戰(zhàn)略管理課件及案例選編_04 第四章 企業(yè)內部條件分析課件

1、1第四章第四章 企業(yè)內部條件分析企業(yè)內部條件分析2w 企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務，是在復雜多變的內外環(huán)境條件下，求得企在復雜多變的內外環(huán)境條件下，求得企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡。之間的動態(tài)平衡。4 4.1 企業(yè)素質與經營能力分析企業(yè)素質與經營能力分析w 一、企業(yè)素質一、企業(yè)素質w 1、企業(yè)素質是指一定的社會條件下，企、企業(yè)素質是指一定的社會條件下，企業(yè)內部總體機能所具有的生存和應變能業(yè)內部總體機能所具有的生存和應變能力。力。w 不是單純各部份素質的總和，而是不是單純各部份素質的總和，而是企業(yè)內部各經營要素構

2、成的各部分素質企業(yè)內部各經營要素構成的各部分素質有機結合的總體所具有的經營能力。有機結合的總體所具有的經營能力。w 3w 2、企業(yè)素質是指構成企業(yè)要素的質量企業(yè)素質是指構成企業(yè)要素的質量及其相互結合的本質特征及其相互結合的本質特征，它是決定企，它是決定企業(yè)生產經營活動所發(fā)必須具備的基本要業(yè)生產經營活動所發(fā)必須具備的基本要素的有機結合所產生的整體功能，是素的有機結合所產生的整體功能，是“動態(tài)動態(tài)”的概念，是的概念，是“相對相對”的概念。的概念。企業(yè)素質的好壞，不僅與企業(yè)素質的好壞，不僅與“先天先天”有關，有關，而且與而且與“后天后天”有關。有關。4w （1）“先天先天”因素因素：企業(yè)建立地點的自

3、企業(yè)建立地點的自然條件和社會經濟環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、資然條件和社會經濟環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、資金力量、技術設備、組織機構、人員構金力量、技術設備、組織機構、人員構成等等。成等等。w （2）“后天后天”因素因素：社會經濟條件的變社會經濟條件的變化、企業(yè)領導人的經營管理能力和技術化、企業(yè)領導人的經營管理能力和技術水平升降、企業(yè)經營戰(zhàn)略與計劃是否正水平升降、企業(yè)經營戰(zhàn)略與計劃是否正確與優(yōu)越、企業(yè)具體管理水平的高低等確與優(yōu)越、企業(yè)具體管理水平的高低等等。等。 5w 二、企業(yè)素質的分析內容二、企業(yè)素質的分析內容w企業(yè)素質與企業(yè)活力分析企業(yè)素質與企業(yè)活力分析 w企業(yè)產品與市場營銷分析企業(yè)產品與市場營銷分析w企業(yè)經濟

4、效益分析企業(yè)經濟效益分析w企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析 6資金能力設備能力技術力量組織結構經營者員工隊伍經營管理基礎經營任務內、外部條件經營戰(zhàn)略、計劃企業(yè)經營最基本條件企業(yè)經營最基本方針之一建立地點自然環(huán)境與社會經濟條件地理條件附近企業(yè)對自然、社會環(huán)境的影響占地面積、接近原料地銷售流通條件交通、能源、水源、信息條件企業(yè)7政治思想文 化身 體技 術關鍵管理素質合理的方法、手段領導層經營決策能力企業(yè)文化經營戰(zhàn)略領導體制組織結構基礎管理水平主導；是技術素質的保證企業(yè)素質人員素質各部分人員素質（年齡、文化、技術、作風、覺悟、積極性、主動性）干部隊伍素質職工素質基礎技術素質勞動手段素質（設備、工具工裝、工藝

5、）勞動對象素質（原材料、半成品、成品）生活后勤工人輔助生產工人基本生產工人管理者科技人員經營者8w 企業(yè)素質是通過企業(yè)能力來反映，企企業(yè)素質是通過企業(yè)能力來反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質的表現形式，主要是四業(yè)能力是企業(yè)素質的表現形式，主要是四種能力：種能力：w（1 1）產品競爭力）產品競爭力 w 是企業(yè)素質的綜合反應表現為盈利能是企業(yè)素質的綜合反應表現為盈利能力和適銷能力，要有力和適銷能力，要有1-21-2個拳頭產品個拳頭產品w（2 2）管理者的能力）管理者的能力 w 即決策、計劃、組織、控制與協調能即決策、計劃、組織、控制與協調能力及管理基礎工作能力直接決定潛力和潛力及管理基礎工作能力直接決定潛力

6、和潛力優(yōu)勢的發(fā)揮。力優(yōu)勢的發(fā)揮。w（3 3）生產經營能力）生產經營能力w（4 4）企業(yè)的基礎能力）企業(yè)的基礎能力w 9w 經營力是一個系統概念，是包括內經營力是一個系統概念，是包括內部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦鹊慕洜I戰(zhàn)略與部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦鹊慕洜I戰(zhàn)略與計劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組計劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和。表示企業(yè)的經營成織管理能力的總和。表示企業(yè)的經營成果的大小為分析經營力所創(chuàng)造經濟效益果的大小為分析經營力所創(chuàng)造經濟效益的有效程度，必須建立經營力評價指標的有效程度，必須建立經營力評價指標體系體系10組織經營經營銷售銷售生產生產物資物資勞動勞動 管管理理設備設備財務

7、財務安全安全信息信息經營經營市場決策市場決策生產決策生產決策物資物資人事勞務人事勞務決決 策策財務財務資金決策資金決策建設建設經營環(huán)境經營環(huán)境資金資金管理管理能力能力決策決策能力能力企業(yè)企業(yè)建立建立地點地點設設備備技技術術企企業(yè)業(yè)領領導導職工隊伍職工隊伍組織組織114.2 企業(yè)內部條件的分析企業(yè)內部條件的分析w 一、市場營銷分析一、市場營銷分析w 市場營銷分析是適應市場變化，引導消費，市場營銷分析是適應市場變化，引導消費，爭取競爭優(yōu)勢，實現經營目標的能力。是企業(yè)爭取競爭優(yōu)勢，實現經營目標的能力。是企業(yè)的決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現。是

8、決定企業(yè)經營成果優(yōu)劣，影響的綜合體現。是決定企業(yè)經營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關鍵。企業(yè)的關鍵。w 它可分解為四種能力：產品市場強度、銷它可分解為四種能力：產品市場強度、銷售活動能力，新產品開發(fā)能力，市場決策能力，售活動能力，新產品開發(fā)能力，市場決策能力，它們各自自成系統，緊密聯系、相互影響。它們各自自成系統，緊密聯系、相互影響。12市場營銷分析市場營銷分析w 研究市場，發(fā)現顧客需求的能力研究市場，發(fā)現顧客需求的能力w 本企業(yè)產品是否符合目前市場需求？如本企業(yè)產品是否符合目前市場需求？如果有差距，這種差距在哪里？果有差距，這種差距在哪里？w 開拓新市場的能力開拓新市場的能力w 與競爭者相比，本企業(yè)的

9、產品、價格、與競爭者相比，本企業(yè)的產品、價格、促銷措施的優(yōu)勢是什么？促銷措施的優(yōu)勢是什么？w 企業(yè)的營銷通道的有效性及獨占性企業(yè)的營銷通道的有效性及獨占性w 與顧客的溝通渠道和溝通手段對顧客的與顧客的溝通渠道和溝通手段對顧客的吸引力吸引力13銷售成績銷售成績 產品的構成產品的構成產品的成長性產品的成長性 分析分析促銷活動促銷活動市場環(huán)境分析市場環(huán)境分析行業(yè)動向行業(yè)動向消費者行為消費者行為 分析分析企業(yè)形象企業(yè)形象產品的市場地位產品的市場地位產品的收益性產品的收益性產品的強度產品的強度產品市場產品市場強度分析強度分析開發(fā)組織開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)效果 開發(fā)過程開發(fā)過程 開發(fā)計劃開發(fā)計劃新產品開發(fā)新

10、產品開發(fā)能力分析能力分析銷售組織銷售組織銷售渠道銷售渠道 銷售計劃銷售計劃銷售活動銷售活動能力分析能力分析市場決策市場決策能力分析能力分析經營方針經營方針經營計劃經營計劃 決策過程決策過程 信息系統信息系統市場營銷能力分析市場營銷能力分析分析分析分析分析分析分析14不可小看營銷不可小看營銷 中國電影因為不善推銷而吃的虧已中國電影因為不善推銷而吃的虧已經很多。今年年初風光無限的經很多。今年年初風光無限的臥虎藏臥虎藏龍龍一片，面世之初就因在國際市場面一片，面世之初就因在國際市場面前前“敲門乏術敲門乏術”而被中國影人以略高于而被中國影人以略高于制作成本的制作成本的20002000多萬美金多萬美金“廉

11、價廉價”出售出售給美國的片商。結果，以專業(yè)水準著稱給美國的片商。結果，以專業(yè)水準著稱的美國人用的美國人用20002000多萬美金對該片重新包多萬美金對該片重新包裝后，輕輕松松地在全球取得兩億多美裝后，輕輕松松地在全球取得兩億多美金的票房。兩岸三地的中國影人辛辛苦金的票房。兩岸三地的中國影人辛辛苦苦拉扯大的苦拉扯大的“孩子孩子”就這樣成了別人懷就這樣成了別人懷中的中的“金娃娃金娃娃”。 朱沿華，市場報朱沿華，市場報2001/10/22P4 2001/10/22P4 15二、財務分析二、財務分析w 盈利力盈利力w 競爭力競爭力w 應變力應變力w 發(fā)展力發(fā)展力w 流動性流動性w 安全性安全性w 生產

12、性生產性16財務狀況財務狀況分析分析企業(yè)財務分析企業(yè)財務分析財務管理分析財務管理分析籌資決策籌資決策投資決策投資決策分配決策分配決策流動比率流動比率速動比率速動比率變現能力比率變現能力比率市價比率市價比率每股盈余每股盈余市盈余市盈余股利支付率股利支付率存貨周轉天數存貨周轉天數資產管理比率資產管理比率營業(yè)周期營業(yè)周期應收賬款周轉天數應收賬款周轉天數流動資產周轉率流動資產周轉率總資產周轉率總資產周轉率資產負債率資產負債率產權比率產權比率已獲利息倍數已獲利息倍數負債比率負債比率盈利能力比率盈利能力比率銷售凈利率銷售凈利率銷售毛利率銷售毛利率資產凈利率資產凈利率凈值報酬率凈值報酬率w二、財務分析二、財

13、務分析 171.盈利力盈利力w全部資金凈利潤率全部資金凈利潤率=凈利潤凈利潤/（定額（定額流動資金流動資金+固定資產凈值）固定資產凈值）w銷售凈利潤率銷售凈利潤率=凈利潤凈利潤/銷售收入銷售收入w工業(yè)增加值勞動生產率工業(yè)增加值勞動生產率=工業(yè)增加工業(yè)增加值值/全部員工數全部員工數182.競爭力競爭力w 新產品銷售收入率新產品銷售收入率=新產品銷售收入新產品銷售收入/銷售收入銷售收入w 優(yōu)質產品銷售收入率優(yōu)質產品銷售收入率=優(yōu)質產品銷售收入優(yōu)質產品銷售收入/銷售銷售收入收入w 出口產品銷售收入率出口產品銷售收入率=出口產品銷售收入出口產品銷售收入/銷售銷售收入收入w 成本凈利潤率成本凈利潤率=凈

14、利潤凈利潤/產品銷售成本產品銷售成本w 市場占有率市場占有率=銷售收入銷售收入/同行業(yè)產品銷售收入總同行業(yè)產品銷售收入總額額w 合同履約率合同履約率=實際完成合同數實際完成合同數/規(guī)定完成合同規(guī)定完成合同193.應變力應變力w 產銷率產銷率=銷售收入銷售收入/工業(yè)商品產值工業(yè)商品產值w 新產品開發(fā)率新產品開發(fā)率=（在研新產品數（在研新產品數+儲備新儲備新產品數產品數+投產新產品數）投產新產品數）/現生產產品數現生產產品數w 信息溝通程度信息溝通程度 反映企業(yè)對內外信息的敏感反映企業(yè)對內外信息的敏感程度程度204.發(fā)展力發(fā)展力w 自有開發(fā)資金率自有開發(fā)資金率=（折舊（折舊+生產開發(fā)基金生產開發(fā)基

15、金+技術開發(fā)費）技術開發(fā)費）/銷售收入銷售收入w 技術人員比率技術人員比率=技術人員數技術人員數/員工總數員工總數w 固定資產凈值率固定資產凈值率=固定資產凈值固定資產凈值/固定資固定資產原值產原值w 固定資產凈值增長率固定資產凈值增長率=（年末固定資產（年末固定資產凈值凈值-年初固定資產凈值）年初固定資產凈值）/年初固定資年初固定資產凈值產凈值214.發(fā)展力（續(xù)）發(fā)展力（續(xù)）w 凈利潤增長率凈利潤增長率=（本年凈利潤（本年凈利潤-上年凈利上年凈利潤）潤）/上年凈利潤上年凈利潤w 資金凈利潤增長率資金凈利潤增長率=（本年資金凈利潤（本年資金凈利潤率率-上年資金凈利潤率）上年資金凈利潤率）/上年

16、資金凈利上年資金凈利潤率潤率w 所有者權益增長率所有者權益增長率=（本年所有者權益（本年所有者權益-上年所有者權益）上年所有者權益）/上年所有者權益上年所有者權益225.流動性流動性w 經營資金周轉率經營資金周轉率=銷售收入銷售收入/經營資金經營資金w 流動比率流動比率=流動資產流動資產/流動負債流動負債w 速動比率速動比率=速動資產速動資產/流動負債流動負債w 應收帳款周轉率應收帳款周轉率 =銷售收入銷售收入/應收款應收款w 應付帳款周轉率應付帳款周轉率=（購入直接材料（購入直接材料+購入購入外協件外協件+外加工費外加工費+外購間接材料外購間接材料+外購外購間接材料間接材料+外購商品）外購商

17、品）/應付款應付款236.安全性安全性w 負債比率負債比率=負債負債/所有者權益所有者權益w 固定比率固定比率=固定資產固定資產/所有者權益所有者權益w 或或 長期固定比率長期固定比率=固定資產固定資產/（所有者權益（所有者權益+長期長期負債）負債）247.生產性生產性w 勞動生產率勞動生產率=銷售收入銷售收入/員工總數員工總數w 工業(yè)增加值率工業(yè)增加值率=工業(yè)增加值工業(yè)增加值/工業(yè)總產值工業(yè)總產值w 工業(yè)增加值勞動生產率工業(yè)增加值勞動生產率=工業(yè)增加值工業(yè)增加值/員員工總數工總數w 勞務費工業(yè)增加值率勞務費工業(yè)增加值率=（管理人員工資（管理人員工資+直接勞務費直接勞務費+間接勞務費間接勞務費

18、+福利費福利費+補貼）補貼）/工業(yè)增加值工業(yè)增加值w 存貨周轉率存貨周轉率=銷售收入銷售收入/存貨存貨25w 三、管理組織分析三、管理組織分析 管理組織分析管理組織分析管理層次管理層次管理幅度管理幅度管理組織的分工狀況分析管理組織的分工狀況分析 空間結構分析空間結構分析時間結構分析時間結構分析人員素質和數量結構人員素質和數量結構管理組織的管理效率分析管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評價管理組織的合理性評價26w 四、其他條件分析四、其他條件分析 生產管理分析生產管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機企業(yè)文化的形成機制制企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的調整企業(yè)文化的調整其

19、他內部因素分析其他內部因素分析加工工藝和流程加工工藝和流程生產能力生產能力庫存庫存勞動力勞動力質量質量27 4.3 企業(yè)核心競爭力分析企業(yè)核心競爭力分析一、核心競爭力的涵義一、核心競爭力的涵義1 1、定義、定義 核心競爭力是企業(yè)長期或持續(xù)擁有的某種核心競爭力是企業(yè)長期或持續(xù)擁有的某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現為企業(yè)經營中的競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現為企業(yè)經營中的積累性的知識，尤其是關于如何協調不同生產積累性的知識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。技能和有機結合多種技術的學識。 核心競爭力是核心競爭力是價值導向的、稀缺的、潛移價值導向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍

20、繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。系列互補技能和知識的組合。 28w 2、性質、性質w （1）是動態(tài)的，如不加以保護就要退化。）是動態(tài)的，如不加以保護就要退化。w （2）是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。）是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。w 獨特的、有價值的技能和知識；獨特的、有價值的技能和知識；w 知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性w 難以模仿的、難以被替代的、難以用語言或難以模仿的、難以被替代的、難以用語言或文字表達的知識技能；文字表達的知識技能；w 核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構筑；核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構筑；w 核心能力可以是某一

21、特定的知識技能，也可核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。以是知識和技能的組合。29w w 如果一個企業(yè)是一棵大樹，大樹的如果一個企業(yè)是一棵大樹，大樹的葉、花、果實是最終產品，樹干和樹枝葉、花、果實是最終產品，樹干和樹枝是核心產品，那么樹根就是核心競爭力。是核心產品，那么樹根就是核心競爭力。30w 三、核心競爭力的競爭層次三、核心競爭力的競爭層次w 1、第一層，開發(fā)與獲取構成核心競爭、第一層，開發(fā)與獲取構成核心競爭力的技術和技能。力的技術和技能。w 2、第二層，整合核心競爭力。、第二層，整合核心競爭力。w 3、第三層，獲取核心產品份額。、第三層，獲取核心產品份額。w 4、

22、第四層，最終產品競爭。、第四層，最終產品競爭。31四、核心能力表現形式四、核心能力表現形式 組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事力是使公司發(fā)現或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產品或服務。最好的產品或服務。 企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能 企業(yè)技術創(chuàng)新能力：微軟、企業(yè)技術創(chuàng)新能力：微軟、INTEL INTEL 企業(yè)市場營銷能力：企業(yè)市場營銷能力：P&GP&G、HAIERHAIER 企業(yè)成本管理能力：邯鋼企業(yè)成本管

23、理能力：邯鋼 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。32三、企業(yè)三、企業(yè)核心能力的培育核心能力的培育 如果核心能力是一個樹的根部系統，一個如果核心能力是一個樹的根部系統，一個小樹長成參天大樹，需要內在種子條件和營養(yǎng)小樹長成參天大樹，需要內在種子條件和營養(yǎng)元素。元素。核心能力增長過程核心能力增長過程 -基礎態(tài)核心能力基礎態(tài)核心能力 -亞狀態(tài)核心能力亞狀態(tài)核心能力 -成熟態(tài)核心能力成熟態(tài)核心能力33基礎態(tài)基礎態(tài)亞狀態(tài)亞狀態(tài)生存生存階段性階段性競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢企業(yè)發(fā)展過程企業(yè)發(fā)展過程核核心心能能力力剛剛性性核心能力延展性核心能力延展性

24、34w 核心能力必須能統率組織的權力結構核心能力必須能統率組織的權力結構w 核心能力必須由總裁而不是由獨立行動核心能力必須由總裁而不是由獨立行動 的部門負責人來選擇提出的部門負責人來選擇提出w 在一定時間內總裁只能選擇在一定時間內總裁只能選擇1-21-2個核心個核心 能力加以培植能力加以培植w 以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構筑、以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構筑、 培育和強化核心能力。培育和強化核心能力。354.4 企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術w 一、一、“雷達雷達”圖分析法（書上第圖分析法（書上第87頁）頁）w 對企業(yè)財務狀態(tài)和經營現狀進行直觀、形對企業(yè)財務狀態(tài)和經營現狀進

25、行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。象的綜合分析與評價的圖。w 1 1、五性（五個方面）、五性（五個方面）書上第書上第84-8784-87頁頁w 收益性（收益性（9 9個指標）、安全性（個指標）、安全性（5 5個指標）、個指標）、w 流動性（流動性（5 5個指標）、成長性（個指標）、成長性（5 5個指標）、個指標）、w 生產性（生產性（4 4個指標）個指標）36w 2 2、三個同心園、三個同心園代表代表3 3個水平個水平w最小園圈最小園圈同行業(yè)最低水平或平均水平；同行業(yè)最低水平或平均水平；w中間園圈中間園圈同行業(yè)平均水平（標準線）；同行業(yè)平均水平（標準線）；w最大園圈最大園圈同行業(yè)先進水平或同行

26、業(yè)先進水平或1.51.5平均水平平均水平。w 從園心開始，等分為五個扇形區(qū)，分別代表從園心開始，等分為五個扇形區(qū)，分別代表生產性、安全性、收益性、流動性和成長性。生產性、安全性、收益性、流動性和成長性。以射線形式畫出以射線形式畫出56條主要經營指標線，標明條主要經營指標線，標明指標名稱及標度，標出相應指標值，依此連指標名稱及標度，標出相應指標值，依此連結相鄰點，形成閉環(huán)折線圈。結相鄰點，形成閉環(huán)折線圈。373、對策、對策（1 1）若接近內圈或其內，處于極差狀態(tài)，危險）若接近內圈或其內，處于極差狀態(tài)，危險標志，應重點改進；標志，應重點改進；（2 2）若在標準線內，低于同行業(yè)平均水平，應）若在標準

27、線內，低于同行業(yè)平均水平，應加以改進；加以改進；（3 3）若在標準線外，理想狀態(tài)，企業(yè)優(yōu)勢，應）若在標準線外，理想狀態(tài)，企業(yè)優(yōu)勢，應鞏固、發(fā)揚。鞏固、發(fā)揚。38w 二、內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法（二、內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法（IFE）w 幫助企業(yè)經營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內幫助企業(yè)經營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內部各個職能領域的主要優(yōu)勢與劣勢進行部各個職能領域的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。全面綜合的評價。w 1 1由戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內部戰(zhàn)略條件，并由戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內部戰(zhàn)略條件，并列出列出10-1510-15個關鍵要素。個關鍵要素。w 2 2為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定權重為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定權重0.00.0

28、（不重要）（不重要）-1.0-1.0（很重要）（很重要）w 各要素權重之和為各要素權重之和為1.01.0。39w 3 3以以1 1，2 2，3 3，4 4分別代表相應要素對企業(yè)是分別代表相應要素對企業(yè)是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。w 4 4加權評價值加權評價值= =權重權重相應評價值相應評價值w 5 5加權評價值加總，求得企業(yè)內部戰(zhàn)略條件加權評價值加總，求得企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢、劣勢情況。的優(yōu)勢、劣勢情況。 40w 三、三、SWOT分析法（斯沃特分析法）分析法（斯沃特分析法）w 進行企業(yè)外部環(huán)境分析和內部條件進行企業(yè)外部環(huán)境分析和內部條件分

29、析，尋找最佳戰(zhàn)略組合。分析，尋找最佳戰(zhàn)略組合。41內部條件內部條件 優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）劣勢（劣勢（W）外外部部環(huán)環(huán)境境 S1S2S3W1W2W3機會（機會（O）SO組合組合WO組合組合O1O2O3方案方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案方案 1O1 W12O2W2W3威脅（威脅（T）ST組合組合WT組合組合T1T2T3 方案方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案方案 T1W142w w 主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地

30、將其中與戰(zhàn)略相關的因素威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來。分離出來。w 威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴展到政府、工會、社會和其他利益相前它已擴展到政府、工會、社會和其他利益相關者集團上。特別是在業(yè)務層面上，競爭對手關者集團上。特別是在業(yè)務層面上，競爭對手的技術引進、創(chuàng)新是一個威脅較大的方面。的技術引進、創(chuàng)新是一個威脅較大的方面。w 優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目，優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目，優(yōu)勢好比優(yōu)勢好比“資產資產”，劣勢好比，劣勢好比“負債負債”，對一，對一個企業(yè)來說，個企業(yè)來說，“資產資產”越多，企業(yè)的優(yōu)勢就趙越

31、多，企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯，制定戰(zhàn)略的基礎就雄厚。明顯，制定戰(zhàn)略的基礎就雄厚。43w SWOT矩陣框架矩陣框架 SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。提供了四種可選的戰(zhàn)略。w SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會w WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢w ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊w WT戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內部優(yōu)勢依靠內部優(yōu)勢

32、利用外部機會利用外部機會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機會利用外部機會克服內部劣勢克服內部劣勢ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內部優(yōu)勢依靠內部優(yōu)勢回避外部威脅回避外部威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內部劣勢減少內部劣勢回避外部威脅回避外部威脅44w SWOT分析法的應用分析法的應用w 在在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內分析的過程中，將企業(yè)內外部因素有機結合起來是較困難的，與外部因素有機結合起來是較困難的，與其說是科學不如說是藝術，不但要掌握其說是科學不如說是藝術，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經理人卓越的分析的技巧，而且更需要經理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。洞察力、智慧和決斷魄力。45w SWOT分析法的基本步驟分析法的基本

33、步驟wStep 1 Step 1 ： 企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（機會（O O）和威脅（）和威脅（T T）。）。wStep 2 Step 2 ：企業(yè)內部能力分析，列出目前企業(yè)：企業(yè)內部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（的優(yōu)勢（S S）和劣勢（）和劣勢（W W）。）。wStep 3 Step 3 ：繪制：繪制SWOTSWOT矩陣，這是一個以環(huán)境中矩陣，這是一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內部能力中的優(yōu)勢的機會和威脅為一方，企業(yè)內部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。和劣勢為一方的二維矩陣。wStep 4 Step 4 ： 進行組合分析，對于每一種環(huán)境與進行組

34、合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：wWTWT組合；組合；WOWO組合；組合；STST組合；組合；SOSO組合。組合。46 優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）劣勢（劣勢（W） 1列維的資本雄厚列維的資本雄厚2廣告效果很好廣告效果很好3戴維戴維亨特是一個很亨特是一個很成功的名牌產品成功的名牌產品1顧客的忠誠感下降顧客的忠誠感下降2列維牛仔服裝的零售列維牛仔服裝的零售量下降量下降31982年以來已關掉年以來已關掉9個個分廠分廠機會（機會（O）SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1消費者日益喜歡高檔服消費者日益喜歡高檔服裝裝2列維公司占領列維公司占領43%的牛的牛仔

35、服裝市場仔服裝市場3凱馬，威馬和其他大零凱馬，威馬和其他大零售商目前未經營列維產品售商目前未經營列維產品1開發(fā)產品（增加戴開發(fā)產品（增加戴維維亨特系列產品）亨特系列產品） S1S301 2前后聯合（將凱馬前后聯合（將凱馬、威馬公司變成分銷、威馬公司變成分銷商）商）S203 威脅（威脅（T）ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略1藍章和藍章和VF公司的牛仔公司的牛仔服市場占有率上升服市場占有率上升2Sears和和J.C.Peney可能可能停止購買列維產品停止購買列維產品3列維公司向大型零售商列維公司向大型零售商出售產品的政策可能激怒出售產品的政策可能激怒其原來的自營商和經銷商其原來的自營商和經銷商419801

36、982年列維公司年列維公司的財務狀況惡化的財務狀況惡化 1收縮（關閉更多分收縮（關閉更多分廠）廠）W2W3T3T4 2集中開發(fā)市場（給集中開發(fā)市場（給小零售商更多優(yōu)惠）小零售商更多優(yōu)惠）W2T3WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略（利用機會改進弱點）（利用機會改進弱點）Levi制衣公司的戰(zhàn)略制衣公司的戰(zhàn)略選擇選擇S0戰(zhàn)略：運用優(yōu)勢抓住機會戰(zhàn)略：運用優(yōu)勢抓住機會WT戰(zhàn)略：克服弱點戰(zhàn)略：克服弱點/避免威脅避免威脅47 19951995年年1010月北京海燕月北京海燕優(yōu)美加體育器材有限公司優(yōu)美加體育器材有限公司威脅矩陣威脅矩陣高高 出現概率出現概率 低低 大嚴重程度 小美、韓、意 *重大威脅1競爭者開發(fā)成功成競爭者開發(fā)成功

37、成套的保齡球設備套的保齡球設備 *關鍵關鍵2國家宏觀經濟狀況國家宏觀經濟狀況持續(xù)惡化持續(xù)惡化 *影響大影響大 出現出現可能小可能小3國外保齡球設備逐國外保齡球設備逐漸進入中國市場漸進入中國市場 *關注關注4政府嚴格限制集團政府嚴格限制集團和公款消費和公款消費 *不必太重不必太重視視48機會矩陣機會矩陣 高高 成功概率成功概率 低低 大大吸引力吸引力小小1吸引力大，成功率吸引力大，成功率很高很高 *最佳機會最佳機會2吸引力雖大，成功吸引力雖大，成功可能性低可能性低 *關注關注3吸引力不大，成吸引力不大，成功可能性較高功可能性較高 *關注關注4吸引力低，成功可吸引力低，成功可能性也低能性也低 *不必考慮不必考慮49w 四、價值鏈分析四、價值鏈分析（Value Chain Analysis）w 價值鏈是企業(yè)所從事的各種活動價值鏈是企業(yè)所從事的各種活動（如設計、生產、營銷、發(fā)運以及支持（如設計、生產