產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段

1、第十章 產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段阿姆拉穆-K 夏皮羅目錄向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）”的演變 零階段第一階段 第二階段 第三階段 .5.6.9.1.0.利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展小結(jié)1.11.2.凡是真正改進(jìn)過產(chǎn)品研發(fā)過程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。 有些公 司步子比其它公司快一些， 走的彎路也少些。 但無論如何， 每個(gè)具有世界水平的 公司必須要經(jīng)過這些階段，絕無捷徑可走。象新產(chǎn)品開發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過程需要一個(gè)演化的過程。 一個(gè)系統(tǒng)中， 只 有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。 將這些要素匯在一起就成 了某個(gè)階段中構(gòu)成整個(gè)過程的代表性要素。 從某種意義上說， 新產(chǎn)品的開發(fā)

2、有時(shí) 與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。 將下個(gè)階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段是 毫無意義的， 就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣， 無助于速度的提高， 反 而增加了重量。每一階段都有不同的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 這是我們對產(chǎn)品開發(fā)中采用的最佳手段和取 得的最佳業(yè)績作基準(zhǔn)研究后得到的一個(gè)最重要的發(fā)現(xiàn)。企業(yè)在階段轉(zhuǎn)變過程中， 業(yè)績明顯提高，而且常常是以躍進(jìn)式的方式進(jìn)行。開發(fā)周期對開發(fā)階段很敏感。 無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如此。 結(jié)果的可預(yù)測性也隨之加強(qiáng)。 每個(gè)階段中 的做法一旦形成規(guī)律， 成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分， 則各階段仍有不斷改善、 提 高的可能。在這一章里， 我們將對每一階段進(jìn)行論述， 包括對各

3、典型要素和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的 論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。 它使企業(yè)能較早地認(rèn)識到改善機(jī)會， 并對下一步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實(shí)的 估測。向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（ PACE ）”的演變新產(chǎn)品開發(fā)過程的演變可分為四個(gè)階段（如圖 101 所示）：零階段一產(chǎn)品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開發(fā)的失敗對企業(yè)的生存構(gòu)成威脅。第一階段這是一個(gè)典型的階段。 項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各 個(gè)職能部門，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。第二階段這一階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理在多層面上 （從核心小組到產(chǎn)品審 委員會）進(jìn)行跨部門的整合， 其結(jié)果是縮短了

4、周期，最大程度地減少了無效開發(fā)。 這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。第三階段在第二階段成功實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上， 在整個(gè)企業(yè)或跨項(xiàng)目的層 面上進(jìn)行整體計(jì)劃。 產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項(xiàng)目管理聯(lián)系起來。 對整個(gè)產(chǎn)品開發(fā) 管道進(jìn)行優(yōu)化管理， 取得戰(zhàn)略上的收益。 該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目 管理。fl iI.jWJIH昭te為怪心的同MF卡葉VI' 1 F- 1 VP 1TIr|i叫赴口燈JE閘頂Lir?PLr+no-1問MCE潼化的齊！IV忖階瓊由于組織變化的速度有限，企業(yè)只能按步就班，一步步完成演化過程。在某 一特定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來說

5、，要少于進(jìn)行改革或采 取其它改善措施所付出的努力。新產(chǎn)品開發(fā)過程演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的 主要要素，這需要一定的時(shí)間。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí) 間。（憑已往的經(jīng)驗(yàn)，徹底完成一個(gè)階段需要一至兩年時(shí)間。 識和了解對發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素， 素上而將其它有效的做法推遲一些。實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過大。 荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目。 質(zhì)量周期、QFD、“顧客第一”、鼓勵(lì)創(chuàng)新、）因此，關(guān)鍵是要認(rèn) 只有這樣，才能將工作重點(diǎn)放在這些要試想一下,（malcolm雇員參與、有多少公司在初期是超負(fù)Baldrige、ISO-9000、JIT、 目標(biāo)管理、創(chuàng)進(jìn)股東價(jià)值等等），而

6、企業(yè)往往是無法全部承受。雇員們學(xué)會了口頭上服從，而在心里則靜 靜地等待著“下個(gè)月的項(xiàng)目”。在某一特定時(shí)間內(nèi)，管理層只能實(shí)施為數(shù)不多的 幾個(gè)新項(xiàng)目。所有的公司都應(yīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。有 的公司職能部門表現(xiàn)出色，也有的是在關(guān)鍵的經(jīng)營過程中表現(xiàn)不凡。要取得佳 績并保持佳績非得要堅(jiān)持不懈和全力以赴不可。一個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢植 根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。 這些優(yōu)勢也往往受到普遍的好評?？赡軋?jiān)持不懈。在某一領(lǐng)域表現(xiàn)杰出的公司，當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢公司才得以建立，因此 只有努力發(fā)揮幾個(gè)關(guān)鍵的力面的優(yōu)勢，才有往往擔(dān)心它們能否保持這種優(yōu)勢。舉例來說,3M 公司之所以名聲在外，不

7、光是因?yàn)槠浒l(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因?yàn)?其花費(fèi)巨大精力和時(shí)間進(jìn)行自我評定和對發(fā)明記錄進(jìn)行跟蹤調(diào)查。 3M 公司并未 滿足于商業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用， 而是對自己的做法進(jìn)行 定期審核， 看是否與報(bào)道的一致。 同時(shí)，公司建立一個(gè)存有各項(xiàng)目數(shù)據(jù)的大型資 料庫來幫助了解哪些要素能預(yù)測項(xiàng)目的成功。象杜邦、摩托羅拉和 IBM 等公司 都定期評定自己的發(fā)展階段： 摩托羅拉每年都要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)； 杜邦也應(yīng)用類似 的方法來進(jìn)行所謂的“持續(xù)發(fā)展評定” 。文化的慣性很大，這就意味著從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)變是非常困難 的。但是，對一個(gè)公司的競爭對手來說，這也不是輕而易舉的事。公司一旦達(dá) 到

8、了一個(gè)新的階段就會取得競爭優(yōu)勢。已取得的成就往往可能保持很久，因?yàn)?正如創(chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。向PACE演化的各個(gè)階段的主要特點(diǎn)已在表 10- 1中作了概要的說明，我們 將在下面章節(jié)作更具體的闡述。產(chǎn)品開發(fā)過程 （結(jié)構(gòu)及定義）項(xiàng)目小組的組成管理決策過程持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)和衡量尺度的制訂產(chǎn)品戰(zhàn)略過程技術(shù)管理過程零階段第一階段第二階段第三階段無。各職能部門的職責(zé)開發(fā)流程有一定的開發(fā)流程已植根于對能否推出新產(chǎn)品明確。結(jié)構(gòu)，并有清楚但企業(yè)文化中。產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對其它難于協(xié)調(diào)簡單的定義。開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)有關(guān)開發(fā)過程的考對開發(fā)過程的依賴是綜合各職能部門略和技術(shù)過程有效慮項(xiàng)目管理缺乏原則性程度相差很大

9、。的簡單整體調(diào)配過 程。適用于所有項(xiàng)目。地結(jié)合起來。隨意組合小組成員變化很大類似核心小組模式經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小消防隊(duì)員”即應(yīng)急職能部門間的矛盾的小型、跨部門專組通常開發(fā)多代產(chǎn)的人員往往比項(xiàng)目大業(yè)小組。強(qiáng)有力的品。經(jīng)理更愛尊重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無 法確定。項(xiàng)目管理利用核心小組作為 產(chǎn)品開發(fā)平臺及進(jìn) 行技術(shù)開發(fā)。非正式且非常被動(dòng)通過年預(yù)算確定項(xiàng)跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組決策基于已充分開的目的優(yōu)先等級。（如PAC）依照有發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策管理層注意到什么建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)钚У?、以產(chǎn)品開發(fā)略。項(xiàng)目，資源易流向況的匯報(bào)渠道，但事件為依據(jù)的階段項(xiàng)目的優(yōu)先次序依什么項(xiàng)目往往很費(fèi)時(shí)。職能部門管理者確 定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 時(shí)，實(shí)際上

10、往往是 自相矛盾的。資源分配困難性審核，確定項(xiàng)目 的優(yōu)先次序。資源的分配與項(xiàng)目 的優(yōu)先次序保持一 致。管道的狀況和技能 綜合計(jì)劃而定。有關(guān)產(chǎn)品平臺的決 策越來越受重視。個(gè)人有長進(jìn)，但難個(gè)別的部門掌握著專職的開發(fā)流程總程序的所有使用者構(gòu)成有組織的過開發(fā)過程的主要要設(shè)計(jì)師到位。同時(shí)又是其參與程。素；關(guān)鍵技能只限 于某些個(gè)人知道。難于從失敗的項(xiàng)目 中汲取教訓(xùn)因?yàn)榕?遭到責(zé)備。定期進(jìn)行程序評定 和更新。確定進(jìn)入下一階段 的機(jī)會者。有過程改進(jìn)及延伸 的歷史習(xí)慣。確定不斷完善的機(jī) 會。沒有明確程序目無總進(jìn)度目標(biāo)或總定期設(shè)立程序目通過大量分析世界標(biāo)。注意力集中在進(jìn)度目標(biāo)完全由管標(biāo)，對照檢查。一流公司的衡量尺

11、怎樣生存或扭轉(zhuǎn)財(cái)理層制定。程序目標(biāo)包括周期度而設(shè)立自己的程務(wù)狀況現(xiàn)有業(yè)績難以評定和質(zhì)量指標(biāo)。序目標(biāo)。正常情況 下，計(jì)劃每年在各 主要方面較前一年進(jìn)步5-15 %無具體過程。依以戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn)品戰(zhàn)重心在于個(gè)別的產(chǎn)重心放在現(xiàn)行的和往決策行事。略不一致和脫節(jié)。品，而不在于產(chǎn)品新的產(chǎn)品平臺。有策略不統(tǒng)一的傾有操之過急或希望平臺。產(chǎn)品戰(zhàn)略如產(chǎn)品戰(zhàn)略的策劃是向滿足所有客戶之所 有要求的傾向果做的話易每年策 劃一次。階段性審核中出現(xiàn) 的產(chǎn)品戰(zhàn)略問題傾 向于采用非正式的 方法處理。個(gè)正式的過程。 它與技術(shù)策劃緊密 聯(lián)系起來，通過有 效的產(chǎn)品開發(fā)過程 而實(shí)現(xiàn)。技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開這是職能部門的責(zé)通常無正式的技術(shù)技術(shù)策

12、劃與產(chǎn)品戰(zhàn)發(fā)無明顯區(qū)別任。市場部和技術(shù)部之 間的相互指責(zé)是常 見的事。策劃過程。技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開 發(fā)的區(qū)別日益明 顯，卻未得到很好略有機(jī)會結(jié)合起 來。更有意識地對技術(shù)開發(fā)進(jìn)行管理。管道管理上市時(shí)間的管理開發(fā)生產(chǎn)力年度間資源分配的出入很大的管理明確界定了從技術(shù) 到產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn) 移。管理失控或失衡。 ” 應(yīng)急行動(dòng)”占 用很 大的比例的開發(fā)資 源同時(shí)展開的項(xiàng)目過 多。某些部門長期存在“瓶頸現(xiàn)象 ”學(xué)會分期分批地展 開項(xiàng)目。獲得人同供給的項(xiàng) 目更少了。技能合理組合不當(dāng) 仍然是個(gè)常見的問 題學(xué)會管理分期分批 展開的項(xiàng)目。有了 長期的技能合理組 合。無法測量和控制?？赡苁菬o限期的無規(guī)律亦 難于預(yù) 測。難以

13、衡量。傾向于在尚未充分 調(diào)試的情況下將產(chǎn) 品推向市場，生產(chǎn) 上問題多，經(jīng)常做 重大設(shè)計(jì)修改是第一階段上市周 期的 40至 60。 主要開發(fā)質(zhì)量好的 產(chǎn)品，批量生產(chǎn)以 達(dá)到一定的回報(bào)是同行業(yè)中的佼佼 者且上市周期日益 縮短。上市周期與產(chǎn)品戰(zhàn) 略優(yōu)秀相結(jié)合，重 點(diǎn)開發(fā)適銷對路產(chǎn) 品，取得造成優(yōu)勢， 令競爭對手難于超 越。無法測控。通常極低許多產(chǎn)品在后期被 取消而根本無上市 機(jī)會。上市周期長，限制 了生產(chǎn)力。新產(chǎn)品創(chuàng)收遠(yuǎn)遠(yuǎn)落 在同行業(yè)領(lǐng)先者的 后面縮短上市周期，大 大提高了生產(chǎn)力。 階段性審核在早期 就可取消計(jì)劃，避 免后期取消產(chǎn)品開 發(fā)計(jì)劃而帶來的研 究和開發(fā)費(fèi)用的浪 費(fèi)。新產(chǎn)品的創(chuàng)收有所 提高。

14、研究和開發(fā)部幾乎 沒有浪費(fèi)現(xiàn)象。公司所有努力都集 中于產(chǎn)品平臺、技 術(shù)和產(chǎn)品上。企業(yè) 銷售額的相當(dāng)大一 部分來自于新產(chǎn)品 或新產(chǎn)品平臺的創(chuàng) 收。零階段又沒有成熟和過硬的職能部處于零階段的企業(yè)既沒有一個(gè)結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程， 門或項(xiàng)目管理技巧以克服無組織性。 這是個(gè)非正式或隨意性的階段， 每個(gè)開發(fā)項(xiàng) 目都被作為有史以來的第一個(gè)項(xiàng)目對待。 項(xiàng)目的組織、 管理沒有一貫的模式。 如 果企業(yè)遇到外來壓力， 就會隨意成立或改變不同的專門小組。 在這種被動(dòng)的環(huán)境 中，資源往往流向管理人員注意到哪些項(xiàng)目。 這些應(yīng)急措施通常是針對某一問題 或客戶投訴。沒有一個(gè)改進(jìn)和衡量進(jìn)展的過程，只有個(gè)人從中學(xué)到一些新東西， 而公司

15、的整體財(cái)務(wù)狀況是衡量開發(fā)過程是否成功的唯一工具。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、 技術(shù)管理、管道管理之類的高級過程都不被看作是過程。處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場。偶然的成功又 因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。單個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期的長短無 法預(yù)料，但總體開發(fā)時(shí)間往往拖得非常長，因此，相當(dāng)多的項(xiàng)目最終無法完 成。管道的測量沒有記錄。如果有記錄，就會顯示很大比例的開發(fā)資源被用于 非開發(fā)性活動(dòng)，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支援等。多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會進(jìn)入第一階段或通過第一階段，但是有相當(dāng)一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點(diǎn)。一些零階 段的公司部有某一強(qiáng)項(xiàng)（如工程方面）及幾

16、個(gè)弱項(xiàng)（如生產(chǎn)和市場部門）。例如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公 司將其某一新產(chǎn)品推向市場。一些處于第一階段的公司可能因?yàn)楹雎粤碎_發(fā)活 動(dòng)，原先已形成的結(jié)構(gòu)發(fā)生裂變，結(jié)果倒退至零階段。處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門的弱 點(diǎn)。同時(shí)制定一些新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)所涉及的原則，如基本的項(xiàng)目管理技巧等。 如果零階段公司能從職能上重視其產(chǎn)品開發(fā)及項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會進(jìn) 入第一階段。如果它能加大產(chǎn)品開發(fā)力度，跨部門改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的過程，則它 有可能直接進(jìn)入第二階段，但所做的努力和所負(fù)的責(zé)任不應(yīng)有一絲松懈。第一階段第一階段的主題是職能部門的有效管理。

17、零階段的問題在于特定職能部門 的失誤和失衡。隨著各部門找到其特長并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn)作，這些難題便迎 刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同，在第一階段中，各職能部 門發(fā)展和應(yīng)用了一系列己歸檔并可以重復(fù)的流程。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門為 單位的。由于更多地強(qiáng)調(diào)職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司 往往將大量的精力用于各個(gè)部門間的溝通上。產(chǎn)品開發(fā)被視為職能部門的責(zé)任。在一些公司里，某一職能部門如工程部或 研究與開發(fā)部或市場部對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)全責(zé)。在另一些公司里，產(chǎn)品開發(fā)的主要責(zé) 任在不同時(shí)期落在不同的職能部門上。 從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一部門的責(zé)任交接點(diǎn) 上往往是矛盾重重和問題成堆，簡直成了

18、部門之間的“戰(zhàn)場”，尤其是當(dāng)一個(gè)部門將責(zé)任以“扔過墻去”的方式轉(zhuǎn)到另一部門時(shí)，更是如此。這樣，某些在開發(fā) 早期并未得到妥善處理的問題也被一起 “扔過墻去”?！叭舆^墻去”的方法在第一 階段很普遍，因?yàn)楫吘归_發(fā)過程中有許多堵這樣的墻。企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時(shí)，它們制定詳細(xì)的流 程文件以捕捉每項(xiàng)職能部門的責(zé)任及跨部門的依托關(guān)系，但往往由于過分復(fù)雜 和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在了詳細(xì)說明各部門的共同職 責(zé)上，而沒有花在尋求簡化部門間相互配合的方法上。有時(shí)，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求推倒 這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn)工程師承擔(dān)部分

19、開發(fā)工程師的職責(zé)， 以保證項(xiàng)目啟動(dòng)前能完成各項(xiàng)任務(wù)。有一家公司的文檔編制組在不知不覺中承 擔(dān)了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫的任務(wù)，而這樣的編寫在開發(fā)過程中是很籠統(tǒng)的，所以 也從來沒有確定下來。在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。但各小組的組成缺乏專一性 和連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。從一個(gè)項(xiàng)目到另一個(gè)項(xiàng)目，攻關(guān) 小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門的迷宮后還不斷發(fā)生變化。一旦 他們的工作重心稍有轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目管理者們便毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員。處于第一階段的公司傾向于使用負(fù)責(zé)相對較弱項(xiàng)目的經(jīng)理。他們的角色更 象是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)我們將這類管 理者稱為“我

20、是克勞狄”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會如實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過 程，而不為大火所動(dòng)，他們只會記錄項(xiàng)目的歷史，卻不會有力地影響其進(jìn)程。這一階段中的計(jì)劃幾乎無一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就一再 隱瞞，只在萬不得己時(shí)才告訴管理者。由于項(xiàng)目的責(zé)任人常常變化，計(jì)劃進(jìn)度 便常常只包括開發(fā)項(xiàng)目的一部分。制定各職能部門進(jìn)度表的人似乎與項(xiàng)目一開 始時(shí)設(shè)制的總體進(jìn)度表沒有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也 得不到及時(shí)的補(bǔ)充或修正。實(shí)際計(jì)劃進(jìn)展沒有及時(shí)地向管理層匯報(bào)，因?yàn)闆]有 人對此負(fù)有全責(zé)。當(dāng)我們向處于第一階段企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃 時(shí)，得到的回答通常是：“你想看哪一份呢？”由于職能部門所擁有

21、的權(quán)利和責(zé)任往往比項(xiàng)目開發(fā)組多， 貢任的劃分就變得 很模糊。當(dāng)我們分析第一階段項(xiàng)目開發(fā)受阻的企業(yè)時(shí)， 發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責(zé)任隨 著項(xiàng)目的展開而不斷轉(zhuǎn)移。一個(gè)職能部門作出的決定到了下一個(gè)部門便被否決 了。每次責(zé)任的移交成了重新界定項(xiàng)目的機(jī)會。 開發(fā)組成員對其所在職能部門的 忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其對公司或項(xiàng)目的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出 了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為”或“工程部的看法是”，或“生產(chǎn)部覺得”。處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個(gè)簽字把關(guān)的程序。這是一項(xiàng)費(fèi)時(shí) 且頗具政治傾向的活動(dòng)。一項(xiàng)已簽字通過的決定在任何一個(gè)關(guān)鍵的部門可能會 遇

22、到私下抵觸。此外，整個(gè)程序沒有任何時(shí)間壓力。一旦出現(xiàn)問題，如對某一 產(chǎn)品的看法不一致時(shí)，逐個(gè)簽字把關(guān)就會使開發(fā)活動(dòng)停下來。在紀(jì)律性強(qiáng)的公 司里，這種做法會延誤時(shí)機(jī)。在組織相對松散的公司里，最終解決此公開問題 的時(shí)間會無限期地向后推。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工 作，希望會有好的結(jié)果。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會站出來否定這一 項(xiàng)目。預(yù)算是用來分清優(yōu)先次序的機(jī)制。年度撥款劃到各個(gè)職能部門，再由他們 將資源下?lián)艿礁鱾€(gè)開發(fā)項(xiàng)目。這樣一來，經(jīng)常會發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體 資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經(jīng)常匯報(bào)開發(fā)進(jìn) 展情況，高層管理

23、人員以這種方式來對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi)時(shí)又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門這一級單位完成的。由于第一階 段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門，因此對某些職能步驟作詳細(xì)的定義和歸檔并不少見， 但對另一些同樣重要的職能步驟卻并沒有定義和歸檔也是屢見不鮮。例如，有一家測試公司，是世界一流的，但開發(fā)過程的效率卻極低。雖然它有高水平的測試 經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。沒有人能改善部門間的聯(lián)系。 因?yàn)楦鞑块T都小心翼翼地守護(hù)著自己的職能， 沒人會主動(dòng)承擔(dān)改進(jìn)整個(gè)開發(fā)過程 的責(zé)任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開發(fā)的動(dòng)力。處于下游的職能部門如生產(chǎn)和服務(wù)部 等往往到項(xiàng)目的后期才參與進(jìn)來。由于在開發(fā)項(xiàng)目后期

24、的調(diào)整困難重重而且費(fèi)用 很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢必會造成超支和延誤。處于第一階段的公司或許在職能部門內(nèi)部有較好的衡量尺度， 但整個(gè)開發(fā)過 程往往缺乏準(zhǔn)確的衡量尺度。沒有象樣的開發(fā)項(xiàng)目衡量尺度，比如上市時(shí)間或無 效開發(fā)的衡量等，就很難為開發(fā)過程的完善制定合理的目標(biāo)， 也很難為具體的項(xiàng) 目制定精確的目標(biāo)，所以相對以后的兩個(gè)階段而言，其預(yù)測的準(zhǔn)確性差，便是意 料中的事。在后面的兩個(gè)階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。由于沒有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級管理層便常常隨心所欲。他們或是認(rèn)定原 進(jìn)度計(jì)劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場的機(jī)會而將某一完成日 期強(qiáng)加給開發(fā)人員。開發(fā)人員往往會對這類

25、強(qiáng)加給他們的目標(biāo)置之不理，或者 因此而士氣大跌。有的開發(fā)人員甚至各有兩份進(jìn)度表，一份是給管理層看的， 另一份則是用于指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度表。上述的一切致使原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí) 際運(yùn)作脫節(jié)。在第一階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略通常無原則性。既使制定了長期產(chǎn)品規(guī)劃，也是存 放在市場部，可能與實(shí)際上馬的項(xiàng)目沒什么關(guān)系。這一階段的通病是想做的事 情太多或是滿足所有客戶的所有要求。由于開發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長，產(chǎn)品 規(guī)劃就不會長遠(yuǎn)。注意力總是集中在下一個(gè)產(chǎn)品，而不是把產(chǎn)品看作產(chǎn)品系列 的一部分，或是把產(chǎn)品系列看作產(chǎn)品平臺的一部分。這樣，項(xiàng)目篩選過程就不 免帶有盲目性和隨機(jī)性。基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)也面臨類似的問題。職能部門各自為政導(dǎo)

26、致管理層決定投資 的項(xiàng)目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。研發(fā)部的管理者不相信市場部 的人會有長遠(yuǎn)的眼光，因而希望獨(dú)立選擇應(yīng)該支持哪些項(xiàng)目。其結(jié)果是，在努 力取得較好的項(xiàng)目和資源平衡的同時(shí)展開的項(xiàng)目往往過多，對項(xiàng)目采取周期性 的刪減（往往是無效的）也過于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市，但其周期相當(dāng)長，大約是處于第 二階段公司的兩倍。制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消， 無效開發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二階段。在條件不成熟的情況下，迫于 時(shí)間壓力，草率地將產(chǎn)品推向市場，往往會增加后期的成本，甚至當(dāng)產(chǎn)品上市 之后，公司仍要為此付出昂貴的代價(jià)。處于第一階段水平的運(yùn)作在某些

27、行業(yè)中仍具有稍許的競爭力，原因是這些 行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的展開較遲，但這種狀況不會持續(xù)太久。對時(shí)間極為緊迫的 行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜合各部門的 力量進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來的所有好處。第二階段在第一階段，企業(yè)取得巨大的進(jìn)步。通過協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的各職能 部門的力量，這些公司奇跡般地縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。一個(gè)簡單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。這一流程的界定清晰、結(jié)構(gòu) 簡單。它吸收了第一階段中形成的職能部門運(yùn)作的精華部分，精簡并納入各部 門共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一

28、流程幾乎涉及 所有的方方面面；百分之百的合理項(xiàng)目都使用這一流程。第二階段中，一個(gè)共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如 核心小組。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大小而容許有一定的 差別。在實(shí)施所有項(xiàng)目的相關(guān)事宜中，這些小組有效地履行了它們的功能或職 大。作為一個(gè)整體，它們對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見的部門 間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)，有效地通過跨部門運(yùn)作來達(dá)到項(xiàng)目 的目標(biāo)。第二階段中，管理決策的制定過程上了正軌。建立了有決策能力的跨部門 管理機(jī)構(gòu)，如產(chǎn)品審批委員會（PAC）。在一些關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，委員會通過有 效的、針對研發(fā)事件的階段性評審過程將各開發(fā)

29、小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理 層的面前。第一階段中頻繁的情況匯報(bào)因費(fèi)時(shí)和不得要領(lǐng)而不再使用。每個(gè)階 段性審核后都要進(jìn)行決策。這樣就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)百分之四 十的無效開發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以 不大可能制定背道而馳的決策。決定實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目就要同時(shí)決定提供項(xiàng)目所需 資源。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部門溝通使企業(yè)的決策始終保持 一致。第一階段中的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃伴有很大的隨意性，而第二階段順為有了周期 指導(dǎo)方針情況就截然不同了。這些指導(dǎo)方針是針對開發(fā)過程的每個(gè)步驟而制定 的，它們依項(xiàng)目的特點(diǎn)不問而有所不同，這些特點(diǎn)包括項(xiàng)目的復(fù)雜程度和對新

30、技術(shù)的依賴程度。 隨著過程的深入， 周期指導(dǎo)方針會得到定期的修正。 所謂周期 指導(dǎo)方針實(shí)際上就是時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)開支。 把注意力放在開發(fā)活動(dòng)的內(nèi)容上， 而不是 在評價(jià)制表人的動(dòng)機(jī)如何， 就可改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表的制定。 計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提 高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源， 減少了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) 不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。 因?yàn)楦髦饕毮懿块T自始至終 都是項(xiàng)目開發(fā)的一部分， 所以從一開始各方面的人員都希望把事情辦好。 生產(chǎn)部 門在項(xiàng)目開發(fā)初期就加入，開發(fā)人員也不會在要加大項(xiàng)目開發(fā)力度時(shí)放棄該項(xiàng) 目。運(yùn)用專門開發(fā)小組和進(jìn)行結(jié)構(gòu)化開發(fā)就能在開發(fā)活動(dòng)中取得高度的一致性

31、和 協(xié)調(diào)性。在第二階段， 職能部門依扮演著至關(guān)重要的角色， 但它與開發(fā)單項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)所 負(fù)的責(zé)任還是有顯著的區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門的主要任務(wù)是保持和提高技能水平， 并為單個(gè)項(xiàng)目提供必要的資源 （這在管道管理中開始使用綜合技能， 這一過程在 第三階段中將得到進(jìn)一步的完善） 。與以前的各階段不同， 第二階段的企業(yè)可以樹立有實(shí)際意義的新產(chǎn)品開發(fā)過 程運(yùn)作目標(biāo)。 在第一階段， 因?yàn)閷\(yùn)作表現(xiàn)沒有歷史記錄， 所以預(yù)測將來的運(yùn)作 時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程 中的責(zé)權(quán)也很分明。專職的流程管理者，有時(shí)亦稱作PACE工程師或PACE管理 者，己到位， 定期地更新流程并確立新的

32、流程目標(biāo)。 流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之 一就是要準(zhǔn)確把握進(jìn)入下一階段的時(shí)機(jī)。從上市時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來看，最好的百分之二十的公司都處在第二階 段。第二階段公司的上市時(shí)間通常只是第一階段公司的4060。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。 要保持競爭力， 企業(yè)就必須走 這一步。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司 任意擺布了。各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問 題。這都是些跨項(xiàng)目間的問題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。在某種程 度上，第二階段公司也處理了一些相關(guān)問題，但是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C(jī)制去系統(tǒng) 地消化和解決這些問題。針對每個(gè)

33、問題制定處理過程，就成了第三階段所面臨 的主要挑戰(zhàn)。第三階段一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門協(xié)調(diào)， 那么它們就為下一次飛躍奠定 了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)調(diào)。 這便是第三階段整 個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階段，企業(yè)在PACE管理中加入跨部門的 要素，這些要素使產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起。 顯而易見， 新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。 而管道管理自第二階段 起便有了，現(xiàn)在需要細(xì)化。最后，第二階段建立的 PACE 項(xiàng)目管理要素，在第三 階段得以進(jìn)一步改進(jìn)和理順。 第二階

34、段的作法得到廣泛理解和認(rèn)同， 不必進(jìn)行象 以往那樣正規(guī)的說明和監(jiān)督。在第三個(gè)階段，企業(yè)對專一跨部門小組如核心小組的依賴關(guān)系己完全建立起 來。這些開發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。 在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé)連續(xù) 好幾代產(chǎn)品的開發(fā)并不罕見。 這種長期的專職開發(fā)有很大的好處： 小組成員的技 術(shù)不斷地長進(jìn)，溝通也相對容易多了。世界一流的公司只會與其它世界一流公司進(jìn)行比較， 把它們作為設(shè)立目標(biāo)時(shí) 的參考點(diǎn)。 所謂目標(biāo)常常是其它公司認(rèn)為無法達(dá)到的目標(biāo)之延伸。 過早地設(shè)立這 些目標(biāo)往往是不切實(shí)際的而且還會起反作用。 有一種假設(shè)說的是新產(chǎn)品的開發(fā)會 持續(xù)得到改善， 而人們總是在努力追求完善。 很多情況下， 處于第三階段的公司 提供的衡量尺度，也成為其競爭對于衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入第三階段的重要標(biāo)志是對產(chǎn)品開發(fā)過程的信心大大提高， 企業(yè)戰(zhàn)略也公 開以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢。 有時(shí)候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場可以擊敗 競爭對手。還有的時(shí)候， 精心策劃的上市時(shí)間， 等到貿(mào)易博覽會或其它采購周期 中的重大事件來臨時(shí)就發(fā)起推銷攻勢。 例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期通常是一 年，那么，短于十二個(gè)月的開發(fā)周期將給企業(yè)帶來