王者角逐：中國白電品牌的主導(dǎo)力量.

1、王者角逐：中國白電品牌的主導(dǎo)力量一個健康的產(chǎn)業(yè)，必然有一個利于價值回歸的產(chǎn)業(yè)競爭格局。時至今日，白電品 牌的盈利能力之所以能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于黑電品牌 （見上市白電品牌和上市黑電品牌各 自公布的2010年報,關(guān)鍵就在于白電品牌的競爭格局基本穩(wěn)定，同時,她們內(nèi)部又有 著十分活躍的競爭，從而保持著產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的動力。譬如，即使是空調(diào)市場第一位的格力，也遭遇美的的強(qiáng)力阻擊（美的與格力同為銷 量達(dá)到2000萬套以上的規(guī)模級別；而排名第三的海爾，空調(diào)業(yè)務(wù)也遭遇志高的挑戰(zhàn)。 今天的海爾，很難保證其全面領(lǐng)先的戰(zhàn)略位置，在各個業(yè)務(wù)版塊都有勢均力敵的對 手。F面，讓我們一起來了解各家處于主導(dǎo)位置的白電品牌。、霸道的左右互

2、搏一格力中國的白電品牌里面，最有霸氣的當(dāng)屬格力。雖然，在白電品牌中，格力唯一的主 業(yè)就是空調(diào)，而家用空調(diào)則是其主業(yè)中的主業(yè)。除此之外，其原有的小霸王風(fēng)扇、太 陽干衣機(jī)等產(chǎn)品，幾乎不見蹤影，其它小家電產(chǎn)品從未進(jìn)入當(dāng)政者的戰(zhàn)略視野。正因 為如此，格力成為中國家電企業(yè)最專業(yè)專注的品牌企業(yè)，由此也奠定了其在全球空調(diào) 市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。其它白電企業(yè)高舉資本大旗四處并購的時候，格力幾乎從未考慮收購?fù)衅放?企業(yè)的資產(chǎn)，卻通過自主投資已經(jīng)擁有4000萬套家用空調(diào)產(chǎn)能和550萬套商用空調(diào) 產(chǎn)能。由于格力沒有并購帶來的種種風(fēng)險，讓格力在企業(yè)文化統(tǒng)一方面占據(jù)了優(yōu)勢, 格力在制造、品質(zhì)和技術(shù)上的優(yōu)勢可以源源不斷地從

3、珠?？偛靠截悘?fù)制，而珠海總部也擔(dān)當(dāng)了各分公司的資本、技術(shù)和人才輸出平臺。格力的分公司開到哪里，她的自有配套體系以及大型實(shí)力社會供應(yīng)商就把工廠開到哪里，由此也保證了格力品質(zhì)的穩(wěn)定性和可靠性。格力的渠道模式歷來被業(yè)界所稱道，尤其是她的銷售公司模式和龐大的專賣店 系統(tǒng),售后服務(wù)系統(tǒng)則與之相匹配，成為格力爭奪市場最有力的尖刀。其它企業(yè)都在 如何權(quán)衡傳統(tǒng)渠道、自有渠道和連鎖渠道關(guān)系的時候，格力掌控銷售渠道的能量已 經(jīng)登峰造極。即使你是再強(qiáng)勢的商家，也必須遵循格力的游戲規(guī)則，因?yàn)楦窳Φ膶Ｙu 店系統(tǒng)絕對不是什么擺設(shè)，強(qiáng)勢連鎖能夠開店的地方，格力的專賣店必定如影隨形，而 且人氣極旺、銷售火爆。當(dāng)年，變頻被海信

4、和新科主打的時候，格力和美的卻在市場上按兵不動。格力、 美的的按兵不動，并非無所作為，而是暗中蓄勢。進(jìn)入低碳消費(fèi)時代之后，當(dāng)美的在 2008年聯(lián)手東芝開利熱炒變頻并稱自己為第一的時候 ，格力卻于2009年迅速與大金 牽手，達(dá)成了重量級的戰(zhàn)略合作，而且格力在合資項(xiàng)目中居于控股地位，牢牢掌握主動 權(quán)。格力推出的變頻產(chǎn)品，技術(shù)似乎要超出于美的，這從國家頒獎的級別就可以看 出。拋開合作對手優(yōu)劣不提，最為關(guān)鍵的是,格力自身的技術(shù)積累和卓越制造能力，是重營銷的美的所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的，而這也是技術(shù)實(shí)力派大金所最為看重的。正因?yàn)楦窳υ诋a(chǎn)業(yè)價值鏈整合方面的深度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它同行品牌企業(yè)。 所以,格力在很多方面都處

5、于強(qiáng)勢。包括格力當(dāng)政者在與政府溝通時，都是直言不諱, 甚至不惜與政府部門打官司，以此來證明格力是堅(jiān)守真理的化身。甚至政府為了迅 速化解全球金融危機(jī)給中國經(jīng)濟(jì)的拖累而出臺的補(bǔ)貼政策，也被格力當(dāng)政者所指責(zé)。實(shí)際上，從格力2010上市年報可以看出，她所獲得的政府補(bǔ)貼金額也是非常巨額 的。業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，雖然格力擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但由于格力的大股東為國有 資本，職業(yè)經(jīng)理人培育引進(jìn)以及現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)存在天然缺陷。未 來,隨著格力掌門人朱江洪和董明珠漸近退休的年齡，朱董配之后的格力走向仍然存 在極大疑團(tuán)，國資委、格力集團(tuán)以及上市的格力電器，其中的紛紛擾擾，國有控制權(quán)和 職業(yè)經(jīng)理人之間的代

6、理信任，仍然存在極大隱憂。任何一個組織，當(dāng)她越來越強(qiáng)勢,而且她的領(lǐng)導(dǎo)者也呈現(xiàn)出越來越強(qiáng)烈的特征，這 對緩和組織內(nèi)外部關(guān)系，必然不是什么好苗頭。霸道的力量，就如繃緊弦的弓，強(qiáng)硬而 易折;王道的力量，雖然不如霸道那樣張揚(yáng)，卻最能折服人心。而這，或許正是企業(yè)基 業(yè)長青的根本基因。后來掌管格力者，自當(dāng)深思。二、狼道的化骨綿掌一美的白電品牌中，美的是第二家營業(yè)額超過千億元的企業(yè)。與海爾的水土不服和格力的強(qiáng)力資源聚焦不同，美的擁有高度成熟的經(jīng)理人機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，她是 一個裹挾著資本大棒和狼性營銷利器的貪婪型擴(kuò)張企業(yè)。早已不滿足于電風(fēng)扇大王、電飯煲大王”稱謂的美的，她不僅殺進(jìn)了早年競爭已經(jīng)十分慘烈的

7、空調(diào)業(yè)，而且先 后進(jìn)入了格蘭仕視為領(lǐng)地的微波爐、九陽視為領(lǐng)地的豆?jié){機(jī)以及冰箱洗衣機(jī)等領(lǐng) 域。讓人奇怪的是，美的只要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)，她就迅速進(jìn)入了品牌領(lǐng)軍陣營，也因此而 被業(yè)界視為來勢洶洶的 家電公敵”當(dāng)然，除了美的曾經(jīng)進(jìn)軍的客車制造領(lǐng)域之 外。整體來看，美的產(chǎn)品質(zhì)量保持在中等水平，其豐富的品類及品牌，使其的價格能覆 蓋高、中、低等不同群體的消費(fèi)者。當(dāng)然，除了美的最先進(jìn)入的領(lǐng)域居于王者地位 之外，其它大的家電品類，幾乎都處于前三或前二的位置，由此也被業(yè)界稱之為千年美的品牌給人的印象是時尚、實(shí)惠，卻始終無法讓品牌擁有厚重感。她擁有龐 大的知名度，卻無法提升美譽(yù)度。譬如她曾經(jīng)在微波爐方面與格蘭仕的相互

8、詆毀，她 的紫砂煲卻因虛假宣傳被央視曝光。所以，她雖然擁有大量品牌推廣資源，她動用了 幾乎所有能夠找到的促銷方式與手段，但她始終只能讓消費(fèi)者給予合格以上的評價， 離卓越的品牌體驗(yàn)有著太長太長的距離。與其它白電企業(yè)相比，她在新聞媒體上曝光次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它品牌，因?yàn)樗坪?總有說不完、道不清的話題，尤其是她在收購和產(chǎn)能擴(kuò)張方面的資訊，常常是鋪開蓋 地。她的經(jīng)理人也是變換也是行業(yè)內(nèi)最快的。不過 ，不管她的操盤經(jīng)理人如何變，她 的業(yè)績始終向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)，這是她最為值得稱道的地方。而且，不斷擴(kuò)張的美的系家電兵團(tuán)，已經(jīng)讓眾多家電企業(yè)視為最 直接的對手，甚至是眾怒所指的矛盾焦點(diǎn)業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，美的正在由

9、千億強(qiáng)企”邁向 兩千億強(qiáng)企”在這過程中，如果美 的在保持快速進(jìn)攻、快速學(xué)習(xí)、快速適應(yīng)的同時，能夠在深度方面有更好的沉淀，甚 至能夠在保持一定速度的同時，適當(dāng)放緩節(jié)奏，倚重集團(tuán)管控模式，更加重視質(zhì)量、服 務(wù)的提升和質(zhì)量的經(jīng)營，相信可以為美的發(fā)展更加強(qiáng)勁的動力。三、落寞的品牌貴族一海爾談到中國的白電品牌，我們不能不分析中國家電的代表品牌-海爾。縱觀近幾年 的表現(xiàn)，海爾不僅在白電領(lǐng)域形成了品牌優(yōu)勢，而且在黑電領(lǐng)域形成了相當(dāng)規(guī)模。但 是，海爾家電品牌在國內(nèi)市場的高舉高打，已經(jīng)沒有多大的市場號召力。由于海爾的多元化擴(kuò)張，其原有的品牌價值被大大稀釋，而執(zhí)著的國際化戰(zhàn)略與 管理系統(tǒng)升級推進(jìn)，卻導(dǎo)致其在國內(nèi)市

10、場水土不服，譬如制造規(guī)模成本競爭力和營銷 渠道競爭力幾乎全部喪失，而且在技術(shù)研發(fā)上沒有形成領(lǐng)先優(yōu)勢。當(dāng)然，海爾身上仍然有許多成功的因素是值得其它家電品牌值得學(xué)習(xí)的，譬如她 在國際化方面的探索，她在過去所表現(xiàn)出來的開放精神，她在國內(nèi)外市場的種種創(chuàng)新 等。顯然，海爾率先實(shí)現(xiàn)千億營業(yè)額大關(guān)之后，她遭遇了自己的瓶頸，如何突破天花板, 如何達(dá)到 運(yùn)用之妙,在乎一心”的境界,是一個非常高的門檻。因?yàn)椋柋凰^去的 成功以及慣性所綁架，以致在市場競爭和戰(zhàn)略實(shí)施等方面處處被動，而這顯然與海爾 現(xiàn)行的管理架構(gòu)及經(jīng)營模式設(shè)計息息相關(guān)。四、踴躍的野心勃勃一挑戰(zhàn)者在中國白電品牌里，格力、美的和海爾是公認(rèn)的一線品牌。不過，現(xiàn)有的行業(yè)格 局，也并非鐵板一塊。還有海信科龍、志高、格蘭仕、奧克斯