稱之為 “ 漸進決策1、 它集中于現(xiàn)有政策稍有不同或有限方法上不同的政策,而不是完全重新評價決策。2、 限定于比較的選擇和推斷,從而簡

15、化決策過程。3、 不堅持問題的解決必須 “ 正確 ” 或 “ 合乎道德 ” ,只要求管用、可行,是各利益集團一致的結(jié)果就行。4、 處理正要解決的現(xiàn)有問題,而不是制造可能 “ 范圍廣大的社會政策幻影 ” 。簡述效用分析法。答:經(jīng)濟管理家將效用作為指標,用它來衡量人們對某些事物的主觀價值、態(tài)度、偏好、傾向等。在 存在風險的情況下進行決策, 決策者對風險的態(tài)度是不同的, 用效用這個指標來量化決策者對風險的態(tài)度,可以給每個決策者測定他對待風險態(tài)度的效用曲線(函數(shù) 。簡述哈羅德·利維坦決策者的類型。答:哈羅德將決策分為 3類:空想家大膽,具備超凡的領(lǐng)袖魅力,有創(chuàng)舉,行為有異常人。邏輯思想家或分

16、析家不善于處理爭端,但對數(shù)字和事實應(yīng)付自如,具有理性、長于算計和控制的 特征。實干家這些人關(guān)注的是鞏固與實施。簡述頭腦風暴法。頭腦風暴法 (brainstorming的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人 , 美國學者阿歷克斯·奧斯本于 1938年首次 提出頭腦風暴 法 ,brainstorming 原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象 , 病人會產(chǎn)生大量的胡思 亂想 . 奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍 , 打破 常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況 . 頭腦 風暴的特點是讓與會者敞開思想 , 使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風暴 . 其可分為直接頭腦風暴 和質(zhì) 疑頭腦

17、風暴法 . 前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性 , 產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法 , 后者則 是對前者提出的設(shè)想 , 方案逐一質(zhì)疑 , 發(fā)行其現(xiàn)實可行性的方 法 . 這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法 . 3. 論述題(2個, 30%論述混沌理論?；煦缋碚摰闹鲗?dǎo)思想是,宇宙本身處于混沌狀態(tài),在其中某一部分中似乎并無關(guān)聯(lián)的事件間的沖 突,會給宇宙的另一部分造成不可預(yù)測的后果。這意味著,系統(tǒng)具有放大作用。一個微小的運動經(jīng)過系統(tǒng)的放大,最終影響會遠遠超過該運 動的本身。所以,當有人說,因為英國的一只蝴蝶扇了一下翅膀,中國可能會遭受一場臺風時, 他的觀點里就包含著混沌理論的思想混沌理論有以下幾個特性

18、:(1隨機性.體系處于混沌狀態(tài)是由體系內(nèi)部動力學隨機性產(chǎn)生的不規(guī)則性行為,常稱之為 內(nèi)隨機性.(2敏感性.系統(tǒng)的混沌運動,無論是離散的或連續(xù)的,低維的或高維的,保守的或耗散的。 時間演化的還是空間分布的,均具有一個基本特征,即系統(tǒng)的運動軌道對初值的極度敏感性.(3分維性.混沌具有分維性質(zhì),是指系統(tǒng)運動軌道在相空間的幾何形態(tài)可以用分維來描述。(4普適性.當系統(tǒng)趨于混沌時,所表現(xiàn)出來的特征具有普適意義.其特征不因具體系統(tǒng)的不同 和系統(tǒng)運動方程的差異而變化.(5標度律.混沌現(xiàn)象是一種無周期性的有序態(tài),具有無窮層次的自相似結(jié)構(gòu),存在無標度區(qū)域. 只要數(shù)值計算的精度或?qū)嶒灥姆直媛首銐蚋?則可以從中發(fā)現(xiàn)小

19、尺寸混沌的有序運動花樣,所以 具有標度律性質(zhì)試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法。答:特征無瑕可擊的錯覺;集體的聞過飾非;相信群體的固有道德標準;對其他集體抱有成見; 對不同意見者直接施加壓力;自我潛意識壓抑力;一致同意的錯覺;自衛(wèi)意識。方法:群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)防止迫使群體采納自己喜愛的辦法,建立合邏輯的探索和評價程序,培養(yǎng)群體成員 成為公共的評議者,歡迎群眾對自己的觀念提出不同的看法。除了決策問題須要保密外,可邀請外界專 家會議。群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)指派一位成員扮演吹毛求疵角色參加各組會議,這個角色可以輪流擔任,主要任務(wù)是對一 些問題作建設(shè)性批評。試述弗洛姆耶頓領(lǐng)導(dǎo)決策模式。答:這一模式強調(diào)

20、在各種決策活動中應(yīng)允下屬參與。更具體而言,該模式可預(yù)示在任何情景下需要何種程 度的群體參與。所以此模型為決策(包括下屬參與決策確定了校準與準則。這個理論認為,決策的有效性可用決策的質(zhì)量和決策的被接受程度來衡量。決策的質(zhì)量客觀上影響了下屬的績效。而下屬決策的接受程度又將影響他們對此決策的執(zhí)行和負責程度 。試述博弈論的囚犯兩難選擇、納什均衡。" 囚徒的兩難選擇 " 有著廣泛而深刻的意義。個人理性與集體理性的沖突,各人追求利己行為而導(dǎo)致的最終 結(jié)局是一個 " 納什均衡 " ,也是對所有人都不利的結(jié)局。他們兩人都是在坦白與抵賴策略上首先想到自己, 這樣他們必然要

21、服長的刑期。只有當他們都首先替對方著想時,或者相互合謀 (串供 時,才可以得到最短 時間的監(jiān)禁的結(jié)果。"納什均衡 " 首先對亞當·斯密的 " 看不見的手 " 的原理提出挑戰(zhàn)。按照斯密的理論,在市場經(jīng)濟中,每 一個人都從利己的目的出發(fā),而最終全社會達到利他的效果。不妨讓我們重溫一下這位經(jīng)濟學圣人在國 富論中的名言:" 通過追求 (個人的 自身利益,他常常會比其實際上想做的那樣更有效地促進社會利益。 " 從 " 納什均衡 " 我們引出了 " 看不見的手 " 的原理的一個悖論:從利己目的出發(fā)

22、,結(jié)果損人不利己,既不利己 也不利他。當雙方的決策緊密相關(guān),一方的決策會有什么結(jié)果,不僅取決于自己的決策,而且還取決于對 方的決策時,就會有博弈發(fā)生。博弈論要解決的正是在這種情況下,各方會如何決策。 進行博弈的前提是 雙方信息的不對稱性,即雙方只知道對方有幾種決策的選擇,而不知道會是哪一種。 雙方作出決策的原則 都是選擇優(yōu)勢策略,即在對方作出每一種可能決策的情況下,對自己最有利的決策。這就是說,作出決策 的原則是在各種可能的情況下,實現(xiàn)自己的利益最大化 (或者損失最小化 。不會考慮對方是什么結(jié)果。兩 個囚徒的命運就是如此。從這個意義上說, " 納什均衡 " 提出的悖論實際上

23、動搖了西方經(jīng)濟學的基石。因此,從 " 納什均衡 " 中我 們還可以悟出一條真理:合作是有利的 " 利己策略 " 。但它必須符合以下黃金律:按照你愿意別人對你的方 式來對別人,但只有他們也按同樣方式行事才行。也就是中國人說的 " 己所不欲勿施于人 " 。但前提是人所 不欲勿施于我。其次, " 納什均衡 " 是一種非合作博弈均衡,在現(xiàn)實中非合作的情況要比合作情況普遍。所以 " 納什均衡 " 是對馮·諾依曼和摩根斯特恩的合作博弈理論的重大發(fā)展,甚至可以說是一場革命。試述莫里斯和薩謝金群體決策

24、模式的六個階段。4. 案例分析(1個, 20%案例:戰(zhàn)略決策是成功之母1992年,紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團。其目標是通過科、 工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團。成立之初,通 過國際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金, 在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本, 接下來 的問題是如何確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。通過專業(yè)人員對市場容量和結(jié)構(gòu)、市場發(fā)展?jié)摿?、競爭態(tài)勢、技術(shù)進步因素、宏觀經(jīng)濟 環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境因素進行細密深入的調(diào)研和分析 后,華原集團最終選擇了紡織和農(nóng)機作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。一、向紡織行業(yè)開拓華源脫胎于紡

25、織工業(yè)部, 對紡織行業(yè)非常熟悉, 因此在進行業(yè)的選擇時, 紡織是首先考 慮的方向。行業(yè)研究表明,中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看, 紡織品的消費領(lǐng)域分為衣著用、 裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類。 中國在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的 消費比例遠遠低于國際水平, 在競爭激烈的衣著用紡織品方面, 雖然總量過剩, 但對有特色 和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大, 這部分產(chǎn)品的利潤水平也較高。 從宏觀環(huán)境角度看, 正在 進行中的“入世”談判對中國紡織業(yè)來說是一個潛在的利好因素。從自身資源的角度來說, 紡織工業(yè)部、 外經(jīng)貿(mào)部、 交通銀行總行的三重背景使得華源可 以充分利用資本市場, 對從技術(shù)開發(fā)、 制造

26、到進出口的產(chǎn)業(yè)鏈進行大規(guī)模的整合, 搶占制高 點,在競爭中占據(jù)有利地位。在分析的基礎(chǔ)上, 華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、 產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。 在具 體實施中,通過重組、購買等外部擴張手段,在集團內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣 的完整的產(chǎn)業(yè)鏈,即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。 1996年,華源將購并的常州合 纖廠、 南通復(fù)合纖維公司、 錫山長苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團進行整合及股份制 改造后,設(shè)立上海華源股份有限公司,向境外發(fā)行 1.15億股 B 服。在總結(jié)華源股份成功實踐的基礎(chǔ)上, 1996年下半年,華源集團又將控股的常熟雙貓紡 織裝飾有限公司、 江蘇太倉雅鹿公司、 上

27、海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司、 中國紡織保稅貿(mào)易 中心整體推向國內(nèi)資本市場, 組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司, 在上海證券交易所掛牌 上市。華源股份上市后不久, 又于 1997年 6月 14日成功發(fā)行了 4000萬股 A 股, 募集資金 2.7億元。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程,又展開一系列的購并活動。收購了中 韓合資華昌染工有限公司和揚州布廠, 增加了年產(chǎn) 2000萬米滌綸仿真絲高級印染布和 2000萬米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。然后又收購了杜邦 (中國 有限公司、赫斯特華新纖維有限公 司、 雷迪斯聚合物有限公司、 巴斯夫華源尼龍有限公司中的原由華源集團持有的股份, 增 加了 20

28、00噸氨綸、 6萬噸化學聚合物、 8000噸尼龍及 4500噸仿粘無紡布的生產(chǎn)能力。 這樣, 華源股份和華源發(fā)展就形成了一個高技術(shù)纖維織造印染服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 二、向農(nóng)機行業(yè)拓展行業(yè)研究結(jié)果表明,中國農(nóng)機行業(yè)單體規(guī)模小,資本有機構(gòu)成低,附加值低,進入壁壘 低,為行業(yè)外企業(yè)進入提供了條件。其次,農(nóng)機行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理,產(chǎn)品開發(fā)能力低,華源如 果進入,可以從一開始選擇一個優(yōu)化的結(jié)構(gòu)從高起點來開發(fā)產(chǎn)品。1995年,華源開始篩選企業(yè),為進入農(nóng)機行業(yè)做準備。經(jīng)過反復(fù)比較和談判,華源最 終選定了六家在國內(nèi)具有較強競爭力的國有大中型企業(yè),組建了無錫華源行星動力有限公 司、 山東華源萊動內(nèi)燃機有限公司、

29、 山東濰坊華源拖拉機有限公司、 山東華源山拖有限公司、山東華源聚寶農(nóng)用車有限公司、 山東光明機器制造有限公司等六家企業(yè)。 通過對這六家企業(yè) 的重組,于 1998年 6月成功組建了華源凱馬機械股份有限公司,注冊資本 6.4億元,凈資 產(chǎn) 11億,總資產(chǎn) 28億,發(fā)行了 2.4億股 B 股。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實力而言,華源凱馬成為 繼常柴股份和一拖股份之后國內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機械上市公司之一。 小缸多缸柴油機、 單缸 柴油機和四輪農(nóng)用運輸車的產(chǎn)銷量居全國前兩位,中小型拖拉機產(chǎn)銷量居全國第一。到 1998年底,紡織和農(nóng)機為集團貢獻了 70.2%的業(yè)務(wù)盈利,成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在 華源的發(fā)展歷程中, 資本

30、運作扮演了不可或缺的重要作用, 但資本運作作為一種手段終究是 服務(wù)于戰(zhàn)略的。案例分析要求:一、 你認為公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究?1. 進行一個新行業(yè)前,應(yīng)首先做可行性報告,具體可靠性報告的內(nèi)容基本如下:1. 總論:包括項目名稱、利用外資的方式、主辦單位、主管部門、項目負責人、項目背 景、項目具備的條件等。2.產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售:包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格與性能、市場需求情況、生產(chǎn)規(guī)模的方案 論證、橫向配套計劃、產(chǎn)品國產(chǎn)化問題及銷售方式、價格,以及內(nèi)外銷售比例等。 3.主要技術(shù)與設(shè)備的選擇及其來源:包括采用技術(shù)、工藝、設(shè)備的比較選擇,技術(shù)、 設(shè)備來源及其條件與責任。4.選址定點方案:包

31、括定點所具備條件(地理位置、氣象、地質(zhì)等自然條件,資源、 能源、交通等現(xiàn)有條件及其具備的發(fā)展條件等 、所定廠址的優(yōu)缺點及最后之選定結(jié)論。 5.企業(yè)組織的設(shè)置與人員培訓(xùn):包括組織機構(gòu)與定員、人員投入計劃與來源、培訓(xùn)計 劃及要求。6.環(huán)境保護內(nèi)容。7.資金概算及其來源:包括合資各方的投資比例、資本構(gòu)成及資金投入計劃。8.項目實施的綜合計劃:包括項目實施進程及施工組織規(guī)劃等。9.經(jīng)濟指標的計算分析:包括靜態(tài)的財務(wù)指標分析和敏感性分析、外匯平衡分析等。 10.綜合評價結(jié)論。另外,一份合格的可行性報告還應(yīng)該有風險分析和財務(wù)分析,以及一些必要的文件 二、 使用 SWOT 法進行分析。SWOT 分析是對企業(yè)

32、內(nèi)外利弊因素的分析,需要深刻的認識企業(yè)自身結(jié)構(gòu),優(yōu)勢,劣勢。 又要深刻的認識對手的優(yōu)勢劣勢。具體分析可以分成 4個部分S:優(yōu)勢外部一般環(huán)境:從宏觀環(huán)境角度看,由于中國當時正在進行中的“入世”談判,這對于 中國的紡織業(yè)來說是一個潛在的積極有力的因素, 華源集團正是抓住這一有利的因素發(fā) 展紡織業(yè)。華源集團脫胎于紡織工業(yè)部,對紡織行業(yè)非常熟悉,從自身資源的角度來說,紡織工業(yè) 部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的雙重背景使得華源集團可以充分利用資本市場,對從技 術(shù)開發(fā)、制造到進出口的產(chǎn)業(yè)鏈進行大規(guī)模的整合,搶占制高點,在競爭中占據(jù)有利地 位。W: 劣勢各企業(yè)在衣著用紡織品上競爭激烈。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實力而言,

33、華源凱馬成為繼常柴 股份和一拖股份之后國內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機械上市公司之一。 這體現(xiàn)了現(xiàn)有企業(yè)間的白 熱化的競爭狀態(tài)。 中國農(nóng)機行業(yè)單體規(guī)模小, 資本有機構(gòu)成低, 附加值低, 進入壁壘低,為行業(yè)外企業(yè)提供了條件,其次農(nóng)機行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理,產(chǎn)品開發(fā)能力低,這體現(xiàn)了“入 侵者研究”這一基本競爭作用力。O: 機遇戰(zhàn)略環(huán)境分析使華源集團認識自己所面臨的機遇與威脅,了解自身的實力與不足,以及 能為何種顧客進行服務(wù),而戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略,從而揚長避短,趨 利避害和滿足顧客需求。在分析的基礎(chǔ)上,華源集團確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)品用紡織品的戰(zhàn)略。 在具體實施中,華源集團通過重組、購買等外

34、部擴張手段,在集團內(nèi)部形成從高新技術(shù) 纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈,即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。T:威脅企業(yè)的對手,企業(yè)面臨的威脅,競爭對手的優(yōu)勢和劣勢紡織品總量過剩,中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡的問題,而且中國在裝 飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費比例遠遠低于國際水平。3. 從華源的案例中可以得到什么啟示?正確的決策是企業(yè)成功的主要因素, 管理者取得正確的決策離不開有效的信息, 高質(zhì)量的信 息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。 在制定重大決策之前要對自己進行 全面的分析對自己有一個正確認識, 有一個明確目標。 華源集團取得成功正是由于管理者在 作出重大決策之前

35、對市場進行了全面的分析收集了大量的信息, 對自己做出了正確的市場定 位。 華源通過內(nèi)外部因素分析后, 制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃, 最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機 業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步,華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè),利用了 “ 入世 ” 的有 利時機和自身的資源優(yōu)勢, 它利用了紡織企業(yè)部, 外經(jīng)貿(mào)部, 交通銀行總行三重背景使自己 有了資本市場,從而使可以進行技術(shù)開發(fā),大規(guī)模整合,搶占制高點,最終走向紡織到服飾 一體華服務(wù)鏈。第二步,再向農(nóng)機行業(yè)進軍中,華源對農(nóng)機市場進行了全面分析,選擇了一 個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu), 從高起點開發(fā)產(chǎn)品, 最終成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 這些充分說明了決策的重要 性,正確的決

36、策是企業(yè)成功之母。4. 案例分析(1個, 20%巨人集團的衰落到 1996年底, 巨人集團在經(jīng)歷了輝煌的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段之后, 面臨著嚴重的生存危機。 究其原因,還要從史玉柱本人的個性及其管理思想方法說起:首先,不善交際是他的性 格特征之一。他在后來的反思時說:“ 不善于處理人際關(guān)系,一直是我的弱點,我真正的朋 友不多。像政界、金融界、新聞界等,都沒有走得很近的朋友。當我遇到一個坎兒時,才發(fā) 現(xiàn)肝膽相照的朋友太少。 ” 正是這種封閉的性格,造就了他封閉的思維模式,形成了巨人集 團封閉的發(fā)展道路, 所以一旦出現(xiàn)危機, 就使自己處于孤立無援的境地; 不善交際還表現(xiàn)在 他留不住人才上, 雖然他給予了員

37、工們較優(yōu)厚的待遇, 但人才還是像走馬燈一樣地走了。 其 次,工作作風不扎實,一味地追求創(chuàng)新而忽視鞏固成果。他善于創(chuàng)業(yè),而不善于守業(yè)。比如 他開創(chuàng)的一種減肥新產(chǎn)品,打開市場一般需要 3年,而他只用了 3個月,怎么鞏固市場卻 再沒有興趣干下去了。 正如他自己反思時所說的:“ 如同狗熊掰棒子, 掰一個丟一個 ” 。 再次,施行 “ 個人說了算 ” 獨裁決策機制。巨人集團雖然也設(shè)有董事會,但那不過是個空架子,實際 上還是他個人說了算。因為在巨人集團的股份中,他個人占了 90%以上,所以進行決策時, 別人很少堅持各自的意見, 也無法干擾他的決策, 否則后來導(dǎo)致他失敗的錯誤決策也難以通 過并實施。導(dǎo)致巨人

38、集團財務(wù)危機和發(fā)展困境的直接原因主要是下面兩項:一是 “ 巨人大廈 ” 的狂熱上馬。史玉柱承認,興建巨人大廈是自己頭腦發(fā)熱的結(jié)果,并非 經(jīng)濟因素所致?；厩闆r是這樣:1992年原計劃蓋 18層,作為集團公司辦公樓; 1993年 看到地理位置很好,準備再蓋高一些,由自用轉(zhuǎn)為開發(fā)地產(chǎn),便決定改為 54層;為了超過 當時廣州準備興建的 63層全國最高建筑,設(shè)計又改為 64層; 1994年初又有人認為 64層 有點犯忌,便又將 64層改為 70層。樓層長上去了,隨之而來的便是預(yù)算要增加到 12億, 工期延長到 6年。 由于在大廈施工過程中, 碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹, 又不得不追加 預(yù)算和推遲工期

39、。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債,企業(yè)內(nèi)部資金萎縮,法院凍結(jié)資產(chǎn),新聞 聚焦報道,一下子就把史玉柱這位響當當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境。二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領(lǐng)域,只因在 1994 1996年間異軍突起, 紅火一時, 便成了巨人集團的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。 這本身就可能潛伏著某種程 度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司,出現(xiàn)了嚴重的管理問題, 財務(wù)混亂,導(dǎo)致全面虧損,債權(quán)債務(wù)相抵凈虧 5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設(shè)想 是:在興建大廈的過程中,當賣樓花的錢用完后,就從生物工程方面抽調(diào)資金,此子公司怎 能承擔興建大廈負荷! 結(jié)果因抽資過度, 傷

40、害了生物工程造血功能的元氣, 終于導(dǎo)致了這個 第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮, 使整個集團的流動資金因此而枯竭, 最后的失敗自然是落山的夕陽不 可不落山。案例分析要求:1. 你認為巨人集團決策中存在哪些失誤?巨人的衰落,正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導(dǎo)致的,可以歸結(jié)為一句話:在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下,采取激進的擴張戰(zhàn)略。 一、擴張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè),出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險,但在對各個行業(yè) 沒有進行必要的研究,對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下,貿(mào)然擴張只會使風險 更大。1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路,但它忽視了混合化經(jīng)

41、營的基本要求:資金充 足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出,盡管巨人在生物保 健方面異軍突起,但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的 細分市場都要進入,應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋, 但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性:資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍,沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。2.多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似,多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯 然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號 -明星 -金牛 -瘦狗”的 過程,建造巨人大廈的資金抽自生物

42、保健業(yè),顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智 的判定生物保健的所處階段,導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。3.短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè),本身就是一種很偶然的行為,并不是出于戰(zhàn)略的考慮,通過對房 地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè),從目的,到樓層 都一改再改,然而就是在這種目標不清晰的情況下,投入的資金卻越來越多,對于上億 元這么龐大的預(yù)算,巨人對資金的保障顯得過分自信,不夠謹慎。進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家,后來又進入房地產(chǎn),生物 工程,每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤” ,而忽視

43、了高利潤往往意味著高風 險,并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間,只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘,競爭者 必然蜂擁而入,而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能,沒有長期的規(guī)劃,產(chǎn)品研 發(fā);腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利,巨人對這一勝利明顯 感到無所適從,管理層,營銷網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準備,就這樣“腦黃金”的成 功其實是替巨人揭開了瘡疤。 “腦黃金”雖然火爆了一把,但究其根本,這只是一個很 短期化的投資活動,不是一個在企業(yè)遠景框架下,基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn) 略擴張。巨人在生物工程領(lǐng)域,把一切都寄托于一個產(chǎn)品, (與案例不符,案例中提到 已開發(fā)系列產(chǎn)品沒有長遠的訴

44、求, “過把癮就死” ,更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭,最終導(dǎo)致資源 配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注 的冒險行為。2. 請選擇一種決策理論或模式,對其失誤原因進行分析。多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn), 專業(yè)化是普遍, 是一般, 多元化是特殊, 巨人在實行多元化戰(zhàn)略時即獲得利潤,也給巨人集團帶來了很多危害,以 SWOT 理論對 巨人集團初期的多元化進行分析。首先,巨人集團實行多元化的優(yōu)勢(S 在于:當時的巨人集團從 1989年到 1993年, 已逐漸發(fā)展為一個具有實力與財力于一體的大集團, 1993以后集團僅在一年時間內(nèi)推出 中文手寫電腦

45、,中文筆記本電腦,巨人傳真卡,巨人中文電子收款機,巨人鉆石財務(wù)軟 件,巨人防病毒卡,巨人加密卡等產(chǎn)品,實現(xiàn)銷售 3.6億元,利稅 4600萬元,成為中 國極具實力的計算機企業(yè)。巨人集團在開始多元化時內(nèi)部的優(yōu)勢是一個有利的支持因 素。其次,是威脅(T 1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的第一年。隨著西方 10過組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的的解散,西方國家向中國出口計算機的禁令失效, COMPAQ 、 HP 、 AST 、 IBM 等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場,外部的威脅對巨人集團而言 既是對本產(chǎn)業(yè)的一次威脅又是一次挑戰(zhàn)。再次,從內(nèi)部優(yōu)勢來看(O 伴隨國內(nèi)電腦業(yè)務(wù)步入低谷,史玉柱賴以發(fā)家

46、的本行也受 到重創(chuàng),對巨人集團來說迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱,而巨人集團的財力優(yōu)勢為人集團的多元化發(fā)展提供了一個機遇,他決定抓住這一時機,一腳踏進房地產(chǎn)業(yè)。最后,從內(nèi)部劣勢來看 (W在巨人開始邁產(chǎn)業(yè)多元化的起步時,史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大 集團的管理隱患。由于資金的規(guī)模急劇膨脹,管理上隨之進入“青春期”出現(xiàn)了浮躁和 混亂。特別是 1994年初巨人集團發(fā)生的兩大是加速了巨人管理體制的變革。一件是西 北辦事處主任貪污和挪用巨額資金;另一件是參與 6405軟件開發(fā)的一位員工,在離職 后將技術(shù)司賣給另一家公司,給巨人造成很大損失。我們組覺得當時的多元化戰(zhàn)略,應(yīng)采取穩(wěn)步前進的多元化戰(zhàn)略,當他決定抓住機遇,踏

47、入房地產(chǎn)時,應(yīng)觀全局,穩(wěn)步前進,畢竟這是一次全新的領(lǐng)域。 1994年 2月開始動工的 巨人大廈,從開始的 18層自用辦公樓,設(shè)計一變在變,一直漲到 70層,投資從 2億漲 到 12億,氣魄越來越大,當然風險也越來越大,這就是大家了解到的巨人大廈最后的 失敗。多元化要具有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和目的,要擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,以支持企業(yè)在多個領(lǐng)域的 發(fā)展。3. 從巨人集團案例中,我們可以得到哪些啟示?許多民營企業(yè)難以做大, 原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長與管理機制, 經(jīng)營理念落后的矛 盾。決策的集中化,短期化,不但使資源配置沒有效率, “近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風險, 而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。 以下是我們

48、對于這個問題的一些建議:企業(yè)家要想贏得人 才的認同,就必須堅持“以人為本”的管理理念,擺正自我與人才的位置關(guān)系,平等的合作 關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中, 針對他們的需求和特點, 采取有效措施主動激勵他們, 幫助他們成長,并給予他們足夠的舞臺空間,讓他們真正能有“當家作主”的責任感,使之 產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感,從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。具體做法:1. 設(shè)立共同遠景并融入企業(yè)文化企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè), 更是員工的企業(yè), 是社會的企業(yè), 企業(yè)要走向壯大的話就要自始 至終具有這種意識社會化, 是企業(yè)走向長壽的必然。 工商企業(yè)家要認識到智力資本在未 來信息時代的價值, 把人才

49、真正當作平等的資本所有者對待, 尋求彼此的協(xié)調(diào)一致, 共建企 業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時,人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者,謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享 財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求, 企業(yè)家有必要改變自己的思維模式, 把人才從單純的人 力資源里解脫出來, 賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù), 也只有如此, 人才才能真正融入 企業(yè), 企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀, 產(chǎn)生所謂的愿景來, 并自覺融入到企業(yè) 文化中去。工商企業(yè),絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系,爭取人才對企業(yè) 家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同。民營企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范(CIS外包裝方

50、面進行構(gòu)建梳理,進而實現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。2. 完善內(nèi)部管理機制,讓人才感覺到自己受重視企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣, 輔以完善的制度架構(gòu), 建立內(nèi)部融洽、 和諧的工作氛圍 與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢,發(fā)揮出人的主觀能動性,才能使企業(yè)成為富有生命活力 的有機體。 明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇, 當個開明的工商企業(yè)家, 抓住工商企業(yè)家 應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才,選擇那些優(yōu)秀人才, 給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力, 讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。 實 踐證明, 授權(quán)是企業(yè)家重視、 信任人才的最佳表現(xiàn), 企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精

51、 英人才。 精明的管理者, 正是通過給予一定的權(quán)力和職位, 使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值,而企業(yè)得以順利發(fā)展,達到兩全其美的境界。3. 尊重、激勵人才人才參加工作, 絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作, 更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價 值。 長期以來, 我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識, 忽視了人才潛能與情商 的管理與開發(fā)。只有人才感到你在關(guān)心他們,才會追隨你,為你賣命苦干。具體到實施手段,可以有以下幾點:1 股票期權(quán)。 現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具, 特別是對核心人才來說。 通過股票 期權(quán),企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體,人才成為企業(yè)的主人,更得以長遠分享企業(yè)利 益。2

52、 沉淀福利制度。 有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度, 包括獎金、 利潤提成、 股份等以吸引人才, 但是這些條件不是一次性就能得到, 而需要個考察周期, 只有在你工作一定年限達到企業(yè)的 要求它才能真正變現(xiàn)。3 權(quán)力下放與精神激勵。 這是人才成為管理者的最大向往, 權(quán)力下放就是讓他們看到施展才 華的希望。 留住人才貴在企業(yè)的誠心與真心。 只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事 業(yè)發(fā)展合作伙伴, 從心里認識到人才對于企業(yè)的價值, 像對待股東一樣善待人才, 把人才的 事情當作自己的事情, 為人才考慮得更多、 更好、 更周全, 以心換心, 并有切實可行的舉措, 人才才有可能會盡職盡責,忠誠到底。4. 進行股

53、權(quán)改革產(chǎn)權(quán)單一,家族式經(jīng)營是民營企業(yè)的通病。只要產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化,不管什么性質(zhì)的企業(yè),遲 早都會出問題。比如對于巨人的失誤,很多人簡單地歸結(jié)為多元化,其實,這后面深層的原 因還是在產(chǎn)權(quán)問題上。 當巨人集團發(fā)展到一定階段, 企業(yè)員工已不再滿足于工資和獎金作為 報酬時,巨人無法提供更高層次的激勵,于是乎,就難免出現(xiàn)各打各的算盤,各人利用工作 之便在灰色和黑色收入上找齊的心態(tài)。4、案例分析(1個, 20%案例描述:三峽大壩工程決策興建長江三峽水利樞紐工程的設(shè)想是由孫中山先生于 1919年在建國方略中首次提 出來的, 20世紀 30-40年代,國民政府曾兩次進行勘察測量并提出初步計劃報告。新中國 成立后

54、, 黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人多次將三峽工程建設(shè)提上政府議程, 并組織全國各個領(lǐng)域的專家進 行可行性研究論證。 1992年 4月 3日,七屆全國人大五次會議表決通過了關(guān)于興建長江 三峽工程的決議 ,贊成 1767票,反對 177票,棄權(quán) 664票,未按表決器的 25票,投贊成 票的共占出席人數(shù)的 67%,超過 2/3。自此,三峽工程決策過程畫上了圓滿的句號。從最初提出到具體實施,三峽工程決策經(jīng)歷 70年之久,一方面高度復(fù)雜的政策環(huán)境對 黨和政府決策的影響和制約, 另一方面則是黨和政府為造福人民和子孫后代而采取的審慎決 策行動。 (1長江是我國最大的河流,長江流域水資源豐富,約占全國 1/3,年均徑流量約

55、1萬億立方米,水力資源可開發(fā)量占全國 53%。其中,重慶至宜昌區(qū)段的長江三峽總長 660公里,水位落差好,地質(zhì)條件好,是建設(shè)水利樞紐工程的理想地段。 (2長江流域面積 180萬平方公里,約占全國陸地總面積的 19%,養(yǎng)育著全國近 1/3的人口,工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值占全 國的 40%,在我國經(jīng)濟建設(shè)中占有十分重要的地位。但是,長江流域水旱災(zāi)害分布很廣, 尤以中下游平原地區(qū)洪澇災(zāi)害最為嚴重, 給國家經(jīng)濟和人民生命財產(chǎn)造成重大影響。 興建三 峽工程能夠從根本上解決長江中下游平原的安全, 成為各項治理措施中的關(guān)鍵工程。 長江中 下游是我國的經(jīng)濟重心,但能源、電力供應(yīng)長期短缺,靠北煤南運,運輸壓力很大,三峽水

56、電站年發(fā)電量 840億度,對緩解長江 流域能源供應(yīng)緊張狀況和減輕煤炭供應(yīng)和運輸壓力具 有重要意義。此外,三峽工程還可以使川江航道下水單向年通過能力提高到 5000萬噸,降 低航運成本 35%-37%。三峽工程還可增加中下游枯水期流量,有利南水北調(diào),以及灌溉、 水產(chǎn)、旅游、庫區(qū)養(yǎng)殖等效益。 (3三峽工程是迄今為止世界上最大的水利樞紐工程,規(guī)模 巨大,技術(shù)要求高,涉及面廣。社會各界人士、各方面專家、廣大群眾對于在諸如建設(shè)與不 建設(shè)、如何興建、興建時機、國力負擔、經(jīng)濟上是否合理、技術(shù)上是否可行、如何解決戰(zhàn)時 防護、庫區(qū)污染問題、地質(zhì)災(zāi)害問題、對生態(tài)環(huán)境影響、如何解決移民問題等重大政策問題 上,都有許

57、多不同的意見。時至現(xiàn)今,關(guān)于三峽工程的論戰(zhàn)仍在繼續(xù),此前,毛澤東曾提議 要修三峽工程,因多種原因未能動工。據(jù)瞭望新聞周刊獲悉, 2008年三峽工程即將完工之際,中國工程院受國務(wù)院三峽 建委委托,組織院士和專家對三峽工程原論證進行階段性評估,結(jié)論為“效益顯著” 、 “利多 弊少” ,也有一些估計不足的問題,集中在移民安置、生態(tài)環(huán)境、地質(zhì)災(zāi)害等方面。委托該 評估項目的同時,國務(wù)院三峽建委還在規(guī)劃三峽工程后續(xù)工作,規(guī)劃大綱指出, “隨著三峽 工程建成運行,一些新情況、新問題逐步暴露,亟待解決。 ”案例分析要求:1. 本案例決策過程中考慮了哪些可能對決策產(chǎn)生影響的因素?可以根據(jù)什么樣的原則 解決分歧與

58、難題?2. 本案例中決策智囊團發(fā)揮了什么作用?3. 結(jié)合本案例闡述決策評估的作用。4、案例分析(1個, 20%阿龍運動場選址問題的決策分析案例蒙城大學一向在阿龍運動場舉辦足球聯(lián)賽, 擁有 38000個座位的運動場被認為是國內(nèi)觀 看球賽的最好場地之一。 雖然蒙城的球迷適應(yīng)看臺緊靠場地這樣的球場, 但外地球隊不能適 應(yīng),經(jīng)常擔驚受怕。他們一致要求改善運動場條件,或者擴充運動場,或是把內(nèi)外有別的傳 統(tǒng)改掉。(一大學的建議是否要建一個新運動場是一個易動感情的問題。 大學里的成員經(jīng)過爭論, 或者是改進現(xiàn) 有的運動場, 或者是另造新的, 反正是要有所行動。 校際體育委員會在決策時主要權(quán)衡以下 方面:(1不

59、同方案的費用; (2決策在社會上的影響; (3足球協(xié)會的愿望; (4市 民的愿望; (5學生團體的愿望; (6決策對足球聯(lián)賽的影響; (7每個方案需占用的 土地; (8必要的配套服務(wù),如停車場、下水道、交通等; (9運動場的其他用途; (1 0傳統(tǒng)的、競爭性運動場的好處; (11立法機構(gòu)可能的支持。他們對擴充運動場方案進行了費用估計, 包括購買土地及建筑費用, 總計約為1400萬美元,這個方案可增加15000名觀眾。對新建運動場方案未進行費用估計。 根據(jù)外地類似設(shè)施的經(jīng)驗, 僅土地購買一項就需要 2000萬美元,其他基礎(chǔ)設(shè)施的費用還未包括在內(nèi)。大學因為第二方案費用太大而選擇第一方案。 大學負責人認為是議會能多出點資金就算 幸事了,所以只請求擴充方案,而沒提另建新運動場