論文企業(yè)的跨國公司之路

1、文 檔 資 源 面對經(jīng)濟(jì)全球化這一不可回避的客觀現(xiàn)實， 與其他發(fā)展中國家一樣， 中國只能以積極的 姿態(tài)參與其中并努力趨利弊害。 隨著中國外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 中國與國外的經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作越 來越密切和廣泛，這對中國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的 調(diào)整，對中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，國際化進(jìn)程起著巨大的推動作用?？鐕?jīng)營，是我國參與全球 化的重要步驟，同時也是趨利弊害的有效手段，只有深入其中才能利益均沾。對于中國的大 多數(shù)企業(yè)而言，國際化經(jīng)營還是一個嶄新的課題。抓住機遇，充分利用國際市場和資源，積 極參與國際競爭、國際分工與合作，走國際化發(fā)展的道路， 不斷拓展自身的生存與發(fā)展空間， 這

2、既是順應(yīng)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略選擇， 也是企業(yè)不斷成長壯大， 成為中國有實力的 跨國公司的必由之路。一、 中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀與特點 中國企業(yè)跨國經(jīng)營起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國經(jīng)營的初級階段。經(jīng) 營方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作） 、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計，到 1998 年底，中方海外投資存量億美元，在全球的比重微不足道。中國企業(yè)跨國經(jīng)營呈現(xiàn)出 以下特點：1 、 行業(yè)與區(qū)域分布 目前，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動涉足 160個國家和地區(qū)， 投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易 方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù) 等領(lǐng)域。從

3、行業(yè)分布看 * 在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運 輸?shù)取牡貐^(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨聯(lián)體等相 鄰國家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風(fēng)險較小，開拓市場比較容易。其 次我國對外直接投資尚處于低級階段， 比較優(yōu)勢尚不突出， 投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國 家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。 二是歐美發(fā)達(dá)國家所占比重近年明顯增長， 且占 了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國家成為發(fā)展中國家東道國地位重要性日益增強。 （見下 表）1998 年中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）地區(qū) 投資額（億美元） 比例（ %） 我國港澳地區(qū)

4、359 59 北美洲 89 14 大洋洲 45 7 亞洲 3 7 6 歐洲 3 2 5 非洲 3 1 5 拉丁美洲 25 42 、 跨國投資的主體結(jié)構(gòu)目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主體有四類。（ 1） 外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。 主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿(mào)專 業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國化工進(jìn)出口總公司，中國電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大 公司的優(yōu)勢是長期從事進(jìn)出口貿(mào)易， 逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡(luò)， 掌握熟練的 營銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國企業(yè) 海外經(jīng)營的主力（ 2） 生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)

5、等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是， 有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)， 有相對成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定 的研究與開發(fā)能力， 在國內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。 這些大企業(yè)跨國投資一般都是避 開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn) 品的不同類型上向國際市場滲透。 這些企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大多是在 20世紀(jì) 90年代中期以 后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭 優(yōu)勢，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。（ 3） 大型金融保險多功能服務(wù)公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行、中國人民銀行、中

6、國遠(yuǎn)洋運輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較 大。（ 4） 中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多， 投資規(guī)模小，經(jīng)營品種單一，但在中國企業(yè)的跨國經(jīng)營中占有不可忽視的地位，而且近年來 發(fā)展迅速。二、 中國公司國際化的路徑和戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)全球化的今天， 國際上有實力的跨國公司林立， 中國企業(yè)走向世界的道路并不平 坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好 切入點？出征后， 應(yīng)怎樣不斷調(diào)整， 在競爭中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢？是中國企業(yè)國際化道 路上需要不斷思索的問題。企業(yè)實施跨國經(jīng)營， 是一個循序漸進(jìn)

7、的過程， 其經(jīng)營擴(kuò)展的區(qū)域也是從一個國家到幾個 國家再到全球的過程， 在跨國經(jīng)營的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點。 對于很多中國企業(yè) 來說，雖然跨國經(jīng)營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環(huán)境中，進(jìn)行有效的、 長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎(chǔ)。 戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展 方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹 配，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。即使規(guī)模達(dá)不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。 戰(zhàn)略失誤不僅會導(dǎo)致國際成長目標(biāo)難于實現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入重圍。企業(yè)國際化經(jīng)營與對外直接投資的初始位置， 基本決定了該企業(yè)跨國發(fā)

8、展與全球戰(zhàn)略形 成的路線、策略和行為。也就是說，企業(yè)國際化經(jīng)營的初始位置不同，基本決定了跨國發(fā)展 與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國際化經(jīng)營與跨國發(fā)展的位置是由企業(yè) 所處行業(yè)國際競爭狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。 我國作為發(fā)展中國家， 進(jìn)入國際 市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且 這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的， 基本屬于后發(fā)展型跨國公司。 因此我國企業(yè)在跨 國經(jīng)營動機方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在 跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區(qū)，這種“相 近

9、性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。1 、 進(jìn)入國際市場的地區(qū)選擇 中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難 后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一， 也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。 海 爾一開始即把目標(biāo)對準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達(dá)國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達(dá)國家成 熟的市場經(jīng)濟(jì)、 激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長， 并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動 其他發(fā)展中國家的市場的成功。 海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。 海爾 模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力， 因為只有品

10、牌和產(chǎn)品才是支 撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進(jìn)入 之初很難被消費者認(rèn)可與接受， 這就決定了發(fā)達(dá)國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期， 客觀上 要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)， 海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可 能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對于一個采用“先難后易”模式進(jìn)入國際化的企業(yè)來說，它必 須承受得起“陣痛”。美國的商業(yè)周刊曾刊文海爾的艱難國際化之旅 ，對海爾在美國 和其他發(fā)達(dá)國家市場上的艱難探索進(jìn)行了分析， 得出了以下兩個結(jié)論： 海爾，較索尼、松下、 惠而浦、 G

11、E 等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國家的低端市場 的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場， 對于市場的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的， 這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產(chǎn)品和個性化的市 場群體。對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意 大利、英國等國家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家， 其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā) 展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品， 其難度之大可想而知。 事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個角度來說，像海爾 這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國

12、這樣的市場也有其便利的一面： 這些國家的市場秩序非常成熟， 非 市場因素對企業(yè)的干擾很少， 只要企業(yè)具備真正的實力， 這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易 一些。TCL 模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。 TCL 先從與中國文化背景 比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò) 張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓 市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近 TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明 TCL向更大 范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。像TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)

13、險 相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模 經(jīng)濟(jì)，彌補國內(nèi)市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人 才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。 這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗， 儲備在全球經(jīng)營 的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪 費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到億美元，2002年 前 7個月達(dá)到億美元，預(yù)計全年將超過 10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這 種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端： 其一

14、，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只 能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至 是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形 象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不 利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。仔細(xì)研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、 松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成 長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，

15、 而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。2、中國企業(yè)國際化路徑選擇低成本擴(kuò)張，境外收購、合資、獨資建廠，進(jìn)行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國公司盛 行的投資方式和跨國經(jīng)營方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點在于變產(chǎn) 地為銷地， 有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘， 迅速形成規(guī)模， 降低成本， 擴(kuò)大品牌影響力， 直接開拓目標(biāo)市場。根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國 企業(yè)在進(jìn)入國際市場時一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化， 因而大多數(shù)都會選擇低 成本戰(zhàn)略以成長。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)行為基礎(chǔ)實現(xiàn)低成本優(yōu)勢時，往往會選擇海外發(fā)展，以 進(jìn)一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)

16、濟(jì)性，在我國的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很 大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。 所以先以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)低成本優(yōu)勢， 在跨國發(fā) 展成為我國跨國公司的成長的主要模式。 在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團(tuán)， 1984 年組建時規(guī)模很小并虧損， 90 年代中期成長為中國最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢。1996 年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是 相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營的范圍，這兩個在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問 題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍能帶來范圍經(jīng)濟(jì)。追求規(guī)模目 的，主要是通過大的規(guī)模形

17、成規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 更好的降低成本。 海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 增強了低成本優(yōu)勢， 也使原在國內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢擴(kuò)展到國際范圍。 但是低成本擴(kuò)張 的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國企業(yè)， 這個模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢， 要 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對 于電器行業(yè) 60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司 才比較容易利用這種方式取得成功。 而對于產(chǎn)品差別性比較小， 品牌要求比較低的行業(yè)就有 很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團(tuán)通過整合國內(nèi)市場，在采購、生產(chǎn)、運輸上獲 取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合

18、這個行業(yè)，進(jìn)軍國際市場?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場的 46%。另外東道國的地理位置和國內(nèi)環(huán)境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業(yè)在 利用低成本優(yōu)勢進(jìn)入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現(xiàn)擴(kuò)張。在當(dāng)今的國際市場， 收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。 這也將是中國企 業(yè)打通國際市場的主要手段。 收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場。 收購現(xiàn) 成的企業(yè)通常意味著收購合格的員工， 當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T， 得到當(dāng)?shù)厥袌鲋R和同當(dāng)?shù)仡櫩秃?政府的關(guān)系。在一些市場上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并 也許是唯一的進(jìn)入方式。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國

19、際市場，在選擇行業(yè)時， 首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)， 還有就是進(jìn)入壁壘比較高。 不僅獲得成本 上的優(yōu)勢，而且也能獲得進(jìn)入的價值。中國企業(yè)通過收購進(jìn)入一個行業(yè)，如果不從根本上改 變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業(yè)進(jìn)行收購， 改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和 兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇對于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時生產(chǎn)成本 特別是勞動力成本高， 不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢， 而且在整個價值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢 都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎(chǔ)。 比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行

20、業(yè)， 雖 然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企 業(yè)，因為很大的企業(yè)，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經(jīng)提高了進(jìn)入門檻，通過 收購和兼并來進(jìn)入這些企業(yè)是一個非常好的方法。 中國企業(yè)通過這種方式進(jìn)入國際市場的案 例已經(jīng)有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并 DVD和彩電的資產(chǎn)及 業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占 67%勺股 份，湯姆遜則占33%勺股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商

21、。TCL認(rèn)為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。 在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高 的投入和更多的風(fēng)險。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險。對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變 收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。 新的工廠意味著新的開始， 這是跨國公司根 據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C會。 而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。 當(dāng) 今世界跨國公司國際化發(fā)展的總趨勢是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是 國際化的營銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭能力的組成部分。華為在全球 40 多個 國家和地區(qū)建立營銷網(wǎng)絡(luò)，

22、 使產(chǎn)品在這些國家和地區(qū)的銷量和市場份額不斷增長。 中興在全 球建立 7 大營銷服務(wù)區(qū)域， 50 多個海外營銷機構(gòu)， 覆蓋 70 多個國家和地區(qū)。 但是自創(chuàng)品牌、 自建渠道的方式投資大，建設(shè)時間長，回收久，難撤離。另外由于不了解東道國的文化而形 成的障礙也是潛在的，在一個完全不熟悉的國家創(chuàng)建自己的品牌必然會面臨商標(biāo)、信譽、市 場開發(fā)不確定性大等重重問題。 而且今天，幾乎所有的大型跨國公司都已經(jīng)在國外大量生產(chǎn)， 市場機會已經(jīng)很少， 在這樣的形式下， 中國企業(yè)要想走這樣的道路首先必須具備強大的經(jīng)濟(jì)、 技術(shù)、管理實力。海爾集團(tuán)從 1998 年開始重點實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8 個海外貿(mào)

23、易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區(qū)建 立了 12個生產(chǎn)工廠，還有 10 個工廠在建。但是由于各種不利因素，以這種方式進(jìn)行海外擴(kuò) 張的中國企業(yè)失敗案例也有很多。所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況尋找適合自己的道路。企業(yè)進(jìn)入國際市場，進(jìn)行國際化經(jīng)營。機遇與挑戰(zhàn)同在。中國企業(yè)要成為有實力的跨國 公司，成功之路是可以多種多樣的。企業(yè)具體在何時、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但要 考慮企業(yè)的自身狀況， 也不能忽視企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境。 中國企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自己的 優(yōu)勢，不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，保持自己的發(fā)展和自己的核心競爭力。改變目前以低價位的競爭 為主的狀況，在國際上形成自己品牌，從

24、而在競爭激烈的國際市場占穩(wěn)自己的陣地。 更多相關(guān)文檔國企改革中的國有資本退出問題 （5588字）中國企業(yè)“走出去”策略研究：以上海為例 （9512 字 ）新時期國企技術(shù)創(chuàng)新人才方略（3956字）管理技術(shù)創(chuàng)新：深化國有企業(yè)改革的現(xiàn)實選擇 （6965 字）國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制的內(nèi)涵、特點與完善（5237字）國有企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的企業(yè)家成長機制 （3350 字）企業(yè)托管：國外范例與我國的理論探索和實踐操作 （10145字）搞好國有企業(yè)監(jiān)管體制改 革 （11678 字）探索國企委托代理體制改革的正確思路 （3939字）構(gòu)筑企業(yè)人才高地，路在何方（4260 字）本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準(zhǔn)確性

25、和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任 ,如有信息存在侵 權(quán)行請 Email 我們，我們會即時刪除 !收藏到書簽里站長統(tǒng)計sp; 第九，以項目為抓手，積極推動上海有實力的大企業(yè)聯(lián)合起來到海外投資。對于重點 項目給予優(yōu)惠的信貸支持、一定的稅收支持和適當(dāng)?shù)呢斦Y金支持，同時，對海外投資項目 許可證和配額等方面給予優(yōu)先安排。最后，要高度重視“走出去”人才的培育和激勵機制。市政府應(yīng)促進(jìn)“走出去”人才的 市場化配置， 對海外企業(yè)的智力資源資本化改革要給予高度重視， 允許海外企業(yè)在多元化投 資后的經(jīng)營者期權(quán)和持股改革上實行試點。總之，上海企業(yè)“走出去”發(fā)展到現(xiàn)在，決不能再走企業(yè)分散、要素分散的老路。從管 理來看，不僅要建立一般的現(xiàn)代企業(yè)制度，更要推行與國際接軌的各項管理制度和方法；從 主體來看， 不僅要繼續(xù)鼓勵中小企業(yè)和民營企業(yè)走出去， 更要大力推動有實力的大企業(yè)和國 有企業(yè)結(jié)成聯(lián)合艦隊走出去；從方式來看，不僅要要在國外直接投資開店建廠，更要瞄準(zhǔn)海 外的好項目積極開展兼并收購；從區(qū)域來看，不僅要到發(fā)展中國家開店辦廠，更要大膽深入 發(fā)達(dá)國家，在其經(jīng)濟(jì)鏈的脆弱之處尋求商機；從內(nèi)容來看，不