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文檔簡介

1、信息化學(xué)品制造公司薪酬制度分析xxx(集團(tuán))有限公司目錄第一章4一、 優(yōu)勢分析(S)4二、 劣勢分析(W)6三、 機(jī)會(huì)分析(O)6四、 威脅分析(T)7第二章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)11一、 績效薪酬制度體系的主要類型11二、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)22第三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述26一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程26二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)29第四章 項(xiàng)目基本情況33一、 項(xiàng)目概況33二、 結(jié)論分析33第五章36一、 股東權(quán)利及義務(wù)36二、 董事40三、 高級管理人員45四、 監(jiān)事47第六章49一、 優(yōu)勢分析(S)49二、 劣勢分析(W)51三、 機(jī)會(huì)分析(O)51四、 威脅分析(T)52第七

2、章56一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排56二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施57第一章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。(二)節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實(shí)現(xiàn)污染的源

3、頭和過程控制,通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。(三)智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。(四)區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富

4、的經(jīng)驗(yàn),能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。(五)經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì),主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。二、 劣勢分析(W)(一)資本實(shí)力相

5、對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動(dòng)資金需求增大;隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,以求增強(qiáng)資本實(shí)力,更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。(二)規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比,公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此,公司擬通過加大優(yōu)勢項(xiàng)目投資,擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。

6、三、 機(jī)會(huì)分析(O)(一)不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。(二)公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司

7、擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。四、 威脅分析(T)(一)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高,因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入,以及技術(shù)的不斷成熟,產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化,從而導(dǎo)致市場價(jià)格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力

8、、較高的品牌知名度和市場影響力,與之相比,公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢,但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),鞏固發(fā)展自己的市場地位,將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。(二)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)多年來,公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向,注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證,使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時(shí)準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢,導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認(rèn)可,公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱,從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。(三)核心人員及核心技

9、術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)公司已建立起較為完善的研發(fā)體系,并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力,不依賴于個(gè)別核心技術(shù)人員,但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密,將會(huì)對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。(四)原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高,因此原材料價(jià)格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式,主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和生產(chǎn),并在采購時(shí)充分考慮當(dāng)時(shí)原材料價(jià)格因素。但若原材料價(jià)格發(fā)生劇烈波動(dòng),將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化,則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)

10、生不利影響。(五)產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價(jià)格波動(dòng)影響以外,行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價(jià)格造成影響。假如市場競爭加劇,或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略,公司產(chǎn)品銷售價(jià)格可能面臨短期波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。(六)毛利率下滑風(fēng)險(xiǎn)公司各類產(chǎn)品的銷售單價(jià)、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動(dòng)。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇,或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本,則公司存在主要產(chǎn)品價(jià)格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險(xiǎn)。(七)稅收優(yōu)惠政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整,將

11、面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險(xiǎn),可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。(八)產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險(xiǎn)如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進(jìn),公司屆時(shí)將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)。(九)公司成長性風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景,但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響,包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化,將會(huì)影響到發(fā)行人的盈利能力,從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此,發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險(xiǎn)。第二章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)一、 績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營

12、戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中,績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對象,我們可以把績效薪酬分為個(gè)體績效薪酬和群體績效薪酬(團(tuán)隊(duì)績效薪酬);根據(jù)時(shí)間維度,又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實(shí)踐中,根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同,可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵(lì)工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可,而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為;業(yè)績工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉,而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定;業(yè)績工資通常會(huì)加到基本工資上去,是永久的增加,而激勵(lì)工資則往往是一次性支出,對勞動(dòng)力成本沒有永久的影響。(一)業(yè)績工資業(yè)績工資(meritpa

13、y),也叫成就工資或功勞工資,是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度,它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為,員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績,創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的評價(jià)等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式,這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績

14、效評價(jià)結(jié)束時(shí),企業(yè)根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則,決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加,會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯(在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限)中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績加薪計(jì)劃時(shí),重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力,同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān);業(yè)績加薪的時(shí)間常見的是每年一次,也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法:業(yè)績加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員

15、工所采取的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo),根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo),并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重,據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金(meritbonuses)也稱一次性獎(jiǎng)金,是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計(jì)劃。從廣義上來講,它屬于業(yè)績加薪的范疇,但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加,而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪,因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績獎(jiǎng)金的典型形式,它們都是根據(jù)員工績效評價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎(jiǎng)金。業(yè)績獎(jiǎng)金具有靈活

16、性和及時(shí)性的特點(diǎn),與業(yè)績加薪相比,業(yè)績獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要,靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付,它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期,以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢在于:它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下,減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加,因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎(jiǎng)勵(lì),這樣能夠提高員工對業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受,增強(qiáng)對員工的激勵(lì)效果;業(yè)績獎(jiǎng)金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”,不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工,同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性,比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那

17、些員工的激勵(lì)問題。不過,企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃,會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前,實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此,比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。(二)激勵(lì)工資激勵(lì)工資(incentivepay)則是指,組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo),或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬,它是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果支付的旨在376!激勵(lì)員工績效的組合薪酬形式,激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員工.的行為,以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對象和激勵(lì)目標(biāo)不同,激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)

18、劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式:一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式,如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制;另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系,通過將個(gè)人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一:以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ),工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定,產(chǎn)量越多,工資越高,兩者等比變動(dòng)。方格二:以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃,是對所有以指定

19、時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間,二者相乘得到應(yīng)支付的工資,估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間,而是將工作細(xì)分成簡單動(dòng)作,再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類計(jì)劃的特點(diǎn)是,如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三:以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃(Merrickplan)為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率,在給定時(shí)間內(nèi),實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,按較高的工資率計(jì)算工資水平;實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同,只是它將工

20、資率定為三檔,高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%,低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四:以哈爾西50平分法(Halsey50method)、羅恩計(jì)劃(Rowanplan)和甘特計(jì)劃(Ganttplan)為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額,如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù),帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50:50的比例分?jǐn)偂A_恩計(jì)劃類似于哈爾西50方法,不同之處在于,工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平,如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資,如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù),工資

21、報(bào)酬=保障工資(1+120%節(jié)余時(shí)間),從而工資報(bào)酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績效的差異來決定獎(jiǎng)金的數(shù)量,有利于激勵(lì)員工努力工作提高績效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷:首先員工個(gè)人的績效往往難以準(zhǔn)確衡量,許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果,準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難:其次,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭,破壞團(tuán)隊(duì)合作,影響部門或組織的整體績效;另外,員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績效,而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能,也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn),這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績效,來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)

22、計(jì)劃。群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作,提高他們對整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃有多種形式,主要包括利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。(1)利潤分享計(jì)劃利潤分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤分享計(jì)劃等?,F(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間,把一定比例的利潤作為利潤分享額;延期利潤分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下,企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶,在員工退休以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績效聯(lián)系在一起,有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體

23、經(jīng)營成果,而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外,利潤分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性,企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是,和潤分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯,它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤,而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外,企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素,員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切,員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系,獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。(2)收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由部門或團(tuán)隊(duì)的工作績效決定的,員工按照設(shè)

24、計(jì)好的收益分享公式,根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤指標(biāo)而言,成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系,因而它比利潤分享計(jì)劃的激勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃(Scanlonplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出,如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張,工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。20世紀(jì)40年代中期,斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里,斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完

25、善,成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式,將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上,同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在:斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本,提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理;組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì),生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議,如果建議被實(shí)施,就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿,但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于,盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本,而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡

26、爾計(jì)劃的基本假設(shè),是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄,以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例,以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過共同努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo),并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益,最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且,員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益,并不會(huì)對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過,由于收益分享計(jì)劃依然沒有將個(gè)人績效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來,可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生,團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。(3)成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)

27、劃,它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制訂目標(biāo),然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營單位可以是一個(gè)組織,也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門,還可以是某個(gè)員工群體。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程,定出35個(gè)對這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo),并為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營單位中的每一個(gè)員工都要全面參與,目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂,而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn),是針對某一特定計(jì)劃期間的,從這個(gè)意義上說,

28、成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營計(jì)劃或績效管理過程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的,組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況,來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后,企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對象和分配方式。通常,組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員,如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起,有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時(shí),企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎(jiǎng)金的多少,不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過,組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺得自己

29、的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大,從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。(1)股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃(stockoptionplan)是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時(shí),允許激勵(lì)對象在一定的期間內(nèi)(可行權(quán)期間)以計(jì)劃確定的價(jià)格(行權(quán)日)購買企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲,激勵(lì)對象將獲得巨大利益;同時(shí)對企業(yè)而言,激勵(lì)對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā),為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人員努力工作,以不斷改善企業(yè)績效,提升企業(yè)股票價(jià)格,這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下,管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意

30、度等方面增加價(jià)值,來推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段,違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外,企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響,并不總是和管理人員的努力正相關(guān),這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。(2)員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是:只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí),組織才能取得成功,那么,組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃,是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃(employeestockownershipplan)是指通過讓

31、員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制,和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中,企業(yè)通常會(huì)通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金,由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票,它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下,在購買公司的股票借款沒有全部償還之前,員工是不能真正得到股票的,而且員工在參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無論采用哪種形式,都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤

32、,表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益,又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注,增加對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。二、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)績效薪酬,也叫績效工資(performancerelatedpay,PRP),是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬,支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動(dòng)效率??冃匠曛贫润w系是以績效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來,目的在于激勵(lì)員工更好地工作。但是在實(shí)際中,由于績效的定量不易操作,除了計(jì)件工資制和提成制(傭金制)外,績效薪酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和

33、增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性工資,表現(xiàn)為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬,旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度,它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍?。績效薪酬制度體系注重對員工績效差異的評價(jià)、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異,而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以,績效薪酬制度體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評價(jià)依據(jù),注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬對員工進(jìn)行調(diào)控,以刺激員工的行為,通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調(diào)節(jié),鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個(gè)員工的積極性,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)??冃匠甑那吧?/p>

34、是計(jì)件工資,其基本特征就是工資收入與個(gè)人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優(yōu)點(diǎn)如下:(1)通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式,企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績結(jié)合起來,有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。(2)績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜,提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因?yàn)榭冃匠陮?shí)際上把工資變成了一種可變成本,這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力,使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督,員工會(huì)受到一種內(nèi)在的激勵(lì)而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量,這樣,企業(yè)的監(jiān)督成本或代

35、理成本也會(huì)大大降低。(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤,可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果,打破“大鍋飯”體制,真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得,更具公平性。(4)績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化,使員工認(rèn)識到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的,這可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。(5)績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會(huì)使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動(dòng)機(jī)或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成,同時(shí)淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點(diǎn),主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面(6)績效薪酬制度體系要求組織有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績效評價(jià)系統(tǒng),但在實(shí)際運(yùn)作中

36、,績效評價(jià)很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下,往往會(huì)導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。(7)績效薪酬制度體系多以個(gè)人績效為基礎(chǔ),這種以個(gè)人為中心來獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度不利于團(tuán)隊(duì)合作,而與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。(8)績效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭,而這種競爭有可能會(huì)忽視組織的整體利益,同時(shí)也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象(9)績效薪酬制度體系實(shí)際上是一種工作加速器,有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn),這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約,也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外

37、,在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價(jià)還價(jià)的問題,這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。第三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評價(jià)、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時(shí),薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確

38、定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價(jià)職位分析與職位評價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價(jià)是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異的過程。通過職位分析與職位評價(jià),進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,建立企業(yè)職位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競爭力和

39、內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查,可以了解市場薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競爭力,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低,它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級,它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是

40、在崗位價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率,降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本,并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如,企業(yè)在績效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算,而

41、在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長,則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中,企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整,對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的,員工的流動(dòng)狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí),還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測,再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確,而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能,因此,在很多時(shí)候,針對實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期,

42、實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上,薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)現(xiàn),而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通??赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑,來實(shí)現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式

43、向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performan

44、ce)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績

45、來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動(dòng)性和評價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢

46、獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以

47、考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。第四章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概

48、況(一)項(xiàng)目投資人xxx(集團(tuán))有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx,占地面積約75.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資27883.84萬元,其中:建設(shè)投資22020.21萬元,占項(xiàng)目總投資的78.97%;建設(shè)期利息480.93萬元,占項(xiàng)目總投資的1.72%;流動(dòng)資金5382.70萬元,占項(xiàng)目總投資的19.30%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資27883.84萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)180

49、68.83萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額9815.01萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):53300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):43517.19萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):7149.60萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):18.64%。5、全部投資回收期(Pt):6.20年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):22000.44萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積50000.00約75.00畝1.1總建筑面積85355.03容積率1.711.2基底面積28000.00

50、建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝278.932總投資萬元27883.842.1建設(shè)投資萬元22020.212.1.1工程費(fèi)用萬元19008.512.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2556.052.1.3預(yù)備費(fèi)萬元455.652.2建設(shè)期利息萬元480.932.3流動(dòng)資金萬元5382.703資金籌措萬元27883.843.1自籌資金萬元18068.833.2銀行貸款萬元9815.014營業(yè)收入萬元53300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元43517.196利潤總額萬元9532.807凈利潤萬元7149.608所得稅萬元2383.209增值稅萬元2083.4110稅金及附加萬元250.01

51、11納稅總額萬元4716.6212工業(yè)增加值萬元15749.9813盈虧平衡點(diǎn)萬元22000.44產(chǎn)值14回收期年6.20含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.64%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元5929.34所得稅后第五章一、 股東權(quán)利及義務(wù)1、公司建立股東名冊,股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。2、公司在召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí),由董事會(huì)決定某一日為股權(quán)登記日。3、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依

52、法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì),并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告;(6)公司終止或者清算時(shí),按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(7)對股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。4、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面

53、文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。股東從公司獲得的相關(guān)信息或者索取的資料,公司尚未對外披露時(shí),股東應(yīng)負(fù)有保密的義務(wù),股東違反保密義務(wù)給公司造成損失時(shí),股東應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。5、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi),請求人民法院撤銷。6、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟;

54、監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,前述股東可以書面請求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟,或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟,或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的,前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益,給公司造成損失的,本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。8、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和

55、本章程;(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。9、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書面報(bào)告。10、公司的控股股東、實(shí)際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司

56、利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司其他股東負(fù)有誠信義務(wù)??毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和其他股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。公司應(yīng)防止控股股東及關(guān)聯(lián)方通過各種方式直接或間接占用公司的資金和資源,不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用:(1)有償或無償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用;(2)通過銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)向控股股東及關(guān)聯(lián)方提供委托貸款;(3)委托控股股東及關(guān)聯(lián)方進(jìn)行投資活動(dòng);(4)為控股股東及關(guān)聯(lián)方開具沒

57、有真實(shí)交易背景的商業(yè)承兌匯票;(5)代控股股東及關(guān)聯(lián)方償還債務(wù);(6)以其他方式占用公司的資金和資源。公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)分別定期檢查公司與控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金往來情況,杜絕控股股東及關(guān)聯(lián)方的非經(jīng)營性資金占用情況的發(fā)生。在審議年度報(bào)告的董事會(huì)會(huì)議上,財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)向董事會(huì)報(bào)告控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用和公司對外擔(dān)保情況。股東大會(huì)授權(quán)董事會(huì)制定防止大股東、實(shí)際控制人及關(guān)聯(lián)方占用公司資金的具體管理制度。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員有義務(wù)維護(hù)公司資金不被控股股東占用。公司董事、高級管理人員協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資產(chǎn)時(shí),公司董事會(huì)應(yīng)視情節(jié)輕重對直接責(zé)任人給予處分和對負(fù)有嚴(yán)重責(zé)任的董事予以罷免。發(fā)生公司股東及其關(guān)聯(lián)方以包括但不限于占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源的方式侵犯公司利益的情況,公司董事會(huì)應(yīng)立即以公司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產(chǎn)及所持有的公司股份進(jìn)行司法凍結(jié)。

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