成本管理在弱電施工項目中的應(yīng)用

1、成本管理在弱電施工項目中的應(yīng)用弱電這一名詞的誕生,來源于建筑行業(yè),為了和照明、供配電等傳統(tǒng)建筑電氣專業(yè)做區(qū)分,新興的智能建筑各系統(tǒng)被統(tǒng)稱為弱電,而照明、供配電等傳統(tǒng)建筑電氣專業(yè)被稱為強電。將弱電在建筑中付諸實施的過程,就是弱電工程。弱電安裝工程的誕生,對建筑企業(yè)的管理水平和施工隊伍的技術(shù)素質(zhì)都有了新的要求,其管理方式也與強電等其他安裝專業(yè)有很大區(qū)別，是一項技術(shù)含量較高的工作。隨著我國加入WTO,政府采取了加大基礎(chǔ)建設(shè)投資的戰(zhàn)略,弱電施工企業(yè)遇到了一個大發(fā)展的機遇,工程項目日益增多如何在控制質(zhì)量,保證工期的前提下,獲得預(yù)期的收益,是每一個工程項目管理的中心任務(wù)，我國弱電行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快

2、,弱電工程由于其項目的復(fù)雜程度大于土建、裝飾等其他工程,因而成本管理工作的難度也大于其他工程。主要表現(xiàn)在,一是弱電工程的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜,新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。二是弱電工程設(shè)備,材料品種、規(guī)格多、材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成成本控制困難。弱電成本管理是弱電行業(yè)中最受關(guān)注的話題,也是弱電施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點隨著市場競爭日趨激烈,對弱電施工企業(yè)而言,企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭加強弱電施工企業(yè)的成本管理,減支增效,提高市場競爭力,將成為大多數(shù)弱電施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。以往的項目管理理論在土木建筑行業(yè)及傳

3、統(tǒng)的安裝行業(yè)應(yīng)用己經(jīng)很廣泛,但專門針對弱電工程施工行業(yè)的甚少,我國國內(nèi)弱電企業(yè)目前尚未有成型的成本管理模式,相關(guān)考核指標(biāo)也尚未出臺,許多國內(nèi)弱電企業(yè)在成本控制上還是基本參照土建工程的成本控制方法,由于大部分土建工程的核算與控制方法都是源于計劃經(jīng)濟時期的套路,對新興的弱電行業(yè)并不適用。隨著社會的發(fā)展以及市場競爭的日益激烈,客觀上要求弱電行業(yè)加強成本管理,建立適合自身特點的成本管理體系。運用現(xiàn)代項目管理科學(xué)的技術(shù)方法,并結(jié)合弱電項目的特點,來認(rèn)識弱電工程項目成本管理與控制發(fā)展過程和內(nèi)在規(guī)律,對認(rèn)識和掌握項目成本控制的本質(zhì)內(nèi)容,對指導(dǎo)弱電施工工作開展具有重要意義。它能指導(dǎo)我們在弱電項目的成本管理中降

4、低成本，減少資源損耗,并提高項目資金的使用效率。成本管理的內(nèi)容成本是項目施工過程中各種耗費的總和，成本管理的內(nèi)容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備，現(xiàn)場施工，直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下的原則:1)成本最低化原則，施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求，在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水

5、平。2)全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全管理，項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3)動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃，制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)現(xiàn)了偏差,也已來不及糾

6、正。4)目標(biāo)管理原則，目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評價目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理5)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰，只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。降低項目成本的方法概述降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施加以控制，主要應(yīng)做到以下幾點:一是企業(yè)內(nèi)部要制定勞動定額,根據(jù)工程量套用公司

7、內(nèi)部勞動定額,計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?就能控制好人工費用,從而達到控制工程成本。二是加強材料管理,嚴(yán)格用料制度,對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干。三是提高機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的利用率,項目部用完以后立即歸還租賃公司,既加快施工工期,又減少租賃費用。四是為達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的,正確選擇施工方案是關(guān)鍵,在施工過程中努力尋找各種降低成本，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。五是在施工中嚴(yán)格做到:按圖施工,按合同施工,按規(guī)范施工,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),確保工程質(zhì)量,減少返工造成人工和材料的浪費。六是精簡管理機構(gòu),減少管理層次,節(jié)約施工管理費。l)組織措施組織措施是從施工成本管理的組織方面采

8、取的措施,如實行項目經(jīng)理責(zé)任制,落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員,明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任,編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。2)技術(shù)措施采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。在實踐中,要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。3）提高參與施工人員綜合素質(zhì)；智能建筑的弱電系統(tǒng)具有很強的專業(yè)性,因而要做好這一專業(yè)的成本管理,相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)具備一定的相關(guān)知識與實踐經(jīng)驗。首先,項目部的所有成員都應(yīng)具有較強的

9、成本管理意識,還有對弱電工程相關(guān)知識的了解,能共同參與成本控制方案的審核確定。其次,不同崗位的成員對整個項目的成本管理所承擔(dān)的職責(zé)又因崗位而異，項目部施工人員中直接負責(zé)現(xiàn)場施工的技術(shù)人員,應(yīng)具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識,能充分發(fā)揮專業(yè)特長參與成本控制方案的優(yōu)化設(shè)計，項目部的材料物資供應(yīng)負責(zé)人也應(yīng)該對弱電工程所需的安裝材料、設(shè)備、元器件等的性能、作用、安裝要求具有一定的了解掌握,對于不同材料、設(shè)備的檢查檢驗方法要求及鑒定標(biāo)準(zhǔn),能根據(jù)施工進度制定各種材料設(shè)備的采購計劃。項目部的其他管理人員如安全員、質(zhì)量員、計劃統(tǒng)計員等均應(yīng)具備一定的成本管理能力,應(yīng)在原崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上,增加學(xué)習(xí)了解弱電成本管理的知識,以便在

10、現(xiàn)場的施工安全、工程質(zhì)量管理和施工進度安排上都能針對弱電工程的特點,作出合理的安排與措施落實。為什么某些公司的經(jīng)營狀況呈現(xiàn)出如此不良狀況呢?讓我們從弱電項目運作的主要環(huán)節(jié)著手分析原因,來找出成本管理中存在的問題。1.市場部招攬項目，在這一階段中,為了拿到項目，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員所發(fā)生的業(yè)務(wù)費用支出沒有上限限制,并且與所歸屬項目的合同額大小,利潤率高低等效益參數(shù)不掛鉤。業(yè)務(wù)費用管理之所以如此不規(guī)范,一是與企業(yè)管理辦法有關(guān),二是企業(yè)管理層對成本控制不夠重視，在沒有費用限制的情況下,業(yè)務(wù)人員的行為全憑自覺約束，因此很難保證項目發(fā)生的費用都是承接項目所必須的。2.工程部完成施工任務(wù)，合同簽訂之后,項目便

11、由工程部接手，工程部經(jīng)理根據(jù)新項目情況委派項目經(jīng)理,項目經(jīng)理即著手進行施工準(zhǔn)備,準(zhǔn)備包括人員,資金,物資等，一般公司項目管理模式為典型的矩陣模式:項目部人員受項目和公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目的成本管理由項目經(jīng)理負責(zé),但是在實際上,由于成本責(zé)任沒有落實,成本考核監(jiān)督機制并沒有建立,項目經(jīng)理沒有真正掌握成本管理的權(quán)力，其最大職責(zé)僅是按步就班地安排項目的日常工作,不難看出。項目經(jīng)理的管理作用并未充分發(fā)揮,項目經(jīng)理實際僅起到工程現(xiàn)場管理的作用，而項目總體控制,以及參與全公司各項目協(xié)調(diào)管理,優(yōu)化資源配置等職能均未能涉足。3.項目材料、設(shè)備的準(zhǔn)備。一般公司的項目采購流程是:項目經(jīng)理根據(jù)合同提出采購申請(申請包括材

12、料設(shè)備內(nèi)容,價格及項目經(jīng)理聯(lián)系確定的供貨商)-一公司領(lǐng)導(dǎo)審批-一項目經(jīng)理與供貨商起草合同-一公司領(lǐng)導(dǎo)審批合同一簽訂采購合同及付款一材料入庫(公司或項目部倉庫)倉管員登記-一施工人員領(lǐng)用材料-一項目結(jié)束后剩余材料運回公司倉庫或直接運到其他項目工地使用。由于弱電設(shè)備材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多,很多設(shè)備無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本由于弱電工程工期通常都很長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),這樣就嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的工作積極性和對成本控制的責(zé)任心。目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分，

13、由于弱電工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本當(dāng)時缺少依據(jù),造成成本失控。4.公司自身管理體制分析：沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動,都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵，而公司現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于公司財務(wù)部門,沒有形成完善的成本管理體系。5.

14、質(zhì)量、成本辯證關(guān)系認(rèn)識不足。長期以來,企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,部分項目習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本?；蛘呤琼椖坎科孀非蠼?jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，使經(jīng)濟利潤指數(shù)提高,但是因質(zhì)量上不去,可能會付出額外的質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。6.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全，在材料消耗階段,項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。在材料驗收、保管、出庫階段,項目部的收發(fā)制度不健全,材料采購

15、人員購買的材料無人驗收,更無實物賬,因而就談不上保管和出庫;或者是雖有收發(fā)制度,但驗收不及時、不認(rèn)真、保管形同虛設(shè),賬物不相符,誰拿誰用,最后一筆賬列銷。7)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強，目前,公司下屬的施工項目部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作，這樣表面上看來職責(zé)清晰,分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會保證了質(zhì)量但增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒

16、有一點浪費,成本還是降不下來。針對分析發(fā)現(xiàn)的問題,公司的成本管理需要進行一些深層次的改革:1)建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制,應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化的原則進行建立，確立項目經(jīng)理是項目成本管理核心領(lǐng)導(dǎo)的地位,建立一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。2）結(jié)合實際,制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度,如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度,勞動報酬管理制度,設(shè)備管理辦法,財務(wù)管理辦法,會計核算規(guī)定,安全、質(zhì)量管理辦法,驗工計價辦法等,并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制、對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定;

17、賦予各職位相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后,需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激,徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。3）確定工程項目的總成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)，成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)有了成本指標(biāo),項目部就能夠以此為依據(jù),對成本控制情況進行分析和比較,總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn),繼而改進工作，而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標(biāo),反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期,也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達到的數(shù)值。4）樹立全員經(jīng)濟意識，施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識，首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育,灌輸經(jīng)

18、濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職員都能把工程成本管理工作放在主要位置。5)建立成本信息管理平臺，公司應(yīng)充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,建立成本信息管理平臺,隨時反映工程各項指標(biāo)的完成情況,及時兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾，使成本責(zé)任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。6）做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理集累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題，針對目標(biāo)成本制定不確切的問題,公司可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別不同崗位進行總結(jié)，建立一個歷

19、年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供公司與項目部簽證目標(biāo)責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時參考。7)建立供貨商管理信息庫,針對弱電材料及設(shè)備采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務(wù)、材料人員,充分利用當(dāng)代的電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關(guān)信息,比如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息，這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便的找到監(jiān)督依據(jù)8）成本控制崗位責(zé)任，由于公司成本管理體系僅是籠統(tǒng)地實行項目經(jīng)理負責(zé)制,但崗位職責(zé)不分明,成本目標(biāo)沒有細分落實,項目部成員沒有具體的成本

20、責(zé)任和考核指標(biāo)在本文的成本控制方案設(shè)計中,對弱電項目各崗位的成本控制責(zé)任做了明確清晰的落實：合同預(yù)算員的成本控制責(zé)任1)根據(jù)合同內(nèi)容、預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定,充分利用有利因素,編好施工圖預(yù)算,為增收節(jié)支把好第一關(guān)。2)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等),及時辦理增加帳,保證工程收入,及時收回墊付的資金。3)參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策,以施工圖預(yù)算和增加帳為依據(jù),嚴(yán)格控制經(jīng)濟合同的數(shù)量、單價和金額,切實做到以收定支。工程技術(shù)人員的成本控制責(zé)任1)根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置(包括施工流程安排、材料、配件、的堆放場地,車輛進出現(xiàn)場的運輸?shù)缆?臨時

21、設(shè)施的搭建數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)等),為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。2)嚴(yán)格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)范和以預(yù)防為主的方針,確保工程質(zhì)量,減少返工和修補,消滅質(zhì)量事故,不斷降低質(zhì)量成本。3)根據(jù)工程特點和設(shè)計要求,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,采取實用、有效的技術(shù)組織措施和合理化建設(shè),走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路,為提高項目經(jīng)濟效益開拓新的途徑。4)嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程,減少一般安全事故,消滅重大人身傷亡事故和設(shè)備事故,確保安全生產(chǎn),將事故損失減少到最低限度。材料、器具管理人員的成本控制責(zé)任l)材料采購和構(gòu)件加工,要選擇質(zhì)高、價低、運距短的供應(yīng)商和加工單位。對到場的材料、設(shè)備要正確計量、認(rèn)真驗收,如遇質(zhì)量差、量不足的情況,要進行索

22、賠。切實做到:一要降低材料、設(shè)備的采購(加工)成本;二要減少采購(加工)過程中的管理損耗,為降低材料成本做好第一步。2)根據(jù)項目施工的計劃進度,及時組織材料、設(shè)備的供應(yīng),保證項目施工的順利進行,防止因停工待料造成損失。在構(gòu)件加工的過程中,要按照施工順序組織配套供應(yīng),以免因規(guī)格不齊造成施工間隙,浪費人力和時間。3)在施工過程中,嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度,控制材料消耗同時,還要做好余料的回收和利用,為考核材料的實際消耗水平提供正確的數(shù)據(jù)。4)根據(jù)施工生產(chǎn)的需要,合理安排材料儲備,減少資金占用,提高資金利用效5)嚴(yán)格執(zhí)行施工設(shè)備維修保養(yǎng)制度,加強平時的施工設(shè)備維修保養(yǎng),保證器材完好,隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運轉(zhuǎn)。行政管理人員的成本控制責(zé)任1)根據(jù)施工生產(chǎn)的需要和項目經(jīng)理的意圖,合理安排項目管理人員的后勤服務(wù)人員,節(jié)約工資性支出。2)具體執(zhí)行費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度,控制非生產(chǎn)性開支。3)管好行政辦公用的財產(chǎn)物資,防止損壞和流失。4)安排好生活后勤服務(wù),在勤儉節(jié)約的前提下,滿足職工群眾的生活需要,安心為一線生產(chǎn)出力。 財務(wù)成本員的成本控制責(zé)任l)按照成本開支