第五章 員工的使用與管理.ppt

1、第五章第五章 員工的使用與管理員工的使用與管理核心內(nèi)容全面了解員工使用與管理的具體內(nèi)容；掌握員工的使用方式、原則與對員工進行分類管理的有關(guān)政策，以及如何調(diào)動不同類型、層次員工工作積極性的方法。課程目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，全面了解員工使用的內(nèi)容、程序和原則，熟悉新員工、中層管理人員、知識型員工及問題員工的自身特點，進而掌握相應(yīng)的管理方法與技巧。教學(xué)要求結(jié)合所講的重點內(nèi)容，提供必要的范例，以供課堂研討。由教師有針對性地提出有關(guān)實際問題，請同學(xué)們提供不同的解決方案，以豐富對員工使用的具體感受。在給定內(nèi)容的前提下，由學(xué)生進行問卷調(diào)查的設(shè)計。本章內(nèi)容本章內(nèi)容員工的使用員工的管理 第一節(jié)第一節(jié) 員工的使用員工的

2、使用一、員工使用及地位一、員工使用及地位二、員工使用的程序二、員工使用的程序培訓(xùn)辭退人事調(diào)整任職資格確認(rèn)考核評價圖6-1 員工使用過程員工賦職三、員工使用的方式三、員工使用的方式選舉制的不足之處1.這種制度不適宜在大的范圍內(nèi)選拔干部。因為企業(yè)規(guī)模太大，則員工彼此間不熟悉，對被選舉人的了解比較困難，選舉的盲目性較大。2.如果選舉制度不完善，不僅不能得到員工的支持，相反還會遭到抵制或消極參與，使選舉流于形式。3.一些富于開拓精神，敢于發(fā)言的員工往往由于過于出風(fēng)頭或侵犯他人利益而不能得到多數(shù)人的擁護；而另一部分善于交往的人，不得罪人的老好人往往會贏得選舉。4.選舉制由于參與人較多、程序復(fù)雜，因而需要

3、花費更多的人力、物力和時間?？既沃菩枰⒁獾膯栴}考試內(nèi)容是否科學(xué)？是否能夠反映崗位對于員工的要求？考試成績對于單個員工來說具有偶然性，人力資源管理部門能否正確把握員工考試成績與實際能力的關(guān)系？另外考試在測評員工專項技能時較為有效，但是卻很難反映員工的整體素質(zhì)。實踐情況也表明，通過考試的方式選擇員工并不都是成功的。閱讀參考閱讀參考5-15-11人事相符原則人事相符原則2權(quán)責(zé)利一致原則權(quán)責(zé)利一致原則3德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt原則德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則4用人所長、容人所短用人所長、容人所短5興趣引導(dǎo)原則興趣引導(dǎo)原則6優(yōu)化組合原則優(yōu)化組合原則 四、員工使用的原則四、員工使用的原則閱讀參考閱讀參考5-25-2

4、清代詩人顧嗣協(xié)有一首詩：駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟，舍長就其短，智高難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。這首詩形象地告訴我們只有揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，才能得到最大效益。晏子春秋中也說：任人之長，不強其短，任人之工，不強其拙。” 用人所長的另一層含義就是要求要能容人所短。古人所說的“詳其小，必廢其大”，就是這個道理。李白云：“人非堯舜，誰能盡善?！彼自捯舱f：“甘瓜蒂苦，物不全美，金無足赤，人無完人。”第二節(jié)第二節(jié) 員工的管理員工的管理閱讀參考閱讀參考5-35-3傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別在傳統(tǒng)管理中員工僅僅是會說話和靈巧的機器，員工是機械式工作，老板所關(guān)注的是員工每天所完成的工作量，

5、沒有必要去關(guān)心員工在想什么和希望做什么。在傳統(tǒng)管理中老板與員工的關(guān)系如下：（1）我是老板（2）我不信任任何人（3）我命令你（4）我知道一切，所以一切聽我的（5）我付你很少的工資而隨著自動化程度的提高，員工的工作逐漸從機械式勞動轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性勞動，創(chuàng)造性勞動需要員工的知識資本和創(chuàng)造力，所以現(xiàn)代管理更強調(diào)員工的主動性和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代管理中老板與員工的關(guān)系有如下顯著的新特征： （1）讓我們共同創(chuàng)造 （2）我信任你 （3）我尊重你 （4）我聽從你的建議 （5）我們共享成果 閱讀參考閱讀參考5-45-4價值體系對現(xiàn)代管理的影響價值體系對現(xiàn)代管理的影響因為現(xiàn)代管理更注重人自身的價值，所以在現(xiàn)代管理中人自身的價

6、值體系顯得越來越重要。首先是對工作目標(biāo)的影響。管理者可以告訴員工完成什么樣的工作，員工也可能按管理者的要求按時完成工作。但質(zhì)量的好壞，卻取決于該員工價值體系對這項工作的認(rèn)同程度；員工是否能夠創(chuàng)造性的完成該項工作（高效率的完成），也取決于該員工價值體系對這項工作的認(rèn)同程度。對現(xiàn)代員工而言，工作的主要目的已不再僅僅是為了生存，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值，這個“價值”就是員工“價值體系”中所推崇的那部分價值。如果他的價值體系并沒有對這項工作產(chǎn)生認(rèn)同，這項工作就是“要我工作”；如果他的價值體系對該項工作產(chǎn)生了認(rèn)同，這項工作就會變成“我要工作”。由于對工作目標(biāo)認(rèn)同的差異，在工作過程中的工作行為也會產(chǎn)生

7、差異。比如，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時是推諉逃避，還是認(rèn)真解決，都與員工的價值體系有直接的關(guān)系。閱讀參考5-5員工價值體系管理的兩種常用方法1.溝通法通過與員工的溝通交流可以基本了解員工的價值體系。比如在面試時，我們可以提出以下的問題來識別應(yīng)聘者的價值體系：A、你為什么要選擇原先那家公司？B、現(xiàn)在你為什么又要離開那里？C、你為什么要選擇我們公司？員工在加入公司和離開公司總有自己的動機，了解他的真實動機，就能把握他的價值體系。通過應(yīng)聘者對問題A、C回答的對比，你可以基本了解該員工是重發(fā)展，還是重待遇。問題B可以清晰的反映出應(yīng)聘者來應(yīng)聘的真實目的。另外，應(yīng)注意應(yīng)聘者回答是否符合邏輯，并可以適當(dāng)?shù)奶嵝┘毠?jié)問題

8、，以了解應(yīng)聘者回答的真實度。2.觀察法（觀察閱歷，觀察事件）對在職員工使用觀察法可以比較客觀的了解其價值體系，觀察法主要是通過觀察他對突發(fā)事件和對影響自己利益事情的態(tài)度，來進行判斷。三、中層管理人員的管理三、中層管理人員的管理中層管理人中層管理人員的類型員的類型不同管理者對待上司的不同管理者對待上司的態(tài)度態(tài)度不同管理者對待下屬的態(tài)度不同管理者對待下屬的態(tài)度不同管理者在處理問不同管理者在處理問題時的態(tài)度題時的態(tài)度A類型不愛跟上司碰面，只是依循不愛跟上司碰面，只是依循公司的規(guī)定提出報告公司的規(guī)定提出報告把一切事情都交由下屬處理，不把一切事情都交由下屬處理，不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系，也不關(guān)關(guān)心與部屬的

9、人際關(guān)系，也不關(guān)心公司業(yè)績心公司業(yè)績遇到問題不敢面對現(xiàn)實，遇到問題不敢面對現(xiàn)實，往往以往往以“讓我再考慮考慮讓我再考慮考慮”為由，逃避回答為由，逃避回答B(yǎng)類型避免與上司起摩擦，一切都避免與上司起摩擦，一切都點頭說好，即使有問題，也點頭說好，即使有問題，也不會提出不會提出一味注重與下屬人際關(guān)系，為維一味注重與下屬人際關(guān)系，為維持良好的人際關(guān)系，對下屬沒有持良好的人際關(guān)系，對下屬沒有嚴(yán)格要求和管制措施，任何決定嚴(yán)格要求和管制措施，任何決定多會征得下屬同意多會征得下屬同意婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；會婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；會傷害到人的話，絕對不說，傷害到人的話，絕對不說，草草了事草草了事C類型將業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)

10、出來，藉將業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉此獲得上司的認(rèn)可，有時也此獲得上司的認(rèn)可，有時也會反駁上司會反駁上司一切以達到目標(biāo)為導(dǎo)向，嚴(yán)格管一切以達到目標(biāo)為導(dǎo)向，嚴(yán)格管制轄屬的一舉一動，所有的事情制轄屬的一舉一動，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯誤要親自過問，惟恐犯下任何錯誤排除異己，跟自己不同的排除異己，跟自己不同的意見，一概反對意見，一概反對D類型不發(fā)表意見也沒有反駁之意，不發(fā)表意見也沒有反駁之意，經(jīng)常性的做法是見風(fēng)使舵經(jīng)常性的做法是見風(fēng)使舵對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但為對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但為了取得二者的平衡，往往采取妥了取得二者的平衡，往往采取妥協(xié)折中的辦法協(xié)折中的辦法向?qū)Ψ酵讌f(xié)，總是以別人

11、向?qū)Ψ酵讌f(xié)，總是以別人的意見作為最后的結(jié)論的意見作為最后的結(jié)論E類型不僅向上級提出報告，也會不僅向上級提出報告，也會提出必需的信息或解決問題提出必需的信息或解決問題的方法的方法通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用作用面對問題去妥善地解決，面對問題去妥善地解決，能真誠、客觀地說出自己能真誠、客觀地說出自己的意見，這樣的結(jié)論能讓的意見，這樣的結(jié)論能讓人心服口服人心服口服2 2管理能力培訓(xùn)管理能力培訓(xùn)針對針對放任型管理者放任型管理者能力培訓(xùn)能力培訓(xùn)針對針對溫情型管理

12、者溫情型管理者能能力培訓(xùn)力培訓(xùn)針對針對專制型管理專制型管理者能力培訓(xùn)者能力培訓(xùn)針對中庸型管理針對中庸型管理者者能力培訓(xùn)能力培訓(xùn)A人力資源部經(jīng)理與其進行單獨溝通，討論如何加強管理者的責(zé)任心問題由人力資源部經(jīng)理與其進行單獨的管理溝通，討論如何提高部門業(yè)績問題人力資源部經(jīng)理與其進行單獨管理溝通，討論如何與下屬交往問題人力資源部經(jīng)理與其進行單獨管理溝通、討論如何向上級提出工作改進建議B促使他每周主持召開部門例會，由下屬向他匯報工作，并由他給下屬安排工作發(fā)現(xiàn)員工中存在的問題，責(zé)成他對下屬進行批評教育，以改變他在下屬面前的“老好人”的形象上級以目標(biāo)管理的方式進行管理，較少干預(yù)他的工作過程上級以目標(biāo)管理的方

13、式進行管理，較少干預(yù)他的工作過程C上級適當(dāng)向其下放權(quán)利，增強他的職權(quán)，促使其增強責(zé)任心上級在對其布置工作時，要著重強調(diào)該項工作的重要性，并讓其做出詳細的工作計劃上級在讓他匯報工作時，重點匯報他下屬的思想動態(tài)上級應(yīng)經(jīng)常平等地與其討論工作中的問題，鼓勵他大膽地提出自己的見解D上級增加他匯報工作的頻率，并重點讓他匯報下屬的工作表現(xiàn)和思想動態(tài)上級要經(jīng)常抽查該部門的工作進度當(dāng)下屬生病時，提醒他向下屬表示慰問當(dāng)下屬生病時，提醒他向下屬表示慰問設(shè)置工作考察期。設(shè)置工作考察期。當(dāng)公司的管理者發(fā)現(xiàn)某部門經(jīng)理不能勝任本職工作的時候，而是應(yīng)該有一個“工作考察期”。在工作考察期中，管理者有目的的交給部門經(jīng)理幾件工作任

14、務(wù)。如果部門經(jīng)理能比較順利的完成這些工作，說明部門經(jīng)理具備本崗位的工作能力，工作考察期可以結(jié)束。如果部門經(jīng)理無法順利的完整這些任務(wù)，管理者就應(yīng)該與部門經(jīng)理關(guān)于這些任務(wù)的進展情況和工作方法進行溝通，以此來了解無法順利完成任務(wù)的真正原因。如果屬于崗位能力原因，管理者就要權(quán)衡：是進行培養(yǎng)，還是進行撤換。決定撤換決定撤換.管理者需要開始選擇繼任者，并安排繼任者以“部門助理”或其他身份協(xié)助部門經(jīng)理工作一段時間，熟悉工作環(huán)境和工作內(nèi)容。撤換面談撤換面談。3中層管理人員的撤換中層管理人員的撤換閱讀參考閱讀參考5-6挽留措施挽留措施管理者應(yīng)該認(rèn)真將以下幾個問題考慮清楚：（1）他的新崗位是什么？這個新崗位是否適

15、合他？管理者應(yīng)該為他安排好新的工作崗位，這個工作崗位應(yīng)該盡量的適合他，并且能為他帶來更大的發(fā)展前途。當(dāng)然，必須讓他本人也認(rèn)識到這一點才行。（2）能否將新崗位設(shè)置成與部門經(jīng)理平級的崗位？一般來講，很難有現(xiàn)成的空缺崗位與原崗位平級（即便有，也不見得適合）。如果有可能，管理者可以去設(shè)置一個與原有崗位平級的新崗位。這個新崗位不會有原崗位的決策權(quán)和管理權(quán)，甚至可能根本沒有下屬，但是它們在形式上（在稱謂上）是平級的。這樣做有兩個好處：首先，它不會給那位部門經(jīng)理在形象上造成什么不好的影響；其次，他可以繼續(xù)保持原有的待遇。（3）他的待遇是否會降低？不論怎樣，降低他的待遇就是意味著讓他辭職。所以，管理者不應(yīng)輕易

16、地去調(diào)低他的待遇。為了挽留，管理者可以適當(dāng)?shù)靥嵘拇?，以表彰他在任部門經(jīng)理期間為公司做的貢獻。1知識型員工的特點知識型員工的特點與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：（1）具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)（2）工作結(jié)果不易直接測量和評價（3）渴望“知本增值”（4）有較強社會尊重、自我實現(xiàn)等精神需求（5）具有很強的創(chuàng)造性和自主性四、知識型員工管理閱讀參考閱讀參考5-7現(xiàn)代企業(yè)資本的構(gòu)成分為物質(zhì)資本和知識資本物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)股東，知識資本的所有者是企業(yè)員工。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識資本在企業(yè)資本中起的作用越來越大。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，

17、知識資本對企業(yè)的發(fā)展起決定作用，所以對知識資本的管理比物質(zhì)資本管理更為重要。物質(zhì)資本與知識資本的區(qū)別物質(zhì)資本是有形的、有限的；知識資本是無形的、有限的，但有限性無法具體衡量。物質(zhì)資本的回報和增值主要依靠市場機遇的把握，這要求所有者精于分析，善于把握；知識資本的回報和增值主要依靠自身的創(chuàng)新能力（即創(chuàng)造力），要求所有者精于思考，善于創(chuàng)新。物質(zhì)資本的運做是循序漸進的，是有規(guī)律可尋的；知識資本的運是跳躍式的，是沒有規(guī)律可尋的。物質(zhì)資本運做不善可能會使回報減少，甚至資本貶值；知識資本運做不善也可能會使回報減少，資本會由于時間的延遲而陳舊。1知識型員工的特點知識型員工的特點與非知識型員工相比，知識型員工在

18、個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：（1）具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)（2）工作結(jié)果不易直接測量和評價（3）渴望“知本增值”（4）有較強社會尊重、自我實現(xiàn)等精神需求（5）具有很強的創(chuàng)造性和自主性四、知識型員工管理2知識型員工的管理知識型員工的管理（1）管理者不擺架子（2）與員工討論公司發(fā)展（3）討論和命令并重（4）敢于批評（5）制度的公正性（6）對下級要忠心耿耿五、問題員工的管理。如圖5-2所示。能力意愿低高合適但不合格的員工合格又合適的員工不合格又不合適的員工合格但不合適的員工強弱1問題員工的類型問題員工的類型(如圖如圖5-2)2如何對待問題員工如何對待問題員工（1

19、）建立一套嚴(yán)格的制度來處理績效差的員工要克服在處理績效最差員工時的拖延、猶豫和回避，就必須采取強硬的政策，其中有三個步驟：識別不合格員工、實施行動以及形成制度。（2）以一種更加人性化的態(tài)度對待他們一是要給予坦誠的意見和建議。二是制訂切實的輔導(dǎo)計劃。三是提供力所能及的幫助。必要的補償是平息情緒的方法之一。補償包括物質(zhì)上的，但不僅僅是物質(zhì)上的。如果可能的話，公司可以為解雇的員工提供就業(yè)指導(dǎo)，或是通過人員交換計劃將其推薦到其他的公司工作。需要注意的是，許多管理者把一些具有“性格缺陷”的員工也視為問題員工，從而試圖改變他們的性格，其實這是一個誤區(qū)。具有輕微的性格缺陷的員工并不屬于問題員工，管理者試圖改

20、變他們性格的作法也是沒有意義的。1問卷調(diào)查及其內(nèi)容問卷調(diào)查及其內(nèi)容完整的員工管理調(diào)查問卷應(yīng)包含以下方面的內(nèi)容:報酬制度報酬制度。信息溝通信息溝通。組織效率組織效率。關(guān)心職工關(guān)心職工。組織目標(biāo)組織目標(biāo)。合作合作。內(nèi)在滿意度內(nèi)在滿意度。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。人際關(guān)系人際關(guān)系。環(huán)境。環(huán)境。職工參與管理。職工參與管理。工作群體。工作群體。第一線的管理。第一線的管理。管理的質(zhì)量管理的質(zhì)量。六、員工管理問卷調(diào)查 2問卷調(diào)查的設(shè)計問卷調(diào)查的設(shè)計在進行設(shè)計時，應(yīng)以選擇題和問答題為主。一般選擇題較多，占70以上的份額，問答題占30左右份額。選擇題的題目一定要清晰明了，不要讓人產(chǎn)生歧異。例如：你的技能在工作中能是否充分、有效的發(fā)揮了嗎？A、幾乎從來沒有 B、不經(jīng)常 C、有時D、經(jīng)