雙層績效考核體系的績效考評模式研究

1、雙層績效考核體系的績效考評模式研究 作者：李五四魏曉莉麻新民摘要 傳統(tǒng)的績效考核方式（用兩套標準、兩個體系分別進行部門績效與部門內(nèi)員工績效的考核）在部門內(nèi)員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標準下績效考核的結(jié)果具有較強的顯性相關性（有可比性）；而當部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，其兩個標準下績效考核結(jié)果的相關性就處于隱性狀態(tài)（無可比性）。當今的社會化大生產(chǎn)使個人的價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨體現(xiàn)，因此員工的績效考核應建立在部門績效考核的基礎之上。應用平衡記分卡建立職能部門與員工的雙層績效考核體系，使之既能反映企業(yè)戰(zhàn)略、又能分別反映部門員工的工作績效，最終實現(xiàn)將員工的個體行為

2、轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略行為。 關鍵詞 人力資源管理 績效考核 職能部門 平衡記分卡 平衡記分卡作為被哈佛商業(yè)評論譽為75年來最偉大的管理工具，被引入到戰(zhàn)略管理工具領域之后，彌補了單純依據(jù)財務指標進行績效考核的缺陷，適應了現(xiàn)代企業(yè)滿足顧客需求、承擔社會責任等新的功能要求。平衡記分卡“化戰(zhàn)略為具體指標管理行動”功能，使傳統(tǒng)的績效考核采用兩套標準、兩個體系分別對部門績效與部門內(nèi)員工績效進行考核方式的弊端凸現(xiàn)出來，也使傳統(tǒng)的采用兩套標準、兩個體系分別對部門績效與部門內(nèi)員工績效進行考核的方式面臨重大的突破與改革。 一、現(xiàn)行績效考核制度存在的問題 目前的績效考核方式將部門考核和部門內(nèi)員工的考核割裂開來，將他們視為

3、兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內(nèi)在相關性。這種績效考核方式在部門內(nèi)員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標準下績效考核的結(jié)果具有較強的顯性相關性；因此，兩個部門之間的業(yè)績一旦具有可排序性，不同部門的員工之間就有可比性，即當：A部門排序權(quán)重×A部門甲個人排序權(quán)重B部門排序權(quán)重×B部門乙個人排序權(quán)重時，甲、乙二人處于績效考評的同一等級上。 但是在現(xiàn)實生活中，很多單位在考核員工績效時，在不考核基層部門的部門整體績效的前提下，一律按照統(tǒng)一的標準劃定優(yōu)劣率，這樣就會在實際的員工考核過程中，出現(xiàn)業(yè)績優(yōu)異的部門排位稍微靠后的員工反而不如業(yè)績不良部門的排在前位的員工。這樣不僅使得考核

4、結(jié)果與實際績效情況嚴重不符，績效考核失去了應有的公允性；而且，也不能起到充分調(diào)動員工積極性的作用，打擊了優(yōu)異部門廣大員工努力工作的積極性，鼓勵了業(yè)績不良部門少數(shù)員工（部門領導）的懈怠行為。 當今的社會化大生產(chǎn)已經(jīng)使個人價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨體現(xiàn)，因此員工的績效考核應建立在部門績效考核的基礎之上。如果當部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作（業(yè)績）處于功能耦合狀態(tài)，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質(zhì)）。此時，部門考核和部門內(nèi)員工考核（在兩個標準下）的績效的相關性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個部門之間的業(yè)績?nèi)匀痪哂锌膳判蛐裕煌块T的員工之間也不會有

5、可比性。 現(xiàn)實生活中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容；但現(xiàn)行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進而不能區(qū)分出每個崗位的特定功能的好壞。當我們將評優(yōu)、選先進的目光聚焦在員工之間相對共性的東西人際關系、公益活動、性格品德等因素上時，考評就已經(jīng)逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。 二、員工績效考核與部門績效考核的相關性 人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與

6、業(yè)績而體現(xiàn)出來。當每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協(xié)作的社會化大生產(chǎn)中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業(yè)績只有通過整合后的整體功能的實現(xiàn)才能體現(xiàn)出來，而在沒有實現(xiàn)部門功能之前對員工業(yè)績的評價不具有任何意義。因此，只有當組織呈現(xiàn)良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎上，才能實現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績評價。

7、要對員工績效進行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，已經(jīng)成功應用在員工績效考核上的“平衡記分卡”，同樣可以應用到部門績效考核中，從四個重要方面來評價企業(yè)業(yè)績：財務角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個人現(xiàn)有能力的實績，又增加了能力增長的驅(qū)動因素，進而可以將實績同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（愿景）聯(lián)系起來；反之，平衡記分卡又通過將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可度量的具體行為指標，進而約束著每個部門、員工的具體工作，使其相互促進、整合成企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展戰(zhàn)略。 三、利用

8、平衡記分卡設計職能部門績效考核指標體系 平衡記分卡的原理使我們得到部門績效考核的合理方法，即首先評估企業(yè)整體績效，然后再根據(jù)部門特定功能的“權(quán)重”將企業(yè)整體績效分解為部門績效。當企業(yè)整體功能確定之后，各職能部門應將整體功能目標轉(zhuǎn)化為可操作的績效考核指標體系。部門績效考核指標體系首先應反映戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略保持一致，由戰(zhàn)略目標來評價部門績效的有效性；同時，部門績效指標體系的權(quán)重也應由戰(zhàn)略功能決定。當企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等各種因素發(fā)生改變時，戰(zhàn)略便會隨之調(diào)整。在不同的戰(zhàn)略時期，考核指標的權(quán)重也應根據(jù)戰(zhàn)略的不同而改變，只有這樣，才能保證考核指標

9、體系的時效性，才能最精確地反映戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)按照戰(zhàn)略的軌道發(fā)展。其次，績效考核指標體系也應反映部門的客觀實際。每個部門會有各自不同的客觀情況，例如功能設置、人員情況等，同時，各部門在整個企業(yè)中也會處于不同的戰(zhàn)略地位，具有各自不同的實際情況。因此，在設置績效考核指標體系時，應充分考慮各種客觀因素，使不同部門的考核指標具有針對性。 根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，利用平衡記分卡對各部門進行系統(tǒng)目標整合，同時考慮職能部門自身的特點，我們可以從組織成本、縱向計劃控制、橫向業(yè)務協(xié)調(diào)配合以及發(fā)展?jié)摿Φ人膫€角度思考這一戰(zhàn)略目標的推進。首先，從組織成本這一角度來看，要實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，職能部門應根據(jù)自身部門的功能來

10、設計組織結(jié)構(gòu)，在完成部門功能、保證業(yè)務范圍不受影響的前提下，盡可能地使組織的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各部門需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并將企業(yè)的戰(zhàn)略任務轉(zhuǎn)化為部門的計劃指標，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施獲得良好控制；從橫向業(yè)務協(xié)調(diào)配合的角度來看，各部門之間應進行溝通與合作，提高業(yè)務質(zhì)量，實現(xiàn)各部門之間業(yè)務的協(xié)調(diào)與配合；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋砜?，必須不斷培養(yǎng)、提高員工的組織學習能力，并通過學習與反饋，提高員工的業(yè)務能力，建立一支可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀團隊。我們把以上四個角度連成一起，便形成職能部門的戰(zhàn)略邏輯關系圖，如表所示。 為了更加明確地繪制出平衡記分卡指標體系圖，需要對各部門

11、的活動進行詳細的調(diào)查研究工作，為職能部門建立績效考核的具體指標。企業(yè)在制定績效考核指標時，可根據(jù)企業(yè)自身的情況綜合運用各種方法，最終制定出一套適合于本企業(yè)的有效的績效考核指標體系。舉例來說，某公司財務部門的績效考核體系可采用以下指標設置，如圖所示。 在設計出平衡記分卡指標體系之后，根據(jù)各指標對于公司的戰(zhàn)略和目標的重要性程度的不同，衡量各指標對戰(zhàn)略目標的貢獻，賦予不同的權(quán)值，重要者賦予較大的權(quán)值。這樣就形成一套完整的職能部門績效考核體系。應用這一體系，可以為不同的部門設定統(tǒng)一的考核標準，利用平衡記分卡進行統(tǒng)一打分，得分結(jié)果便清晰明確地顯示了不同部門之間的績效對比情況，這樣就可以找出不足的部門，確

12、定出部門之間功能耦合中的短線，從而對其實施強化管理以彌補不足。 四、職能部門績效考核基礎上的員工績效考評 在將企業(yè)整體戰(zhàn)略分解至各職能部門并對部門績效進行評價之后，便可根據(jù)各部門之間的績效對比情況，將部門業(yè)績乘以等級系數(shù)，然后按照各部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將該等級業(yè)績進行進一步分解，直到分解至每一位員工，并完成對員工個人實施績效考核（如果簡單操作的話，也可以將原來部門每個員工績效考核的分數(shù)分別乘以部門的等級系數(shù)）。 建立在職能部門績效考核基礎上的員工績效考評如下：首先，從組織成本這一角度來看，員工個人應控制成本費用率，以使部門的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各員工之間需要與部門計

13、劃目標保持一致，并將部門的計劃指標轉(zhuǎn)化為各個員工的崗位職責，從而保證部門的計劃得到順利實施；從橫向業(yè)務協(xié)調(diào)配合的角度來看，各員工之間應進行溝通與合作，提高業(yè)務質(zhì)量，實現(xiàn)員工之間業(yè)務的協(xié)調(diào)與配合，從而高效的實現(xiàn)部門的目標；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋砜?，員工應不斷提高自身的學習能力，提高業(yè)務素質(zhì)，不斷增強自身的發(fā)展?jié)摿Α?將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎之上，能夠改變傳統(tǒng)績效考核的原有缺陷。具體來說，它的改革優(yōu)勢可以表現(xiàn)在以下幾個方面：1.改變了以往考核中部門與員工績效考核結(jié)果不相關的局限性，真正實現(xiàn)兩者之間的銜接關系，將部門之間的實際業(yè)績差異反映在員工個人的績效考核結(jié)果中，實現(xiàn)了不同部門的員工之間的客觀與公平；2.通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關性，為部門員工建立一個共同的目標，有利于加強員工之間的團隊協(xié)作精神，增強每個員工的責任心以及與部門總體目標的聯(lián)系，有利于提高團隊的整體功能，提高企業(yè)的整體績效；3.客觀、公平的績效考評使得考評結(jié)果具有較強的可信度及參考價值，人力資源部可根據(jù)考評結(jié)果在整個企業(yè)范圍內(nèi)合理調(diào)配人才，實現(xiàn)人才的合理流動，提高企業(yè)人力資源的整體效率；4.企業(yè)可根據(jù)考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門中業(yè)績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實施強化管理以彌補不足，有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的充分耦合、均