晉升是重能力還是重業(yè)績.

1、晉升是重能力還是重業(yè)績？歲末年初，很多企業(yè)都會有人員晉升。那么，晉升到底是重能力還是重業(yè)績？有人 說晉升要看能力，因為這樣可以實現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績, 因為業(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻。眾說紛紜，各有各的說法和理由，請看他們的觀 占.八、正方觀點：晉升更看重能力員工能獲得晉升，首先是要能力具備，具備晉升到高一層級的崗位的工作能力或 勝任力才行，光看業(yè)績好，但能力不夠，即使晉升上去了，也是拔苗助長，過猶不及。業(yè) 績是能力加努力付出的結(jié)果，好的業(yè)績首先來自于要有好的能力，從這點上來說，晉升 最終也還是要看能力的高低。因此，晉升應(yīng)更看重能力。反方觀點:晉升更看重業(yè)績企業(yè)用人的

2、最終目的是什么？是創(chuàng)造出更好的業(yè)績，沒有業(yè)績，光有一身本領(lǐng)（能 力，晉升也枉然。既使晉升上去了 ，也不會長久。以結(jié)果為導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的許多 中小企業(yè)在晉升上幾乎都更看重業(yè)績，因為業(yè)績才是根本，也是評估人才能力高低的 實踐檢驗。因此，晉升要更看重業(yè)績。你支持哪一方的觀點？請說出你的看法和理由。知識講解有人說，晉升要看能力，因為這樣可以實現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉 升要看業(yè)績，因為業(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實匹配了不 同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言 ， 晉升應(yīng)該多看業(yè)績；而對于那些實力較強、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依

3、據(jù) 則更為妥當。一位教授在給EMBA學(xué)員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是 晉升 看能力，獎勵看業(yè)績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該 看能力;業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績對員工進行獎勵。如 果只按業(yè)績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產(chǎn)生彼得 效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績。學(xué)員中有一位HNK公司的CEO,他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業(yè) 中全面推行。但一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負 作用:公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴重。為什

4、么會出 現(xiàn)這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。晉升看什么Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的 競賽理論”即所謂的 晉升看業(yè)績”他將 企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高 工資。競賽理論”在得到很多學(xué)者青睞的同時，也招致了很多批評。批評者們認為，首先，它的理論假設(shè)是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績 突出,就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個假設(shè)就不一定成立了 ，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。其次,競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率。晉升看業(yè)績

5、”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動手能力強、技術(shù)過硬的員工去擔任需要較強人際交 往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產(chǎn)生 的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升 ，雖 然實現(xiàn)了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)所升非人”的情況（彼得效 應(yīng)。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)（即能力來決定晉升，則可以實現(xiàn)資源的 優(yōu)化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力 提高業(yè)績，使激勵的導(dǎo)向出現(xiàn)

6、偏差。對此,Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹 配,用獎金解決激勵問題，即通常所說的 晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之 處。首先,在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大 于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機 會的影響；其次,在逐級晉升的情況下，用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命 題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的 員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配（與第二級并不匹配的員工 就不

7、會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配 置。能力與業(yè)績的PK晉升看能力”和晉升看業(yè)績”這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適？ 我們從以下方面進行具體分析?？己说囊罁?jù)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他將來的表現(xiàn) 通常會導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力 的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成 工作與特長錯位”的現(xiàn)象。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察 員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯

8、優(yōu)勢。對企業(yè)戰(zhàn)略的影響以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期 戰(zhàn)略或者本部門目標的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整 體的長期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和 配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業(yè)責任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應(yīng)用，對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生了 非常不利的影響。長期目標和短期目標按業(yè)績晉升，員工會更積極地完成企業(yè)的業(yè)績指標，達到企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。 按能力晉升，員工則可能會投入更大的精

9、力促進自身能力的提高 ，如參加各種職業(yè)培 訓(xùn)等。如今在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的目標管理等方法 ，就是將企業(yè)總體目標層層分 解，最終落腳點在部門和個人的業(yè)績指標。企業(yè)的每個職務(wù)都要向著總體目標，個人目標的完成情況要與企業(yè)目標的實現(xiàn)緊密相連。因此 ，實行業(yè)績導(dǎo)向的晉升方式有 利于企業(yè)階段目標的實現(xiàn)，而能力導(dǎo)向的晉升方式則著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。激勵的導(dǎo)向相對獎金而言，晉升對員工激勵的導(dǎo)向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增 加，還是能力和身份地位的體現(xiàn)。在績效管理中，表現(xiàn)最好的員工理應(yīng)得到最有價 值的獎勵。因此，晉升作為激勵的一種手段，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向也是符合績效考核理論的 可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)

10、向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。但以能力為導(dǎo)向的晉升，員工不再將業(yè)績作為最重要的目標，他們會努力讓主管 覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領(lǐng)導(dǎo)搞好 關(guān)系”同時，本來工作積極性很 高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至?xí)x擇離開企業(yè)另尋發(fā)展 空間。環(huán)境的影響員工的業(yè)績通常是由技能、機會、態(tài)度、環(huán)境四個因素決定，即SOME模型(Skill、Opportunity、Motivation、Environment。除了知識、技能和態(tài)度，業(yè)績的好 壞還會受到外部因素(如機會和環(huán)境的影響，在某些情況下，業(yè)績與個人的能力和努力 程度不成正比。因此，員工獲得好的業(yè)績并不一定代表他比別的員工

11、優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環(huán)境等外部因素的影響。百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程強調(diào)，申請人的業(yè)績并不是唯一重要的因素，因為銷售店經(jīng)理的業(yè)績與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是 必然的?？己酥笜说目陀^性和有效性業(yè)績指標是量化的、客觀的，具有充分說服力，一般也是企業(yè)和員工最為關(guān)注 的。能力卻是抽象的，雖然目前能力測評的客觀性已經(jīng)得到較大的提高，但仍無法從 本質(zhì)上消除主觀性的影響。衡量一個員工能力的高低，一般是通過人才測評技術(shù)。人才測評的信度與效度 既是一個理論問題，又是一個技術(shù)問題。任何一種測評方法都存在著可操作性、時 效性、適用性等問題，

12、無法達到很高的信度和效度。現(xiàn)在人才測評技術(shù)取得了很大 的進步，關(guān)于人才心理及個性的測試能夠達到較高的準確度，但是關(guān)于人才工作能力 的測試準確度仍然比較低。如果缺乏準確的標準，挑選管理者時可能會出現(xiàn)依據(jù)關(guān)系”選拔的情況。人們 總是有低估別人而高估自己的傾向，在以能力為導(dǎo)向的情況下，如果員工認為獲得晉 升者的能力不如自己，就會感到不公平，容易產(chǎn)生懈怠情緒；以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向可以防止這 種情況的發(fā)生，使大部分員工感到公平和信服，便于現(xiàn)實中企業(yè)的操作和應(yīng)用?？己说某杀緦I(yè)績進行考核，可以直接以員工過去的工作業(yè)績?yōu)榭己酥笜?，考核成本較低。 而對候選人的能力進行測評，如果沒有建立完善的人才測評體系，必須聘請優(yōu)秀

13、的測 評專家對每一位候選人進行全方位的測評，成本比較高。綜上所述,在實際應(yīng)用中，以能力為導(dǎo)向的晉升方式和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式 兩者各有所長，要根據(jù)具體的情況做出選擇。案例分析應(yīng)用回到文章開頭的那個案例，為什么HNK公司實施能力導(dǎo)向的晉升方式不但沒有 很好地激勵員工，還引發(fā)了很多問題？經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)這家公司有這樣幾個特 點:這家公司正處于快速成長期，業(yè)績是至關(guān)重要的，公司內(nèi)部形成了業(yè)績至上的文 化氛圍； 內(nèi)部存在著各種復(fù)雜的裙帶”關(guān)系，公司制度不完善，管理也不規(guī)范； 公司雖然推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度，但是在對員工進行能力測評的過程 中,并沒有聘請測評專家，也沒有使用專業(yè)的測評工具。根據(jù)兩

14、種晉升方式的特點可以看出，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式對 HNK公司更合 適，因為應(yīng)用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式可以： 使員工關(guān)心自己和企業(yè)的業(yè)績，更加務(wù)實，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展； 考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法； 與企業(yè)目標聯(lián)系緊密，便于企業(yè)目標和股東利益的實現(xiàn)； 可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化； 讓眾多 關(guān)系”失效，防止員工之間的勾心斗角； 考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。而HNK公司推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度，則可能導(dǎo)致比較嚴重的后果： 員工熱衷于參加各種培訓(xùn)或搞好 關(guān)系”使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降； 與現(xiàn)有的企業(yè)文化相違背，制度的推行受到阻力； 領(lǐng)導(dǎo)提拔聽話的或者有 關(guān)系”的員工，使企業(yè)的管理更加混亂 業(yè)績優(yōu)秀的員工得不到相應(yīng)獎勵，抱怨受到不公平待遇，工作失去積極性。 由于沒有邀請專業(yè)的測評機構(gòu)，也沒有采用有效的人力資源測評工具，評判員 工能力的過程中帶有很大的主觀性。HNK公司在我國具有一定的代表性。幾乎所有的中小型企業(yè)面臨的首要任務(wù) 仍是生存，并沒有形成明確的長期發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有相關(guān)的人力資源規(guī)劃；受社會文化 的影響，我國企業(yè)大多都存在著比較復(fù)雜的 裙帶”關(guān)系;受經(jīng)濟條件等因素的制約，我 國企業(yè)在員工的能力測評方面還比較薄弱，能