運(yùn)營管理之豐田案例分析

1、Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.一、豐田簡介：從上圖中可以看出，豐田在全球 27個(gè)國家和地區(qū)(不包括日本本土)總共設(shè)有53家工廠，而這其中，美國一個(gè)國家就有 10家工廠，占比接近20% 下圖是豐田在北美地區(qū)的工廠列表豐田品質(zhì)：豐田汽車以其享譽(yù)全球的豐田品質(zhì)備受世界各國人民的信賴與喜愛。這歸功于豐田人“顧客至上”的理念和由此形成的在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)各領(lǐng)域中的綜合實(shí)力。通過下圖來簡要了解一下豐田的生產(chǎn)方式一一TPS二、導(dǎo)致豐田美國工廠座椅問題的原因1、座椅掛鉤設(shè)計(jì)問題；2、供應(yīng)商供應(yīng)的座椅掛鉤質(zhì)量存在缺陷；3、豐田汽車美國公司員工安裝操作存在問

2、題。三、如何解決座椅問題1、是否是設(shè)計(jì)問題首先我們需要確認(rèn)是否是座椅或座椅掛鉤的設(shè)計(jì)問題導(dǎo)致的。根據(jù)案例可知，KFS是豐田汽車公司座椅的唯一供應(yīng)商，地處日本的 Tsutsumi工廠使用同樣的設(shè)計(jì) 方式，但是并未遇到類似問題。因此可以判斷美國工廠的座椅問題不是由掛鉤的 設(shè)計(jì)問題所導(dǎo)致。2、是否是質(zhì)量問題接下來，我們將目標(biāo)鎖定在座椅或座椅掛鉤本身的質(zhì)量問題上。如果確認(rèn)是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，需要迅速與質(zhì)量管控部門(Quality Control )、進(jìn)貨檢查部門、 KFS一起討論解決問題的方法。請 KFS限期解決，KFS方面，認(rèn)真研究出現(xiàn)質(zhì)量 問題的關(guān)鍵點(diǎn)所在并試圖改進(jìn)，而豐田工廠的質(zhì)量管控部門和進(jìn)

3、貨檢查部門則需 要改進(jìn)進(jìn)貨審查的標(biāo)準(zhǔn)，保證在產(chǎn)品到貨時(shí)能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)潛在質(zhì)量問題，避免問題的進(jìn)一步升級。3、員工安裝操作問題不可否認(rèn)，在安裝操作環(huán)節(jié)，也是有可能發(fā)生問題的。在確保產(chǎn)品質(zhì)量無問題的 基礎(chǔ)上，我們需要檢查作業(yè)人員是否存在誤操作問題。由于 Final 2剛剛接受一 批新團(tuán)隊(duì)成員，新手操作不熟練非?？赡軐?dǎo)致出現(xiàn)座椅問題。如果確系是該方面 的問題，要立刻對作業(yè)人員重新進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)， 同時(shí)加強(qiáng)部門抽查和監(jiān)管 制度，派有經(jīng)驗(yàn)的老員工在生產(chǎn)線上進(jìn)行審查和指導(dǎo)。四、導(dǎo)致豐田座椅問題的根本原因豐田TPS生產(chǎn)方式的兩大核心是自動化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)即 JIT (just in time)

4、生產(chǎn)方式。顧名思義，JIT的核心是“準(zhǔn)時(shí)化”。而顯然，如果某個(gè)環(huán) 節(jié)或者零部件出現(xiàn)了潛在問題，就此停止生產(chǎn)線開始審查檢測流程的話， 必然會 導(dǎo)致工期的耽誤。這與JIT的初衷是不相符的。豐田汽車公司根據(jù)JIT原則，“把 故障汽車?yán)^續(xù)順著生產(chǎn)線流轉(zhuǎn)下去”，這一做法不會導(dǎo)致生產(chǎn)線暫停，從當(dāng)時(shí)來 看既節(jié)省了時(shí)間，生產(chǎn)出的轎車也并未立即發(fā)生問題。然而，隱患始終是存在的， 由于沒能對故障問題進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)測、 處理，導(dǎo)致了故障汽車一批又一批的不斷 生產(chǎn)出來，而由此帶來的座椅問題也在不斷擴(kuò)散化。越來越多的問題車輛出現(xiàn)， 讓豐田不僅需要犧牲工時(shí)以加大前期檢查， 同時(shí)召回時(shí)間也大大增加了豐田維修 的工作量，并嚴(yán)重

5、影響到豐田先前打造出的良好聲譽(yù)。據(jù)此，我們分析得出，真正存在問題的是豐田汽車美國公司的故障處理流程，該公司的生產(chǎn)流程先進(jìn)且完善，但對于故障的處理以及一些突發(fā)情況的應(yīng)變并沒有 合理而完善的流程，JIT本身是一個(gè)非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒有對臨時(shí)問 題的合理處理辦法，一味運(yùn)用JIT做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，該類問題是無法從根本上避免 的。五、導(dǎo)致豐田深陷“質(zhì)量門”的根本原因豐田章男的發(fā)言：2010年2月24日，豐田章男在美國華盛頓就豐田“質(zhì)量門”事件出席了聽證 會。在聽證會上，豐田章男在聽證會上進(jìn)行了發(fā)言，以下節(jié)選部分發(fā)言內(nèi)容， 幫助我們一同探討豐田“質(zhì)量門”的根本原因所在?！拔蚁胫卣勅齻€(gè)主題： 豐田對質(zhì)

6、量控制的基本理念、 召回事件的原因以及我們將如何 改進(jìn)質(zhì)量控制工作。首先，我希望談?wù)勜S田的質(zhì)量控制理念。我本人，以及豐田公司并不是完美的。 有時(shí)候，我們也會發(fā)現(xiàn)缺陷。 但在這樣的情況下， 我們通常會停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做 出改變以求進(jìn)一步提高 在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員。每一名雇員都會思考自己所做的事情，不斷地做出改進(jìn)。這樣一來， 豐田可以打造出更為優(yōu)質(zhì)的汽車。我們積極培養(yǎng)雇員，讓他們分享并踐行這樣的核心價(jià)值。豐田在美國已經(jīng)有超過50年的銷售歷史，25年前開始在這個(gè)偉大的國度生產(chǎn)汽車。在這個(gè)過程中，豐田20萬名運(yùn)營人員、經(jīng)銷商與供應(yīng)商能夠分享這個(gè)核心

7、價(jià)值。這也是我最感驕傲的一點(diǎn)。第二點(diǎn)，我希望談?wù)勈呛畏N原因?qū)е仑S田要面對今天的召回事件。在過去幾年來，豐田一直快速擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)。 坦白地說，我擔(dān)憂這樣的增長速度有些過快了。我希望指出豐田一直以來遵循的幾點(diǎn)重要原則：首先，安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出 現(xiàn)了混淆，我們不能向以前那樣停下來去思考、作出改進(jìn)，我們聽從客戶意見以打造更優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場也有些動搖。我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到這一點(diǎn)。這樣的狀況導(dǎo)致我們今天要面對召回事件，我感到后悔。我對曾經(jīng)遭遇意外的豐田車主表示歉意。第三點(diǎn)，我希望談?wù)勗谖磥碡S田將如何管理質(zhì)量控制工作。到目前為止，任

8、何召回決定都是由豐田汽車公司客戶質(zhì)量工程部作出的。該部門確認(rèn)汽車是否存在技術(shù)故障，決定召回舉措的必要性。但是，今天的問題反映出一點(diǎn)：我們?nèi)狈Φ氖强蛻舻挠^點(diǎn)。為了在這方面作出改進(jìn)，我們將在針對召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。一旦公司做出召回決定， 程序中將新增加一個(gè)環(huán)節(jié)，確保管理層能夠基于“消費(fèi)者安全第一”的理念來做出負(fù)責(zé)任的決定。為了做到這一點(diǎn)，我們將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每 一個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定。此外，豐田將建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成，確保豐田不會做出錯(cuò)誤的決定。最后，我們將大力投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠， 豐田將

9、建立汽車卓越品質(zhì)中心， 設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就 與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任。更為重要的是，我要確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親自駕駛車輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問題 所在以及嚴(yán)重程度。我個(gè)人是一名訓(xùn)練有素的試車手。 作為一名專業(yè)人員，我能夠發(fā)現(xiàn)一輛 車的故障，了解問題的嚴(yán)重性。我駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯， 比較了修理 前后的車輛。我相信只有通過親身檢查問題， 才可以從消費(fèi)者的角度作出決定。 管理層不能 依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。以上便是我將采取的措施， 目前豐田正在與美國國家公路交通安全局進(jìn)行合作。無論最終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會努力提升豐田汽車的質(zhì)

10、量，踐行將消費(fèi)者放在第一位的原 則。”無論是從案例、網(wǎng)絡(luò)、還是從豐田章男在聽證會上的發(fā)言，我們都可以了解 到，豐田生產(chǎn)方式的三大支柱之一是全面質(zhì)量管理。它將質(zhì)量控制下放到流水 線的每一個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)而不是檢查出來的。值得注意的是，豐田的 質(zhì)量管理體系在很大程度上依賴于流水線上的普通員工對部件進(jìn)行質(zhì)量控制， 其核心特征之一就是全員參加。正如豐田章男所說的那樣，“在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員”。而在這里面暗含著一個(gè)大前提，那就是一一普通員工具備了足夠的知識，來發(fā)現(xiàn)汽車制造過程中的質(zhì) 量問題。豐田認(rèn)為他們對于其員工進(jìn)行的深入培養(yǎng)，足以應(yīng)付汽車制造中的各 個(gè)環(huán)節(jié)。

11、但是，這顯然是不可能的。豐田章男認(rèn)為，“我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)”，顯然，他自己也認(rèn)為是內(nèi)部成員以及架構(gòu) 的問題導(dǎo)致了豐田的召回時(shí)間。但是更深一層次，是通過加大培養(yǎng)力度繼續(xù)施 行豐田固有的質(zhì)量管理策略，還是重新建立一套適應(yīng)現(xiàn)代汽車生產(chǎn)技術(shù)高速發(fā) 展的全新的科技時(shí)代的新的質(zhì)量管理方案，我想這應(yīng)該是豐田章男應(yīng)該仔細(xì)考 慮的。近年來，汽車科技高度發(fā)展，同時(shí)豐田汽車以每年50萬輛生產(chǎn)能力的大幅擴(kuò)張，質(zhì)量與產(chǎn)量的天平不在平衡。豐田順利獲得重視產(chǎn)量而帶來的產(chǎn)能擴(kuò)張， 卻同時(shí)收獲了產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。而豐田的召回事件從 2005年左右就已經(jīng)開 始顯露苗頭。在過去的二十年間，汽車的電子

12、化進(jìn)程已經(jīng)徹底改變了汽車制造業(yè)的核心技術(shù)體 系。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生巨大影響的上世紀(jì)七十年代， 大部分汽車配置的是化油 器發(fā)動機(jī)和手動變速箱。當(dāng)時(shí)的汽車除了收音機(jī)之外，幾乎沒有任何電子器件， 更沒有計(jì)算機(jī)控制設(shè)備。今天，一輛高級轎車中計(jì)算機(jī)設(shè)備的處理能力相當(dāng)于數(shù) 臺桌面電腦，而整車將近三分之一的成本被用在了電子設(shè)備和軟件開發(fā)上。今天的豐田車駕駛者踩下油門踏板之后， 這一動作會首先被轉(zhuǎn)換成電子信號， 再傳遞 給油門調(diào)節(jié)電腦來控制發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速。在這一被延長的控制信號傳遞鏈中，任何一 個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會導(dǎo)致整個(gè)油門系統(tǒng)故障。當(dāng)電子控制系統(tǒng)與發(fā)動機(jī)、轉(zhuǎn)向 和制動裝置組合在一起，就會變成極為復(fù)雜的系統(tǒng)。在

13、如此復(fù)雜的系統(tǒng)面前，豐 田曾經(jīng)引以為傲的“以人為本、全員參加”的全面質(zhì)量管理理念顯得頗為力不從 心。在上世紀(jì)七、八十年代，生產(chǎn)線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表 面的瑕疵。而在電子設(shè)備大規(guī)模應(yīng)用于整車組裝的今天，由電子設(shè)備以及大型軟件系統(tǒng)帶來的問題，并不是能夠輕易發(fā)現(xiàn)的。且不說電子系統(tǒng)的復(fù)雜程度，僅是 在“無法預(yù)知”方面，就無法做到即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。舉個(gè)例子，譬如行車電腦的油 耗顯示功能，可能前5000公里都可以準(zhǔn)確顯示，但是如果是系統(tǒng)累加程序設(shè)計(jì) 本身存在問題，那么很可能在 5000公里后的油耗計(jì)算便會出現(xiàn)問題。質(zhì)量審查 關(guān)節(jié)，在當(dāng)時(shí)可能順利通過，但并不代表在未來的某一時(shí)點(diǎn)，或者真正上路之

14、后， 也能做到無任何質(zhì)量問題出現(xiàn)。豐田公司的質(zhì)量管理體系還面臨另外一個(gè)頗具普遍意義的問題， 那就是在大規(guī)模 復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)過程中面臨的質(zhì)量控制極限。 質(zhì)量控制領(lǐng)域最有名的概念，當(dāng)屬六 西格瑪。這一管理方法設(shè)定的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為 6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，也就是說每生產(chǎn)100 萬件產(chǎn)品，只有3.4件有缺陷。這個(gè)目標(biāo)因該說已經(jīng)趨近人類能夠達(dá)到的極限。然而，2007年豐田公司全年的汽車銷量就已經(jīng)達(dá)到 936萬輛，其中的每一輛車， 均由2到3萬個(gè)零部件組成。我們可以簡單計(jì)算一下，如此數(shù)量的汽車需要的零 部件總數(shù)已經(jīng)超過2000億，整合后的復(fù)雜系統(tǒng)近1000萬個(gè)，對如此目標(biāo)進(jìn)行質(zhì) 量控制，早已超出目前人類能力的極限。其實(shí)

15、，對于任何一家產(chǎn)量與豐田類似的大型車廠來說， 出現(xiàn)汽車質(zhì)量問題已經(jīng)是 一種常態(tài)，在應(yīng)對大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品的質(zhì)量控制挑戰(zhàn)時(shí)， 現(xiàn)有技術(shù)水平和管理體制 造成了所有車廠都會力不從心。單靠車廠自身的質(zhì)量控制與檢測，無法完全排除 缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)。而召回，就成為一種必然。在豐田章男的聽證會發(fā)言中，對于豐田今后提出的質(zhì)量管理方案，大致分為四點(diǎn)： 一是開發(fā)新的系統(tǒng)，讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶的意見， 在這套系統(tǒng)中，每一 個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定；二是建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成， 確保豐田 不會做出錯(cuò)誤的決定；三是加大投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠，豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心， 設(shè)

16、立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職，公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與 責(zé)任；四是確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親自駕駛車輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及 嚴(yán)重程度。管理層不能依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。我們小組經(jīng)過對案例的分析討論，以及對此次豐田“質(zhì)量門”事件的研究認(rèn)為，要想從根本上排除今后制造中所產(chǎn)生的質(zhì)量問題， 在這個(gè)科技飛速發(fā)展的時(shí)代是 不太可能的。但是我們也不能因此就停滯不前，豐田章男提出了四大解決辦法， 而我們認(rèn)為，在此之上還可以更加完善一些。首先是從源頭加強(qiáng)質(zhì)量管理。一家汽車制造廠商是與多家零部件生產(chǎn)商合作的， 大部分零部件都需要從這些供應(yīng)商提貨。 在今后的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中應(yīng)加大對

17、供貨商 產(chǎn)品質(zhì)量的審核，并提出具體的解決方式和預(yù)警機(jī)制。如出現(xiàn)問題后的相應(yīng)補(bǔ)貨 措施、賠償措施，以及出現(xiàn)多少比率的問題后不在與該供應(yīng)商簽訂合同等。第二是加強(qiáng)內(nèi)部組裝環(huán)節(jié)的審查機(jī)制。 在生產(chǎn)和組裝流程中，一方面沿襲以前的 傳統(tǒng)，加大對員工的專業(yè)知識的培訓(xùn)，確保他們有足夠的專業(yè)知識和技能以發(fā)現(xiàn) 大部分潛在的問題。另一方面加大對高新技術(shù)軟件和檢測設(shè)備的投入，利用計(jì)算機(jī)來測試并檢查高精密儀器部件的問題，有效降低一些可能在當(dāng)時(shí)不會出問題， 而在今后某一時(shí)點(diǎn)出現(xiàn)問題的可能性。如我們之前舉得例子，行車電腦累加程序 出現(xiàn)問題，單靠人腦是基本無法發(fā)現(xiàn)的，但是通過電子計(jì)算機(jī)，可以模擬行駛累 加，便能很容易發(fā)現(xiàn)問題

18、。第三是確保每輛汽車都由專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行路測，并將責(zé)任落實(shí)到人?？蛻粼谫徺I每輛豐田轎車時(shí)都能夠知道該輛汽車是什么時(shí)間由豐田公司的哪位員工參與試駕、檢驗(yàn)合格的。如果在質(zhì)保期內(nèi)發(fā)生問題，系屬該員工失職未能檢測出的（而 不是一些不可測的問題），則追償責(zé)任到具體員工。第四是延長質(zhì)保年限和公里數(shù)?，F(xiàn)在大多數(shù)汽車廠商對于其產(chǎn)品的質(zhì)保年限一般 都在2-3年，質(zhì)保公里數(shù)在6-10萬公里。豐田汽車在產(chǎn)能擴(kuò)張上已經(jīng)領(lǐng)先于其 他同行，但是質(zhì)量方面卻因著“質(zhì)量門”時(shí)間信譽(yù)大跌。豐田必須在質(zhì)量上作出 更加長效的承諾和保證，才能逐步重新獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。第五是不逃避問題。出現(xiàn)問題并不可怕，正如我們之上分析的一樣，在運(yùn)用如此 之多科技產(chǎn)品的當(dāng)今時(shí)代，真的要在生產(chǎn)、組裝環(huán)節(jié)中屏蔽一切