精品資料（2021-2022年收藏的）畢業(yè)論文企業(yè)預(yù)算

1、對遼寧華孚環(huán)境工程有限公司預(yù)算管理存在問題及解決方案研究緒 論古人強(qiáng)調(diào)“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)經(jīng)營者要在未來的競爭中立于不敗之地，就需要借助科學(xué)的預(yù)測、決策來形成未來的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理就承擔(dān)了這樣的職能：以數(shù)量化形式對企業(yè)未來期間的全部經(jīng)營活動予以概括表達(dá)，有效率的組織、控制各部門朝著統(tǒng)一的目標(biāo)協(xié)調(diào)地運(yùn)行。全面預(yù)算管理是對企業(yè)內(nèi)部各種資源整合式的綜合規(guī)劃、控制、評估和考核的管理，是以財(cái)務(wù)管理為核心，促使企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、有序發(fā)展的最有效手段，涵蓋了生產(chǎn)、經(jīng)營、基建等各方面，既包括一般的財(cái)務(wù)預(yù)算，也包括銷售、生產(chǎn)、采購、成本、費(fèi)用等業(yè)務(wù)預(yù)算，還有資產(chǎn)購置、擴(kuò)建和更新等資本支出預(yù)算。全面預(yù)

2、算管理是一個全方位、全過程的管理模式，它承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動之前，繼企業(yè)經(jīng)營決策之后，是連接經(jīng)營決策和經(jīng)營活動的重要橋梁。本文通過對遼寧華孚環(huán)境工程有限公司內(nèi)部預(yù)算管理的研究，分析其預(yù)算管理的不足，提出一些自己的建議，以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。以下就是我的論文。對遼寧華孚環(huán)境工程有限公司預(yù)算管理存在問題及解決方案研究1 企業(yè)全面預(yù)算管理的概述1.1 企業(yè)全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期計(jì)劃并加以控制的管理行為及其控制安排，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力，是一種集事前、事中和事后監(jiān)管

3、為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，它不僅是一種管理制度和控制策略，還是一種管理理念。 全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有“全員、全額、全程”的特點(diǎn)。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比，從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用。所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標(biāo)，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括經(jīng)營預(yù)算和專門決策預(yù)算，它必須真實(shí)地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動，并為業(yè)績考評提供依據(jù)。所謂“全程”是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價(jià)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制

4、1。1.2 企業(yè)的全面預(yù)算的體系及其編制程序1.2.1 企業(yè)的全面預(yù)算體系全面預(yù)算體系是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分。 經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動的一系列預(yù)算的統(tǒng)稱，又叫日常業(yè)務(wù)預(yù)算。其主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料耗用量及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、應(yīng)交稅金及附加預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算。 專門決策預(yù)算是企業(yè)為不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算，又稱特種決策預(yù)算。其主要包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。 財(cái)務(wù)預(yù)算

5、是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算。其主要包括現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動表。 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是各種經(jīng)營預(yù)算和專門決策預(yù)算價(jià)值量指標(biāo)上的總括反映，是各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和專門決策的整體計(jì)劃。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算與各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算之間有著總分的關(guān)系，即財(cái)務(wù)預(yù)算為總預(yù)算，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算為分預(yù)算。 企業(yè)全面預(yù)算的各項(xiàng)預(yù)算前后銜接，互相勾稽，形成了一個完整的體系，他們之間的關(guān) 系如圖1.1所示（其中實(shí)線箭頭表示預(yù)算之間的直接關(guān)系，虛線箭頭表示預(yù)算之間的間接關(guān)系）2。長期戰(zhàn)略目標(biāo)長期銷售預(yù)測銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算

6、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算應(yīng)交稅金及附加預(yù)算直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算期末存貨預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算專門決策預(yù)算 圖 1.1 企業(yè)全面預(yù)算體系1.2.2 全面預(yù)算的編制程序全面預(yù)算的編制工作是一項(xiàng)工作量大、涉及面廣、時(shí)間性強(qiáng)、操作復(fù)雜的工作。為了保證預(yù)算編制工作有條不紊的進(jìn)行，一般要在企業(yè)內(nèi)部專設(shè)一個預(yù)算委員會負(fù)責(zé)預(yù)算編制并監(jiān)督實(shí)施。它通常是由總經(jīng)理，分管銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的副總經(jīng)理和總會計(jì)師等高級管理人員組成，其主要任務(wù)是：制定和頒布有關(guān)預(yù)算制度的各項(xiàng)政策；審查和協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報(bào)工作；解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時(shí)可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)，批準(zhǔn)最終預(yù)算，

7、并經(jīng)常檢查預(yù)算的執(zhí)行情況3。企業(yè)預(yù)算的編制，涉及經(jīng)營管理的各個部門，只有執(zhí)行人親自參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。因此預(yù)算的編制應(yīng)采取自上而下、自下而上的方法，不斷反復(fù)和修正，最后由有關(guān)機(jī)構(gòu)綜合平衡，并以書面形式向下傳達(dá)，作為正式的預(yù)算落實(shí)到各個有關(guān)部門付諸實(shí)施。全面預(yù)算編制的一般程序?yàn)椋? 在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，由預(yù)算委員會擬定企業(yè)預(yù)算總方針，包括經(jīng)營方針，各項(xiàng)政策以及企業(yè)總目標(biāo)和分目標(biāo)，如利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)等，并下發(fā)到各有關(guān)部門；2 組織各生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門按具體目標(biāo)要求編制本部門預(yù)算草案；3 由預(yù)算委員會平衡與協(xié)商調(diào)整各部門的預(yù)算草案，并進(jìn)行預(yù)算的匯總與分析；4

8、 審議預(yù)算并上報(bào)董事會最后通過企業(yè)的綜合預(yù)算部門預(yù)算；5 將審批后的預(yù)算下達(dá)給各級各部門執(zhí)行4。1.3 企業(yè)全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。1 有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)的分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠(yuǎn)規(guī)劃,是企業(yè)發(fā)展的方向。全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預(yù)算管理正是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐,是對企業(yè)戰(zhàn)略目

9、標(biāo)的具體落實(shí),從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。通過實(shí)施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念、明確奮斗目標(biāo)、激發(fā)管理的動力、增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算運(yùn)行過程和結(jié)果的分析，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評估和修正,進(jìn)而對企業(yè)日后的發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。總的來說，全面預(yù)算管理是通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測性、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 2 有助于企業(yè)資源綜合配置企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程就是對各類資源進(jìn)行有效控制的過程。預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制是企業(yè)管理者對各類資

10、源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。 全面預(yù)算管理通過將預(yù)算目標(biāo)分門別類、有層次地分解到各部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的企業(yè)全體員工都能夠明確自己的工作目標(biāo),從而有效激發(fā)職工的工作積極性。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)各個部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系,在全面預(yù)算管理的過程中,更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門的責(zé)任,有利于各部門間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識,有效提高工作效率,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。 全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)作為管理的

11、出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理和動態(tài)控制,引導(dǎo)各部門追求資源用效率最大化,同時(shí),將成本控制和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費(fèi)用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費(fèi)用支出。 3 有助于提高集團(tuán)綜合管理能力實(shí)施全面預(yù)算管理,預(yù)算成為管理的載體,管理者通過對預(yù)算目標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實(shí)施全面預(yù)算管理,使企業(yè)涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計(jì)劃、利潤分配等重大事項(xiàng)的決策

12、,不必再一事一議,而是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進(jìn)行通盤考慮和綜合安排,增進(jìn)決策的科學(xué)性和可行性。實(shí)施全面預(yù)算管理,使企業(yè)各部門的現(xiàn)金收支、投融資活動、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)都能夠?qū)崟r(shí)置于企業(yè)監(jiān)控之下,通過預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能,能有效提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力5。4有助于正確評價(jià)各部門工作效績。在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)，通過實(shí)際工作與預(yù)算目標(biāo)的比較，便于對各部門以及每個員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)，以此為依據(jù)進(jìn)行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的工作積極性，使他們在今后的工作中更加努力。預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反

13、映，它既包括對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價(jià)是比較客觀公正的，因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。2 遼寧華孚環(huán)境工程有限公司全面預(yù)算管理存在的問題2.1 遼寧華孚環(huán)境工程有限公司簡介遼寧華孚集團(tuán)坐落于美麗富饒的新興石油工業(yè)城市盤錦（也是中國第三大油田遼河油田所在地），由遼寧華孚石油高科技股份有限公司、遼寧華孚環(huán)境工程有限公司、遼寧華孚愛德摩環(huán)保設(shè)備有限公司等6家公司組建而成，是一個依靠不斷解決油田開采開發(fā)和產(chǎn)出水處理等技術(shù)難題而誕生發(fā)展起來的大型集團(tuán)化高科技民營企業(yè)。集團(tuán)主要從事原油開采、油田和石化環(huán)保以及工業(yè)節(jié)能等三大領(lǐng)域的技術(shù)服

14、務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn)、工程承包和資本運(yùn)營。遼寧華孚集團(tuán)子公司之一遼寧華孚環(huán)境工程有限公司（其前身為盤錦市華意環(huán)境工程有限公司）是中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)骨干企業(yè)、遼寧省重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)及遼寧省環(huán)保產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長單位。公司成立于1998年，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有職工600余人，主要涉及石化行業(yè)環(huán)保領(lǐng)域的工程設(shè)計(jì)和施工、設(shè)備制造、安裝調(diào)試、托管運(yùn)行等領(lǐng)域。其宗旨是將全球最先進(jìn)的分離技術(shù)和環(huán)保理念服務(wù)于不斷進(jìn)步的中國市場。遼寧華孚環(huán)境工程有限公司始終堅(jiān)持發(fā)展源自創(chuàng)新、品牌源自精湛的經(jīng)營理念，不斷開發(fā)新技術(shù)，開拓新領(lǐng)域，以高質(zhì)量、高水平的工程和服務(wù)回報(bào)社會，為加快我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)步伐，減少環(huán)境污染，造福人類做出我們的貢獻(xiàn)

15、。2.2 遼寧華孚環(huán)境工程有限公司全面預(yù)算管理存在的問題 到2008年，經(jīng)過近三年的運(yùn)行，全面預(yù)算管理的應(yīng)用使遼寧華孚環(huán)境工程有限公司取得明顯的管理效益，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制，同時(shí)也暴露出以下幾點(diǎn)問題，還需要進(jìn)一步改進(jìn)。2.2.1 預(yù)算編制的內(nèi)容及方法簡單在預(yù)算的編制內(nèi)容上，由于遼寧華孚環(huán)境工程有限公司的預(yù)算編制內(nèi)容只包括銷售收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算及利潤預(yù)算的這三個部分，而沒有將現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算及專門決策預(yù)算整合進(jìn)來，使得整個預(yù)算編制內(nèi)容不完整，導(dǎo)致公司無法控制對現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)狀況及專門決策狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而影響了預(yù)算管理的整體效果。在預(yù)算編制方法的選擇上，企業(yè)

16、仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算和增量預(yù)算的方法編制，期末將運(yùn)行結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法僅適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)，但當(dāng)銷量、價(jià)格和成本等因素變化較大時(shí)，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。遼寧華孚環(huán)境工程有限公司采用完全成本法，其預(yù)算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)產(chǎn)量為10000件，固定預(yù)算方法編制的該產(chǎn)品成本預(yù)算表見表2.1。表2.1 遼寧華孚環(huán)境工程有限公司某產(chǎn)品成本預(yù)算 （按固定預(yù)算方法編制） 預(yù)計(jì)產(chǎn)量：10000件/（金額單位：元）成本項(xiàng)目總成本單位成本直接材料直接人工制造費(fèi)用500001000020000501020合計(jì)800008

17、0該產(chǎn)品預(yù)算期的實(shí)際產(chǎn)量為14000件，實(shí)際發(fā)生總成本為110000元，其中：直接材料75000元，直接人工12000元，制造費(fèi)用23000元，單位成本為78.6元。遼寧華孚環(huán)境工程有限公司根據(jù)實(shí)際成本資料和預(yù)算成本資料編制的成本業(yè)績報(bào)告件表2.2。 表2.2 遼寧華孚環(huán)境工程有限公司陳（成）本業(yè)績報(bào)告 （金額單位：元）成本項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)算成本差 異末按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整末按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整直接材料直接人工制造費(fèi)用750001200023000500001000020000700001400028000+25000+2000+3000+5000-2000-5000合計(jì)110000800001

18、12000+30000-2000從該表可以看出：實(shí)際成本與末按產(chǎn)量調(diào)整的預(yù)算成本相比，超支較多：實(shí)際成本與按產(chǎn)量調(diào)整后的預(yù)算成本相比又節(jié)約不少。在產(chǎn)量從10000件增加到14000件的情況下，如果不按變動后的產(chǎn)量對預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，就會因業(yè)務(wù)量不一致而導(dǎo)致所計(jì)算的差異缺乏可比性；但是如果所有的成本項(xiàng)目都按實(shí)際產(chǎn)量進(jìn)行調(diào)整，也不夠科學(xué)。因?yàn)橹圃熨M(fèi)用中包括一部分固定制造費(fèi)用，它們是不隨產(chǎn)量變動的，即使按產(chǎn)量調(diào)整了固定預(yù)算，也不能準(zhǔn)確說明企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況。進(jìn)一步分析可以得到以下結(jié)論：采用固定預(yù)算法編制的預(yù)算，無法對市場做出適時(shí)的反應(yīng)，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時(shí)，預(yù)算就失去了其編制的基礎(chǔ)

19、，也失去了其作為控制和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的意義6。2.2.2 預(yù)算的組織體系不健全遼寧華孚環(huán)境工程有限公司的預(yù)算管理體系中的預(yù)算管理部門組成人員全部都是財(cái)務(wù)人員，沒有專業(yè)的人員對其指標(biāo)的合理性和可行性進(jìn)行專業(yè)的技術(shù)鑒定，公司的組織框架里也沒有一個內(nèi)審部門，也就無法對公司的全面預(yù)算管理進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。(1)遼寧華孚環(huán)境工程有限公司由董事會、預(yù)算管理部及其企業(yè)內(nèi)部其他下屬部門組成三級預(yù)算管理體系，但在預(yù)算管理部只有財(cái)務(wù)人員，而沒有專業(yè)的人員組成，例如薪酬考核類、專業(yè)技術(shù)類等人員，這就使得預(yù)算管理部在確定指標(biāo)時(shí)很難對指標(biāo)的合理性及可行性做出專業(yè)的判斷，這樣在沒有經(jīng)過專業(yè)鑒定的情況下下達(dá)的指標(biāo)，很難被其他下屬部門

20、所接受，但是由于集權(quán)管理模式，合理與不合理對其他下屬部門而言也只能接受。(2)在公司的組織框架罩里沒有一個內(nèi)審部門，也就無法對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定、企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的考核進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。無法審查、評價(jià)預(yù)算管理體系的效率和效果，無法對全面預(yù)算管理活動的真實(shí)性、合法性和效益性進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，也就無法促進(jìn)其下屬部門改進(jìn)預(yù)算管理、提高經(jīng)濟(jì)效益7。2.2.3 缺少預(yù)算的調(diào)整與考核體系由于遼寧華孚環(huán)境工程有限公司沒有預(yù)算的調(diào)整與考核體系，因此當(dāng)需要調(diào)整的情況發(fā)生時(shí)，其仍然按照既定的目標(biāo)執(zhí)行，全體員工產(chǎn)生抵觸情緒；而沒有考評體系，會使全體員工的參與程度不高。兩者相互作用的結(jié)果將是全體員

21、工對公司的全面預(yù)算沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性。(1)從預(yù)算調(diào)整的角度上來看，沒有一個配套的預(yù)算調(diào)整辦法，僅僅是從嚴(yán)格控制預(yù)算外項(xiàng)目及超預(yù)算項(xiàng)目的審批，而沒有考慮當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)量與預(yù)算業(yè)務(wù)量脫節(jié)時(shí)，應(yīng)該如何調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算，以使預(yù)算更好的貼近實(shí)際，避免營銷部門的士氣低落，從而影響公司的業(yè)績。其下屬部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照調(diào)整后的預(yù)算去執(zhí)行，以達(dá)到節(jié)約成本費(fèi)用的目的。最大程度地減少由于銷售下滑而給公司造成的不利影響。(2)從預(yù)算考核的角度上來看，沒有一套責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的科學(xué)績效評價(jià)體系與全面預(yù)算管理制度相配套，因而使全體員工對公司推行全面預(yù)算管理制度沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，這將直接導(dǎo)致預(yù)算管理工作難以開展。例

22、如對生產(chǎn)線員工而言，每名生產(chǎn)線的員工都有一個從生疏到熟練的過程，但在遼寧華孚環(huán)境工程有限公司生產(chǎn)線的員工永遠(yuǎn)不能達(dá)標(biāo)，因?yàn)樯a(chǎn)線的考核指標(biāo)會隨著員工的生產(chǎn)效率的提高而提高，所以生產(chǎn)線的員工對全面預(yù)算毫無熱情，也根本談不上積極性、主動性和創(chuàng)造性；對后勤人員而言，由于沒有一個激勵機(jī)制，所以只要不超預(yù)算就可以，根本形成不了一個積極主動去節(jié)約的理念；對銷售人員而言，由于采用的是高底薪，低提成的薪資模式，這樣無論如何都調(diào)動不起銷售人員的積極性8。3 完善遼寧華孚環(huán)境工程有限公司預(yù)算管理的措施3.1 健全預(yù)算管理組織體系由于遼寧華孚環(huán)境工程有限公司預(yù)算管理部全部都是財(cái)務(wù)人員，無法對預(yù)算指標(biāo)的合理性和可行性

23、進(jìn)行專業(yè)的技術(shù)鑒定，也不能單獨(dú)的做出科學(xué)合理的獎懲辦法，因此預(yù)算管理部應(yīng)通過增加薪酬考核人員，專業(yè)技術(shù)人員等來彌補(bǔ)自身的不足。公司原有的組織架構(gòu)里沒有內(nèi)審部門，也就無法對企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的考核進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，審查、評價(jià)預(yù)算管理體系的效率和效果，通過設(shè)立內(nèi)審這個部門對上述內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。3.1.1 增加公司預(yù)算管理部的組成成員預(yù)算管理部不應(yīng)該單是財(cái)務(wù)人員，還應(yīng)該包括薪酬考核人員，專業(yè)技術(shù)人員等。這樣做的目的有兩個：第一是能夠針對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的節(jié)約和浪費(fèi)的部分做出一個科學(xué)合理的獎懲辦法；第二是能夠在制訂成本指標(biāo)時(shí)利用專業(yè)技術(shù)人員的優(yōu)勢對工程部與采購部所做的成本進(jìn)行技術(shù)

24、鑒定。上述的考慮主要是由于財(cái)務(wù)人員無法獨(dú)立完成而做的相應(yīng)補(bǔ)充，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員對獎懲辦法很難做到像人事部那樣專業(yè)，同樣財(cái)務(wù)人員對用料及料的價(jià)格是否合理很難做出正確、合理的判斷，所以這樣做就可以避免因?yàn)閷I(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)不足而導(dǎo)致的被動，從而樹立預(yù)算管理部的權(quán)威性9。3.1.2 設(shè)立公司的內(nèi)審部門內(nèi)審部門是對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定、企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的考核等方面進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，審查、評價(jià)預(yù)算管理體系的效率和效果，從而對全面預(yù)算管理活動的真實(shí)性、合法性和效益性進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，以此促進(jìn)其各個下屬部門改善預(yù)算管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的部門。下面就遼寧華孚環(huán)境工程有限公司成立的內(nèi)審部門，就其審計(jì)監(jiān)督

25、的內(nèi)容分別予以說明。1 檢查公司預(yù)算目標(biāo)的確定檢查公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是否科學(xué)與合理。通過對企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及對未來的把握，同時(shí)兼顧企業(yè)增長、股東回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)控制三者的平衡關(guān)系，檢查企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是否科學(xué)與合理；檢查公司是否根據(jù)年度經(jīng)營指標(biāo)，編制包括營業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算，并將全面預(yù)算落實(shí)到企業(yè)各個下屬部門，以使各個下屬部門明確其各自的工作職責(zé)；檢查公司各個下屬部門是否制定月度的銷售和成本費(fèi)用目標(biāo)，是否建立了健全的內(nèi)部的規(guī)章制度及考核制度，以確保全面預(yù)算管理體系能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。2 檢查公司的預(yù)算編制檢查監(jiān)督預(yù)算編制是否與公司所處的內(nèi)外

26、部環(huán)境相適應(yīng)，制定年度工作計(jì)劃的指導(dǎo)原則，并使各個下屬部門在編制預(yù)算時(shí)予以遵守；檢查預(yù)算編制是否符合公司的中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度的經(jīng)營目標(biāo)；檢查預(yù)算編制是否遵守預(yù)算編制準(zhǔn)則，是否科學(xué)、合理、完整；檢查公司預(yù)算指標(biāo)的制訂是否科學(xué)、合理、完整，尤其是對預(yù)算金額較大的，檢查是否有足夠的證據(jù)支持。3 檢查企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行檢查是否按預(yù)算管理準(zhǔn)則組織實(shí)施，是否將公司的“全員、全過程、全方位”納入了預(yù)算的范圍，并將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各個下屬部門。各個下屬部門是否又將預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)到每個員工頭上，從而使每個員工都對其所承擔(dān)的指標(biāo)負(fù)責(zé)；檢查各個下屬部門的現(xiàn)金流量預(yù)算是否按年、季、月及周來制定，并對其進(jìn)行動態(tài)監(jiān)

27、控，從而加強(qiáng)對現(xiàn)金流量預(yù)算的管理；檢查預(yù)算資金的收付，及時(shí)調(diào)節(jié)資金的收付平衡，防范和分解資金的支付風(fēng)險(xiǎn)；檢查預(yù)算資金的撥付是否按其既定的資金支付程序進(jìn)行；檢查各個下屬部門是否按生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，及時(shí)找出在執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的原因，并提出相應(yīng)的解決方案10。4 檢查公司預(yù)算的調(diào)整由于預(yù)算具有剛性及權(quán)威性，因此通常情況下不應(yīng)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。但當(dāng)董事會調(diào)整公司戰(zhàn)略、重新制訂公司經(jīng)營計(jì)劃或者內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化等原因出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，但一年當(dāng)中最多只能調(diào)整2次。檢查預(yù)算調(diào)整程序是否與預(yù)算管理準(zhǔn)則的要求相一致，是否是上述條件出現(xiàn)時(shí)才做的調(diào)整，其調(diào)整幅度是否合

28、適，原有的預(yù)算控制是否合理；檢查預(yù)算調(diào)整與公司戰(zhàn)略及其年度預(yù)算目標(biāo)是否相悖，調(diào)整方案是否能夠在經(jīng)濟(jì)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，調(diào)整重點(diǎn)是否是在預(yù)算執(zhí)行過程中的關(guān)鍵性差異。5 檢查預(yù)算的完成情況檢查是否按年、季、月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，從中找出實(shí)際與預(yù)算之間的差異，分析其差異產(chǎn)生的原因，并提交改進(jìn)的意見，為公司在未來實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中提供參考依據(jù)；檢查公司的績效考評是否以預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況為依據(jù)，公司內(nèi)部各個部門對預(yù)算的完成情況是否進(jìn)了行及時(shí)的分析，并從中找出問題所在，理清責(zé)任的承擔(dān)方，從而客觀地評價(jià)各個部門的經(jīng)營效績；檢查獎懲措施是否按照“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則進(jìn)行落實(shí)，是否將預(yù)算考評與薪酬考核體

29、系有機(jī)地結(jié)合起來，將各個部門的“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎懲措施分解落實(shí)到；是否做到“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，以使預(yù)算考評在全面預(yù)算管理當(dāng)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。3.2 完善預(yù)算編制的內(nèi)容及方法3.2.1 完善預(yù)算編制的內(nèi)容(1)專門經(jīng)營決策預(yù)算：包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算。經(jīng)營決策預(yù)算是通過制定最優(yōu)生產(chǎn)經(jīng)營決策和存貨控制決策來合理地利用或調(diào)配企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種資源；投資決策預(yù)算，又稱資本支出預(yù)算，主要涉及長期建設(shè)項(xiàng)目的投資資金投放與籌措等。(2)現(xiàn)金預(yù)算：也叫現(xiàn)金收支預(yù)算，包括一定預(yù)算期內(nèi)由于經(jīng)營活動和資本投資活動引起的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入、預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺和現(xiàn)金籌措使用情況和期初期末現(xiàn)金余額水平

30、?，F(xiàn)金流量預(yù)算的編制是以銷售收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算及專門決策預(yù)算為基礎(chǔ)。其編制的目的在于合理地處理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，正確的調(diào)度資金，保證企業(yè)資金的正常流轉(zhuǎn)。(3)財(cái)務(wù)狀況預(yù)算：又叫預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，是用于總括反映企業(yè)預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況的一種財(cái)務(wù)預(yù)算。是在上期實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債表的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的銷售收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算、專門決策預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制而成。3.2.2 完善預(yù)算編制的方法鑒于遼寧華孚環(huán)境工程有限公司采用增量預(yù)算法和固定預(yù)算法編制的預(yù)算可靠程度不高，因此引入彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法和滾動預(yù)算法，使這五種方法靈活運(yùn)用以提高預(yù)算編制的可靠程度。由于成本項(xiàng)目中直接材料的用料及數(shù)量由

31、工程部根據(jù)營銷部的銷售指標(biāo)通過物料清單來控制，直接材料的價(jià)格是由采購部來決定，因此，對于直接材料這項(xiàng)是由專業(yè)人士來控制。這里僅就直接人工、外發(fā)加工、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用究竟采用何種預(yù)算編制方法來闡述。直接人工、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用中有合同的部分采用固定預(yù)算法，例如直接人工的基本工資，制造費(fèi)用中的租金，生產(chǎn)部管理人員工資及銷售及管理費(fèi)用中的租金、上網(wǎng)費(fèi)等，對沒有合同的部分，如果金額較大采用零基預(yù)算法，如果金額較小且符合增量預(yù)算法適用條件的采用增量預(yù)算法，對于外發(fā)加工則必須采用零基預(yù)算法。為了適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量的需求，采用彈性預(yù)算法編制多水平預(yù)算。同時(shí)也為了使預(yù)算能夠更好地貼近實(shí)際，采

32、用滾動預(yù)算法編制以適應(yīng)外部市場的變化需求。這里僅以彈性成本預(yù)算為例。編制彈性成本預(yù)算，關(guān)鍵是進(jìn)行成本性態(tài)分析，將全部成本最終區(qū)分為變動成本和固定成本兩大類。變動成本主要根據(jù)單位業(yè)務(wù)量來控制，固定成本則按總額控制。其成本預(yù)算公式如下：成本的彈性預(yù)算=固定成本預(yù)算數(shù)+（單位變動成本預(yù)算數(shù)*預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量）遼寧華孚環(huán)境工程有限公司采用彈性成本預(yù)算法編制的制造費(fèi)用預(yù)算表如表4.1。 表3.1 遼寧華孚環(huán)境工程有限公司預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算表 （金額單位：元）直接人工小時(shí)90000100000110000120000130000140000生產(chǎn)能力利用（%）901001101201301401.變動成本項(xiàng)目

33、780008600089000930009700099000輔助工人工資423004680047900488005120052500檢驗(yàn)員工資3570039200411004420045800465002.混合成本項(xiàng)目816008750089300945009680098200維修費(fèi)380004120041500457004680047000水電費(fèi)110001250013000135001400015000輔助材料費(fèi)3260033800348003530036000362003.固定成本項(xiàng)目320003200032000320003200032000管理人員工資2000020000200002

34、00002000020000保險(xiǎn)費(fèi)8000 80008000800080008000設(shè)備租金400040004000400040004000制造費(fèi)用預(yù)算191600205500210300219500225800229200由此表可以看出這種方法對比固定預(yù)算法，預(yù)算結(jié)果在一定范圍內(nèi)不受業(yè)務(wù)量波動的影響，并且可以直接從表中查得各種業(yè)務(wù)量下的成本預(yù)算，更便于預(yù)算的控制和考核。3.3 建立預(yù)算的調(diào)整和考核體系遼寧華孚環(huán)境工程有限公司原有的預(yù)算管理體系中沒有調(diào)整與考核這兩個部分，當(dāng)公司出現(xiàn)嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行的情況時(shí)，公司仍然按照既定的預(yù)算執(zhí)行，使得預(yù)算沒能隨著情況的改變而及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，從而使預(yù)算失去了

35、其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。沒有預(yù)算的考核，預(yù)算的執(zhí)行者就會缺乏預(yù)算執(zhí)行的積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此需要建立預(yù)算的調(diào)整與考核體系，使公司的全面預(yù)算總是具有指導(dǎo)作用，調(diào)動全體員工的積極性，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.3.1 建立預(yù)算的調(diào)整體系當(dāng)公司出現(xiàn)嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行的下列情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算：董事會調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制訂公司經(jīng)營計(jì)劃；內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化；發(fā)生因不可抗力而導(dǎo)致的事件；董事會或預(yù)算管理部認(rèn)為需要調(diào)整的其他事項(xiàng)。預(yù)算調(diào)整的審批程序：第一、由申請調(diào)整的預(yù)算部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)表，并說明調(diào)整的內(nèi)容及原因。第二、填寫完預(yù)算調(diào)整申請表后，由部分經(jīng)理簽字，然后送交預(yù)算管理部審

36、批。第三、預(yù)算管理部審核后，填寫建議書，然后由其將預(yù)算調(diào)整表及其建議書一并送交董事會，由董事會進(jìn)行統(tǒng)一審批。第四、董事會批準(zhǔn)后，由預(yù)算管理部下達(dá)調(diào)整通知單。預(yù)算調(diào)整每年度最多調(diào)整2次，具體視情況而定。3.3.2 建立預(yù)算的考核體系建立有效的預(yù)算考核體系，促使預(yù)算目標(biāo)真正落到實(shí)處。為避免“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的出現(xiàn)，保證預(yù)算工作的嚴(yán)肅性，遼寧華孚環(huán)境工程有限公司建立了一套有效的預(yù)算管理考核體系。根據(jù)目標(biāo)激勵和分級考核的原則，公司設(shè)立了定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核體系，并根據(jù)內(nèi)部審計(jì)部門出具的預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)報(bào)告，定期對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核。通過比較衡量經(jīng)營者的業(yè)績

37、，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)獎懲措施，使預(yù)算管理起到應(yīng)有的激勵作用。遼寧華孚環(huán)境工程有限公司全面預(yù)算管理考核體系將采用平衡記分卡的方法，平衡記分卡從公司戰(zhàn)略與業(yè)績測評相結(jié)合的角度出發(fā)，從四個方面審視公司業(yè)績：客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面、財(cái)務(wù)方面、員工評價(jià)方面，這樣既能適應(yīng)發(fā)展的客觀需要，又能充分反映公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面投資，從而獲得持續(xù)發(fā)展動力的需要，并在溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動關(guān)系的同時(shí)，平衡公司長期利益和短期利益及局部利益和整體利益，追求公司的可持續(xù)發(fā)展11。關(guān)于企業(yè)員工評價(jià)方面的考核體系用表如下：表3.2 平衡記分卡員工評價(jià)指標(biāo)構(gòu)成表員工素質(zhì)員工個人知識結(jié)

38、構(gòu)評分人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被客戶的認(rèn)知度員工忠誠度員工流動率高管、技術(shù)專才的流動率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力有效溝通評估團(tuán)隊(duì)工作有效性評估傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間關(guān)于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的考核體系如下：表3.3 平衡記分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)構(gòu)成表創(chuàng)新過程研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例評分新產(chǎn)品占銷售收入的比例研發(fā)費(fèi)用投資回報(bào)率研發(fā)設(shè)計(jì)周期經(jīng)營過程單位成本水平生產(chǎn)線成本管理組織成本水平客戶服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本、技術(shù)更新成本訂貨交貨時(shí)間客戶投訴響應(yīng)時(shí)間關(guān)于企業(yè)客戶方面的考核體系如下：表3.4 平

39、衡記分卡客戶指標(biāo)構(gòu)成表成本客戶購買成本評分客戶銷售成本客戶安裝成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期客戶忠誠度客戶回頭率流失客戶數(shù)挽留客戶成本新客戶人數(shù)新客戶比率吸引客戶成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比關(guān)于財(cái)務(wù)方面的考核體系如下：表3.5 平衡記分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成表項(xiàng)目指標(biāo)比率評分償債能力分析短期償債能力存量指標(biāo)營運(yùn)資本配置率流動比率速動比率現(xiàn)金比率流量指標(biāo)現(xiàn)金流動負(fù)債比長期償債能力流量指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率權(quán)益乘數(shù)長期資本負(fù)債率帶息負(fù)債比或有負(fù)債比存量指標(biāo)已獲利息倍數(shù)現(xiàn)金流量利息保障倍數(shù)現(xiàn)金流量債務(wù)比營運(yùn)能力分析人力資源能力分析勞動效率生產(chǎn)資料營運(yùn)能力分析流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率非流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力分析經(jīng)營盈利能力分析營業(yè)毛利率營業(yè)凈利率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)盈利能力分析總資產(chǎn)利潤率總資產(chǎn)凈利率總資產(chǎn)報(bào)酬率結(jié) 論本文剖析了遼寧華孚環(huán)境工程有限公司預(yù)算管理中存在的四個方面的問題：一是由于預(yù)算管理的目標(biāo)不明確，致使編制預(yù)算的準(zhǔn)確性不夠；二是只重視靜態(tài)管理，忽視了動態(tài)管理，造成靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。三是沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，?/p>