試論現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

1、試論現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理         11-01-30 09:57:00     作者：畢夢姝    編輯：studa090420論文摘要在人力資源管理中薪酬作為最直接最有效的對勞動的報答方式，是每一個用人單位必不可少的管理方法，薪酬對企業(yè)的競爭能力有很大的影響。如何客觀、公正、公平、合理的回報為企業(yè)做出不同貢獻的勞動者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。 論文關鍵詞薪酬；

2、以人為本；企業(yè) 對于現(xiàn)代企業(yè)而言，薪酬管理是一把“雙刃劍”。運用得好就能夠吸引、留住和激勵人才，為企業(yè)增強實力，而運用不好則會給企業(yè)帶來危機。建立全面、科學的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。不斷調(diào)整和完善薪酬制度，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一項緊迫任務。 一、廣義全面的薪酬概念 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬是一個廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動報酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎金津貼，長期股權、福利、公司配車、消費補貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發(fā)展機會、培訓機會等方面的不可貨幣化的內(nèi)在精神報酬。這些方面綜合在一

3、起，形成了全面薪酬，也即是現(xiàn)代企業(yè)中實際的薪酬概念。外在與內(nèi)在這兩方面的有機統(tǒng)一也是現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大的薪酬難題。 外在的可貨幣化的薪酬由于其特點，可通過市場競爭來達到一個平均的水平，企業(yè)要能適時了解掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個同行業(yè)較具競爭力的范圍內(nèi)，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優(yōu)勢。然而內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內(nèi)容會反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。但還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司內(nèi)部公平性等等?，F(xiàn)代企業(yè)面對整體的薪酬

4、概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發(fā)揮薪酬管理的作用。 二、以人為本是薪酬體系的原則和靈魂 勞動單一回報的薪酬早已被以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發(fā)為目標的薪酬管理所代替，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新要求，企業(yè)的人才是最大的財富，企業(yè)薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的人力資源。以人為本應是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的原則和靈魂，素質(zhì)較高、能力出眾和想干一番事業(yè)的優(yōu)秀員工將選擇更適合自

5、身發(fā)展、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)，薪酬情況直接體現(xiàn)了企業(yè)對員工價值的肯定。用人、留人的薪酬應包括以下幾點： (1)公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運行的保證。(2)把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；現(xiàn)代企業(yè)的員工與企業(yè)實際上就是一種共榮俱損的合作關系，企業(yè)好了，會提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機會，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。(3)改以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制；現(xiàn)代企業(yè)要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發(fā)揮為企業(yè)帶來業(yè)

6、績的多少。無論是員工體現(xiàn)價值還是企業(yè)要求都要通過技能與實際業(yè)績來體現(xiàn)，所以業(yè)績和技能應該是唯的標準。(4)加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。員工工資的浮動部分視其對企業(yè)效益貢獻而定；這也是對基本薪酬競爭力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結(jié)合。(6)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，例如讓員工自我監(jiān)督，并以其自報的工作時間和工作量為

7、報酬測量的部分依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業(yè)體制公平的情況下，這會大大激發(fā)員工的主人翁精神。 三、薪酬結(jié)構的靈活性 現(xiàn)代企業(yè)靈活的薪酬結(jié)構是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的薪酬結(jié)構的一種改進和替代。它應具備以下特征：(1)加大專業(yè)人員、管理人員和領導者的工資線差距，減少薪等。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而現(xiàn)代企業(yè)靈活的薪酬體系設計一般只有5或者7個薪等。(2)工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間；(3)職務和工資等級

8、主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。這樣的薪酬形式優(yōu)點有：(1)減少了工作之間的等級差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構所維護和強化的等級制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。(2)有利于增強雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高等級的工資而努力工作的傾向，引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上。一個薪酬等級所提供的薪酬變動范圍是相當大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地“往上爬”，他們就

9、可以將更多的精力和時間投入到自身的技術和能力的提高上來。(3)有利于推動良好的工作績效。通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合，能夠更為靈活地對員工進行激勵，使得上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。(4) 有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。(5)尤其適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作往往很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。 四、薪酬設計差異化 現(xiàn)代企業(yè)薪

10、酬設計的差異化首先是薪酬構成的差異化，過去計劃經(jīng)濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構成已經(jīng)不再適應現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構成。其次是專門人員薪酬設計專門化。例如，在企業(yè)中營銷人員在公司里作用巨大，其業(yè)績直接與企業(yè)經(jīng)營掛勾，且不能以單純的工作量來衡量，在設計他們的薪酬方案時應以其實際銷售業(yè)績?yōu)橹饕饬繕藴?；專業(yè)人員的排他性比較強，其專業(yè)知識雖不能立即為企業(yè)創(chuàng)造效益卻對企業(yè)有著深入和長遠的影響，企業(yè)在設計薪酬時要以其專業(yè)能力和對企業(yè)技術投入程度雙方面因素為主要標準；臨時工身份特殊，只為完成某一階段的工作而存在，其工作的質(zhì)量要在短時間內(nèi)確定和衡量。在設計不同人員的薪酬

11、時不應該采取相同的薪酬體系。特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經(jīng)理階層負責企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權換位的產(chǎn)權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，

12、必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。此外，在一些指標的制定過程中，也應當差異化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務評價、績效考評系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評應該分別制定標準。      11-01-30 09:57:00     作者：畢夢姝    編輯：studa090420五、員工激勵長期化、薪酬股權化 長期的員工激勵計劃是現(xiàn)代企業(yè)薪酬不得不關注的問題。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激

13、勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關心企業(yè)的利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經(jīng)營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，而對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈企業(yè)股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。這實際上也是保證企業(yè)人才和競爭力長期化的關鍵。 六、薪酬制度的透明化 關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。但就實

14、際應用而言，透明化也是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個做法：(1)讓員

15、工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數(shù)量的員工代表；(2)職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；(3)發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程；(4)評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；(5)設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。 七、彈性福利制度 公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題的方法可以采用選擇性福利

16、，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強調(diào)“員工參與”的過程，表達企業(yè)希望從員工的角度來注重、了解和滿足他們的需求。 八、重視薪酬調(diào)查和薪酬信息 現(xiàn)代企業(yè)立足于市場，必須了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而才能制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。調(diào)查得到的薪酬信息一般包括兩個方面的內(nèi)容：(1)外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲