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文檔簡介

1、玻尿酸化妝品項目生產(chǎn)管理xx集團有限公司目錄第一章 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法4一、 MRP,MRPII和ERP4二、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)13第二章 生產(chǎn)計劃27一、 生產(chǎn)能力27二、 生產(chǎn)計劃的編制31第三章 項目概況33一、 項目概述33二、 項目總投資及資金構(gòu)成35三、 資金籌措方案35四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標36五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃36第四章37一、 優(yōu)勢分析(S)37二、 劣勢分析(W)38三、 機會分析(O)39四、 威脅分析(T)39第五章43一、 優(yōu)勢分析(S)43二、 劣勢分析(W)44三、 機會分析(O)45四、 威脅分析(T)45第六章49一、 項目進度安排

2、49二、 項目實施保障措施50第七章51一、 人力資源配置51二、 員工技能培訓51第一章 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法一、 MRP,MRPII和ERP(一)物料需求計劃(materialrequirements.planning,MRP)20世紀40年代,為解決庫存控制問題,人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀60年代中期,物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài),計算機系統(tǒng)的應用和迅速發(fā)展,以及短時間內(nèi)應對大量庫存控制數(shù)據(jù)的復雜運算,美國國際商業(yè)機器(internationalbusinessimachines,IBM)公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)

3、品中的各種所需物料分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念,并按時間確定不同時期的物料需求,產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法,即物料需求計劃法。(二)初期的物料需求計劃(MRP)沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購條件約束,可能由于設(shè)備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產(chǎn),因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP,20世紀70年代將采購計劃、生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃等納入MRP,逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。(1)遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出所需相關(guān)物料(原材料、零部件、組件等)的需求量和需求時間。(2)根據(jù)備相關(guān)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期確定該物

4、料開始生產(chǎn)(訂貨)時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結(jié)構(gòu)物料需求計劃的主要依據(jù)是主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分,它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產(chǎn)計劃又稱產(chǎn)品出產(chǎn)計劃,它是物料需求計劃的最主要輸人,表明企業(yè)向社會提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產(chǎn)計劃確定之后,根據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量,為不同時間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎(chǔ)。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件,它記載產(chǎn)品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)

5、。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告,輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產(chǎn)控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告,主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關(guān)于獨立需求和相關(guān)需求,以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成,圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產(chǎn)量,這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定,因此它們的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換,一些地方可對筆芯灌油墨,因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產(chǎn)計劃體現(xiàn)。(三)制造資源計劃1、制造資源計劃

6、概述1977年9月,美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式,冠以“制造資源計劃”的名稱,為了與MRP相區(qū)別,又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展,故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源,主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時間,而這些資源以信息的形式加以表示,通過信息的有效集成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進行合理調(diào)配、充分利用,以形成最有效的生產(chǎn)能力。2、制造資源計劃的結(jié)構(gòu)制造資源計劃的結(jié)構(gòu)主要包括三大部分:計劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點主要體現(xiàn)在以下五個方面。(1)計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產(chǎn)作業(yè)管理模式,計劃從宏

7、觀到微觀,從大到小,始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開。它一個計劃為指導原則,企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)計劃,執(zhí)行計劃前進行生產(chǎn)能力平衡,使計劃連貫、有效、可行。(2)數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng),會將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門,從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。(3)動態(tài)的應變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng),要求管理人員根據(jù)傳遞過來的信息,迅速做出反應以適應變化的需求。(4)模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣;將會怎樣”這類預見性的問題,在可預見的時間期限內(nèi),將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情,以做出防范。(5)物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務子系統(tǒng)等,

8、因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來,更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運作狀況,為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎(chǔ)。3、制造資源計劃(MRPI1)的應用實施MRP11大致可分為三個階段,第一階段,前期工程。前期工程包括:確定實施MRPI1的項目,成立項目籌備組;決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等;開展MRPII的需求分析;最后確立目標、確定實施階段。第二階段,決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上,為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見,把困難想得更充分一些、更全面一些,充分利用有利因素,統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動,下定決心去做并做好。第三階段,實施。實施階段分幾個時段:首先進行培訓,

9、分析各種管理事項處理原則和參數(shù),整理數(shù)據(jù),安裝、調(diào)試軟硬件,代表產(chǎn)品模擬運行,并與現(xiàn)行管理方式對比,進行必要的調(diào)整,形成主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。其次在此基礎(chǔ)上繼續(xù)培訓,運行能力需求計劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進行培訓,運行成本會計和各種模擬功能,完成同財務功能的集成,實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一,全面納大MRP11系統(tǒng)運行。(四)企業(yè)資源計劃1、企業(yè)資源計劃概述企業(yè)資源計劃是當今制造業(yè)中最先進的生產(chǎn)管理模式之一,是MRPI1的進一步發(fā)展,它的應用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求;為企業(yè)決策層和員工提供決策

10、運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴張、計算機網(wǎng)絡(luò)化深入發(fā)展的必然產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場,功能更加強大,方法更加合理,管理面更寬,綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外,還有以下幾點區(qū)別:DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理,而ERP擴展到企業(yè)外部,實現(xiàn)完整的面向供應鏈各環(huán)節(jié)的有效管理,體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想,管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于企業(yè)制造、分銷、財務管理,ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理,支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修、備品配件管理等納入其中,使得管理功能大大加強。

11、ERP較之MRP11在適應生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展,能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境,滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求,體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主,利用計劃及其滾動作用來控制生產(chǎn)過程,更加強調(diào)事中控制;ERP以企業(yè)管理體系為主,支持在線分析處理、售后服務及質(zhì)量反饋,突出強調(diào)事前控制,使事前控制與事中控制有效結(jié)合思想得以實現(xiàn)。運用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起,這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應用于生產(chǎn)企業(yè)的管理;ERP不僅應用于生產(chǎn)企業(yè),也可應用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化,總之,MRP

12、11是ERP的核心,而MRP11是ERP的重要組成部分,這種關(guān)系必須明確,是逐步展開的,ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升。2、企業(yè)資源計劃的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。(1)生產(chǎn)控制模塊。生產(chǎn)控制模塊是ERP的核心模塊,它將分散的生產(chǎn)流程有機結(jié)合,加快生產(chǎn)速度,減少生產(chǎn)過程中材料、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)現(xiàn)場控制、制造標準等。(2)物流管理模塊。物流管理模塊是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉(zhuǎn)的重要條件和保障,它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實現(xiàn)客戶信息管理

13、和服務、銷售訂單管理、銷售情況分析和統(tǒng)計。庫存控制主要實現(xiàn)準確反映庫存現(xiàn)狀,根據(jù)生產(chǎn)實際需要有效控制和調(diào)節(jié)庫存,既要保證生產(chǎn)正常進行,又要千方百計減少物料庫存,降低資金占用。采購管理主要根據(jù)實際需要,選擇最佳供應商,確定最合理的采購量和儲備量,保證及時準確供應物料。(3)財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者,在ERP中十分重要。它主要包括會計核算和財務管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程和結(jié)果。財務管理主要是對會計核算的結(jié)果進行分析,做出新的預測、管理和控制。(4)人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、

14、工資管理、差旅核算等,它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密,彼此之間有相應的網(wǎng)絡(luò)接口實現(xiàn)互動,可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源,更好地滿足市場需求,提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源計劃的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革,是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。(1)前期工作階段。此階段的主要工作有:企業(yè)實施ERP的調(diào)研、分析,回答企業(yè)是否應當實施ERP的問題,明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等,反復充分論證后做出可行性報告;確定實施ERP后,對企業(yè)領(lǐng)導層相關(guān)企業(yè)部門領(lǐng)導者及相關(guān)主要人員進行培訓,使他們基本

15、了解和掌握ERP的原理、思想、思路,為進一步具體決策打下基礎(chǔ);這一階段的最后一項工作是結(jié)合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應本企業(yè)的發(fā)展的ERP軟件。(2)實施準備階段。這一階段的主要工作有:成立組織,包括ERP項目領(lǐng)導小組、項目實施小組、項目業(yè)務組,明確分工、工作目標和具體任務;作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備以便錄入;在此基礎(chǔ)上將購置軟件系統(tǒng)進行安裝、調(diào)試;將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入,進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應商的培訓、指導下進行。(3)試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有:模擬運行及逐步過渡到實用化;完善ERP工作準則、工作規(guī)程;進行驗收、分步切換運行,這是ERP轉(zhuǎn)入實用化的關(guān)鍵階段。(4)更新和升級階段

16、。在ERP實施一段時間后,要根據(jù)市場、軟件使用和企業(yè)、供應鏈相關(guān)各方的實際情況及時進行更新和升級,以不斷保持時效性、先進性。企業(yè)應用ERP應注意以下兩點。首先,一定要結(jié)合企業(yè)實際,因地制宜,按照科學發(fā)展觀組織實施,這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機遇,不失時機地應用ERP,但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風,否則會產(chǎn)生巨大的資源浪費,效果適得其反,影響企業(yè)管理工作正常進行。其次,絕不可超越企業(yè)客觀現(xiàn)實,要逐步在人力、物力、財力上創(chuàng)造條件,只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、全員培訓的過程,只有這樣才能使ERP徹底推行,領(lǐng)導需要被培訓、供應鏈各方需要被培訓、員工需要被培訓,形成

17、系統(tǒng)培訓局面。要積極引進計算機網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員,使他們既懂計算機技術(shù)又熟悉專業(yè)管理業(yè)務。二、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)(一)豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)建,是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代發(fā)展和市場變化趨勢,經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后,逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù),更是一種管理理念。它最基本的理

18、念就是從(顧客的)需求出發(fā),杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標,就必須杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性,能夠適應市場需求的不斷變化,即“市場需要什么型號的產(chǎn)品,就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品;能銷售出去多少就生產(chǎn)多少;什么時候需要,就什么時候生產(chǎn)”,這當然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性,當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn),或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應,是憑借著一個主要手段“準時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的??梢哉f,“

19、準時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外,豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制,即在“準時化生產(chǎn)”的激發(fā)下,通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備,使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來,使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善,從而保證生產(chǎn)的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng),更有效率地響應了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產(chǎn)管理方式,也是一種與整個制造過程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻,生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過

20、JT思想的應用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身,通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進技術(shù)、理順物流,杜絕超量生產(chǎn),消除無效勞動和浪費,有效地利用資源,降低成本,改善質(zhì)量,用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動化是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準時化生產(chǎn),生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此,零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為,統(tǒng)計抽樣是不合適的,應該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念,實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷控制

21、的基礎(chǔ)之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思,表示用機器來代替人工。在這種自動化之下,人們只需按動電鈕,機器就會自動運轉(zhuǎn)起來,完成預定的工作。但是,這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力,也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時停止工作。因此,這種自動化會在機器出現(xiàn)錯誤時自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然,這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調(diào)的是jidoka的另一個含義,即“自動化缺陷控制”,并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化,即“自動化缺陷控制”,是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的,這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況

22、下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序,亦指在標準周期時間內(nèi),把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量三個內(nèi)容,它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。根據(jù)標準周期時間,生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù),并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序,

23、即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下,再傳給另一臺機床的順序,這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內(nèi)完成自己所承擔的全部作業(yè),所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲備的最低數(shù)量,它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品,那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是,應設(shè)法盡量減少在制品存量,使之維持在最低水平。根據(jù)標準化作業(yè)的要求(通常用標準作業(yè)組合表表示),所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè),并以此為基礎(chǔ),對作業(yè)人員進行訓練和

24、對工序進行改善。標準化作業(yè)可以歸納為以下要點。(1)每一個流程都可以看作是一個計劃,這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。(2)同一個流程必須用同樣的方式來進行。(3)問題很容易被發(fā)現(xiàn)。(4)它是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。(5)可以迅速地解決問題。(6)它是由每一個小組或小組長提出的計劃,因為他們最了解自身工作內(nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi),由于多種機床緊湊地組合在一起,這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作,同時負責多道工序的作業(yè),如一個工人要同時會操作車床

25、、銑床和磨床等。一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表,依次操作幾種不同的機床,以完成多種不同工序的作業(yè),并在標準周期時間之內(nèi),巡回1型生產(chǎn)單元一周,最終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后,方可進入下道工序。這樣,每當一個工件進入生產(chǎn)單元時,同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式,它具有以下優(yōu)點:排除了工序間不必要的在制品,加快了物流速度,有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是,多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來,以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員,從而提高勞動生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是

26、貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱,而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運的工具。看板管理,簡而言之,是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常,看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種:取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息,生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程,看板將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游,并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的,如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設(shè)備布置合理化等。如果不具備這些先決條件,看板管理就不能發(fā)揮

27、其應有的作用,從而難以實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的,正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動,是豐田公司強大生命力的源泉,也是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石。豐田公司的經(jīng)驗表明,提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時,不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說,人總是追求不斷的自我完善,生產(chǎn)系統(tǒng)也應該在運行過程中得到不斷完善;人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現(xiàn)的,

28、而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制來實現(xiàn)。豐田準時化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。(1)建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露院患”,現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設(shè)想和措施,消除問題,使生產(chǎn)系統(tǒng)達到在新的水平上的穩(wěn)定。(2)成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組,是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織,其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種無拘

29、無束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中,小組中的每個成員都有機會展示自己的才智,并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中,每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作環(huán)境。(3)合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創(chuàng)造性思考制度。和質(zhì)量管理小組活動一樣,豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認為,好產(chǎn)品來自好的設(shè)想。因此,豐田公司提出了“好主意,好產(chǎn)品”的口號,廣泛采用合理化建議制度,激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考,征求大家的“好主意”,以改善公

30、司的業(yè)務。(4)改善,再改善。“改善”不僅是豐田生產(chǎn)方式的堅固基石,而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標。“改善,再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條,而“改善,再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)與制度的保障促進作用,而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務董事的根本正夫先生,總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗,歸納了支持“改善,再改善”的六個要領(lǐng):領(lǐng)導者本身也要從事改善活動;領(lǐng)導者要關(guān)心下屬人員的改善活動;不要輕視微不足道的改善活動;要容忍改善活動的失??;改善無止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強

31、行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備,從而強制現(xiàn)場改善,強制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認為,生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此,要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn),就必須在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn)品質(zhì)量,從而要求實行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證,并要求每一道工序必須實行質(zhì)量的自我檢驗,確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然,在這種環(huán)境中,避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來,就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。這樣,全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全

32、面質(zhì)量管理就會自然成為必要?!百|(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”,確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司,貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導下,以“確保質(zhì)量”為目的,在全公司范圍內(nèi)開展了全員參與的質(zhì)量管理活動,從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實現(xiàn)。(二)看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式,看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式,在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的,也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù),而看板只不過是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程,即從生產(chǎn)終點

33、的總裝配線開始,依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”,而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”,以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣,看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn),從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游,并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。(1)顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令。看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息,從裝配工序逐次向前道工序追溯,在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下,以此再去前道工序領(lǐng)取?!昂蟮?/p>

34、工序領(lǐng)取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看板來實現(xiàn)的。(2)防止過量生產(chǎn)和過量運送??窗灞仨毎凑占榷ǖ倪\送規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是“沒有看板不能生產(chǎn),也不能運送”。根據(jù)這一規(guī)則,看板數(shù)量減少,則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運送。(3)進行目視管理的工具。看板的另一條運用規(guī)則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則,作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然,易于管理。并且只要一看看板,就可知道后道工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等。(4)改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中,通過不斷減少看板數(shù)

35、量來減少在制品的中間儲存。一般情況下,如果在制品庫存較高,即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn),所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩,也不易察覺。而根據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)則,一旦后道工序所需得不到滿足,就會造成全線停工,由此可立即使問題暴露,從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題,也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強,生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng),而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位

36、器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常,看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種:取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息,生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)則為使看板系統(tǒng)有效運行,必須嚴格遵循使用規(guī)則,培訓全體操作人員理解規(guī)則,并設(shè)立一定的獎懲制度認真貫徹規(guī)則??窗迨褂靡?guī)則主要有以下五點(1)不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認為,生產(chǎn)不合格件是最大浪費,如果不能及時解決不合格品問題,后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序,本道工序的問題就會很快暴露,使管理人

37、員、監(jiān)督人員不得不共同采取對策,防止再發(fā)生類似問題。(2)后道工序來取件。改變生產(chǎn)“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法,由后道工序向前道工序取件,不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量,領(lǐng)取工件時須將看板系在裝工件的容器上。(3)只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn),同時完全按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn)。(4)均衡化生產(chǎn)。如果后道工序在領(lǐng)取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律,波動較大,前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設(shè)備能力和人力,這是很不經(jīng)濟的。因此,看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)。(5)利用減少看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來決定,因為每一塊看板代表著一個標準容

38、器容量的工件,用減少看板數(shù)量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。第二章 生產(chǎn)計劃一、 生產(chǎn)能力(一)生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力是生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各種資源能力的綜合反映,直接關(guān)系著能否滿足市場需要,所以在制訂生產(chǎn)計劃前,必須了解企業(yè)的生產(chǎn)能力。企業(yè)的生產(chǎn)能力有廣義和狹義之分。廣義的生產(chǎn)能力是指技術(shù)能力和管理能力的綜合。技術(shù)能力包括人的能力和生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力。人的能力是指人員數(shù)量、實際工作時間、出勤率、技術(shù)水平、思想覺悟等因素的組合;生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力是指生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量、水平、開動率、完好率等因素的組合。管理能力包括管理人員的管理經(jīng)驗寫成熟程度、應用管理理論與方法的水平和提高效率的能力等。狹義

39、的生產(chǎn)能力主要是指技術(shù)能力中生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量和狀況等能力。一般所講的生產(chǎn)能力是指狹義的生產(chǎn)能力,即企業(yè)在一定時期內(nèi),在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)所能生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最大數(shù)量或所能加工處理某種原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個重要指標,包括三個方面的含義。(1)企業(yè)的生產(chǎn)能力是按照直接參加生產(chǎn)的固定資產(chǎn)來計算的。(2)生產(chǎn)能力必須和一定的技術(shù)組織條件相聯(lián)系。我們制訂的是年度生產(chǎn)計劃,必須以企業(yè)年度能夠擁有的技術(shù)組織條件為基礎(chǔ),即計劃能力。生產(chǎn)能力可進一步細分為單機(臺)生產(chǎn)能力、環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力、綜合生產(chǎn)能力,單機(臺)生產(chǎn)能力影響環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力,環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力影響

40、綜合生產(chǎn)能力。(3)生產(chǎn)能力反映的是一年內(nèi)的實物量。生產(chǎn)能力是針對生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品或處理一定種類原料而言的。因而,生產(chǎn)能力必須以實物量作為計量單位。但是,由于不同企業(yè)產(chǎn)品的品種數(shù)量多寡不同,具體核算時又有以下幾種不同情況:單一品種的企業(yè),可用具體產(chǎn)品作為生產(chǎn)能力的計算單位,如飛機廠的飛機架數(shù)、啤酒廠的啤酒瓶數(shù)等。品種比較穩(wěn)定的多品種成批生產(chǎn)企業(yè),則可用代表產(chǎn)品或假定產(chǎn)品作為計量單位。生產(chǎn)多變的多品種單件小批生產(chǎn)企業(yè),則可采用能說明各種產(chǎn)品數(shù)量特征的某個重要技術(shù)參數(shù)作為計量單位,如大型汽輪機廠和大型發(fā)電廣用功率(千瓦)作為計量單位(二)生產(chǎn)能力的種類生產(chǎn)能力按其技術(shù)組織條件的不同司芬為設(shè)計生產(chǎn)能

41、力、查定生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)能力三種。(1)設(shè)計生產(chǎn)能力。設(shè)計生產(chǎn)能力是指企業(yè)在進行基本建設(shè)時,在設(shè)計任務書和技術(shù)文件中所寫明的生產(chǎn)能力。它在企業(yè)投入生產(chǎn)一段時間后實現(xiàn),在一定程度上決定了人們對企業(yè)生產(chǎn)能達到一定水平的期望,是企業(yè)在進行基本建設(shè)時努力的目標。(2)查定生產(chǎn)能力。查定生產(chǎn)能力是指在企業(yè)沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素,而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當前生產(chǎn)運作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。(3)計劃生產(chǎn)能力。計劃生產(chǎn)能力也稱現(xiàn)實生產(chǎn)能力,是企業(yè)在計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。

42、它直接決定了近期生產(chǎn)計劃的編制。上述三種生產(chǎn)能力適用情況不同。在企業(yè)確定生產(chǎn)規(guī)模,編制長遠規(guī)劃和確定擴建、改建方案,采取重大技術(shù)措施時,以設(shè)計生產(chǎn)能力或查定生產(chǎn)能力為依據(jù);在編制企業(yè)年度、季度計劃時,以計劃生產(chǎn)能力為依據(jù)。(三)影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素有很多,主要有以下三個。(1)固定資產(chǎn)的數(shù)量。固定資產(chǎn)的數(shù)量是指計劃期內(nèi)用于生產(chǎn)的全部機器設(shè)備的數(shù)量廠房和其他生產(chǎn)性建筑的面積。設(shè)備的數(shù)量應包括正在運轉(zhuǎn)的和正在檢修、安裝或準備檢修的設(shè)備,也包括因暫時沒有任務而停用的設(shè)備,但不包括已報廢的、不配套的、封存待調(diào)的設(shè)備和企業(yè)備用的設(shè)備。生產(chǎn)性建筑面積中包括企業(yè)廠房和其他生產(chǎn)用建筑物

43、的面積,一切非生產(chǎn)用的房屋面積和場地面積均不應列入。(2)固定資產(chǎn)的工作時間。固定資產(chǎn)的工作時間是指按照企業(yè)現(xiàn)行工作制度計算的機器設(shè)備的全部有效工作時間和生產(chǎn)面積的全部有效利用時間。固定資產(chǎn)的有效正作時間同企業(yè)現(xiàn)行制度、規(guī)定的工作班次、輪班工作時間、全年工作日數(shù)、設(shè)備計劃修理時間有關(guān)。生產(chǎn)面積的有效利用時間,一般不存在停工修理時間,可直接根據(jù)企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)還是間斷生產(chǎn)的不同要求,分別按日歷數(shù)或制度工作日數(shù)確定。(3)固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率。固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率是指單位機器設(shè)備的產(chǎn)量定額或單位產(chǎn)品的臺時定額,單位時間、單位面積的產(chǎn)量定額或單位產(chǎn)品生產(chǎn)面積占用額。(四)生產(chǎn)能力的核算企業(yè)生產(chǎn)能力的核算,

44、是根據(jù)影響生產(chǎn)能力的三個主要因素,在查清和采取措施的基礎(chǔ)上,首先計算設(shè)備組的生產(chǎn)能力,平衡后確定小組、工段、車間的生產(chǎn)能力,然后各車間再進行平衡,確定企業(yè)的生產(chǎn)能力。具體核算時,應根據(jù)企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同生產(chǎn)特點而采取不同的方法。企業(yè)生產(chǎn)能力的核算依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品品種、生產(chǎn)專業(yè)化而不同。對于品種單批量大的企業(yè),生產(chǎn)能力常用產(chǎn)品的實物量表示,通常可以直接按設(shè)備組生產(chǎn)能力、作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算公式計算,對于流水線生產(chǎn)則可以依據(jù)節(jié)拍進行計算。二、 生產(chǎn)計劃的編制編制生產(chǎn)計劃可以歸納為以下四個主要步驟(一)調(diào)查研究編制生產(chǎn)計劃之前,要對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查研究,充分收集各方面的信息資料

45、,主要包括國內(nèi)外市場信息資料、預測,上期產(chǎn)品銷售量,上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量,上期計劃的完成情況,企業(yè)的生產(chǎn)能力,原材料及能源供應情況,品種定額資料,成本與售價等。(二)統(tǒng)籌安排,初步提出生產(chǎn)計劃指標這一階段的任務就是制定出多種方案,并從中選擇一個較滿意的方案。通常要進行以下工作:產(chǎn)量指標的優(yōu)選和確定,產(chǎn)品出產(chǎn)進度的合理安排,各個產(chǎn)品品種的合理搭配,將企業(yè)的生產(chǎn)指標分解為各個分廠、車間的生產(chǎn)指標。(三)綜合平衡,編制計劃方案在擬訂和優(yōu)化計劃方案時,由于種種原因,往往不可能把所有約束條件和各種目標都考慮進去,因此必須圍繞生產(chǎn)任務進行全面反復的綜合平衡。綜合平衡的主要內(nèi)容包括:生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能

46、力之間的平衡,測算企業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)面積對生產(chǎn)任務的保障程度;生產(chǎn)任務與勞動力之間的平衡,測算勞動力的工種、數(shù)量,檢查勞動生產(chǎn)率水平與生產(chǎn)任務是否適應;生產(chǎn)任務與物資供應之間的平衡,測算主要原材料、動力、工具、外協(xié)件對生產(chǎn)任務的保障程度以及生產(chǎn)任務與材料消耗水平的適應程度;生產(chǎn)任務與生產(chǎn)技術(shù)準備工作的平衡等。(四)生產(chǎn)計劃大綱定稿與報批通過綜合平衡,對計劃做適當調(diào)整,正確制定各項生產(chǎn)指標,報請總經(jīng)理或上級主管部門批準。生產(chǎn)計劃大綱的主要內(nèi)容包括:編制生產(chǎn)計劃的指導思想、主要生產(chǎn)指標、完成計劃的難點及重點、采取的關(guān)鍵措施以及生產(chǎn)計劃表。第三章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、承辦單位名稱

47、:xx集團有限公司2、項目性質(zhì):新建3、項目建設(shè)地點:xx(待定)4、項目聯(lián)系人:姚xx(二)主辦單位基本情況本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經(jīng)營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本,在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務,歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)

48、務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌,優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念,秉承以人為本,始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念,遵循“以客戶需求為中心,堅持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務價值”的服務理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場高品質(zhì)的需求。當前,國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看,世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)

49、濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進,以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實現(xiàn)發(fā)展新突破。(三)

50、項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(待定),占地面積約81.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資31198.49萬元,其中:建設(shè)投資24040.71萬元,占項目總投資的77.06%;建設(shè)期利息336.08萬元,占項目總投資的1.08%;流動資金6821.70萬元,占項目總投資的21.87%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資31198.49萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx集團有限公司計劃自籌資金

51、(資本金)17480.94萬元。(二)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額13717.55萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):69400.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):54524.72萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):10885.81萬元。4、財務內(nèi)部收益率(FIRR):27.13%。5、全部投資回收期(Pt):5.08年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):26804.01萬元(產(chǎn)值)。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第四章一、 優(yōu)勢分析(

52、S)(一)公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢,創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高,持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化,形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外,公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。(二)公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成,與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍,為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。(三)公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務,樹立了良好的品牌

53、形象,獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系,對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻,有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品,提高公司的核心競爭力。(四)公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕,已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢;同時隨著行業(yè)的深度整合,行業(yè)集中度提升,下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定,在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢分析(W)(一)資本實力相對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動資金需求

54、增大;隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,以求增強資本實力,更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。(二)規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比,公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此,公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資,擴大產(chǎn)能規(guī)模,促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。三、 機會分析(O)(一)不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐

55、富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力,進一步提升公司研發(fā)實力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。(二)公司行業(yè)地位突出,項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè)

56、,擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制,具備進一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復制性。四、 威脅分析(T)(一)市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高,因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入,以及技術(shù)的不斷成熟,產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化,從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力,與之相比,公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢,但在整體實

57、力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),鞏固發(fā)展自己的市場地位,將面臨越來越激烈的市場競爭風險。(二)新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來,公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導向,注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進行充分的論證,使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢,導致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可,公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱,從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。(三)核心人員及核心技術(shù)流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系,并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術(shù)

58、來源于研發(fā)團隊的整體努力,不依賴于個別核心技術(shù)人員,但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密,將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。(四)原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高,因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式,主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產(chǎn),并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動,將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化,則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。(五)產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外,行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成

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