基層管理者的績(jī)效管理新模式

1、基層 管 理 者 的績(jī) 效 管 理 新 模式1、 分 析 舊模 式 ， 開 發(fā) 新 模式在 傳 統(tǒng) 的 績(jī) 效 管 理 模 式下，班 組 長(zhǎng) 更 加注 重 績(jī) 效管理 的 “行 為 ” 所 發(fā) 揮 的作 用 ， 如通 過績(jī) 效 目 標(biāo) 的制定和 分 解 、 績(jī) 效考 評(píng) 和 輔導(dǎo) 、 績(jī) 效 應(yīng) 用 及 績(jī) 效 溝通等 一 連 串的 “行 為 ”來企求 讓員 工 更 加 投入， 并持 續(xù) 達(dá) 到 績(jī) 效 的提升 。 然而，在 這 個(gè) 過 程中 ，班 組 長(zhǎng) 一直 站在與 下屬 對(duì) 立 的角 度， 略 帶 “冷眼 ”般地 審 視 和考 核他 們 的 各 項(xiàng) 工作行 為 和 結(jié) 果， 這 無疑會(huì)

2、讓 員 工感 到焦 慮 和 無 助 。如何 讓 基 層 管 理 者在 與 普通 員 工 的日 常 接觸 中 ，更加關(guān)注員工的工作狀態(tài) ，增 強(qiáng)員 工 對(duì)組 織 的 歸 屬感和 忠 誠(chéng) 度 ， 值 得企 業(yè) 管理者予以重視 。本文的目的，就 是要 讓 基 層 管 理 者從 績(jī) 效 管 理 領(lǐng)域入 手 ， 更 加 注重 內(nèi) 部 員 工的 工 作 狀 態(tài) 。很明 顯 ，要想 達(dá) 到 組織 績(jī) 效持 續(xù) 提升的目的，基 層 管 理者要 完成以下工作：第 一 ，在 年 度 工作開 始 前 或者 某 個(gè) 項(xiàng) 目開 始 前 ， 讓員工 懷 有一 種 “去 做 ”的沖 動(dòng) ， 而要達(dá)到這樣 的效果，就要使員

3、工的工作目 標(biāo) 與 組織 目 標(biāo) 相一 致 ， 這 個(gè) 階 段， 是 與 傳 統(tǒng) 的目 標(biāo) 制 定及分 解相 對(duì) 應(yīng) ；第二， 在 付 諸 行 動(dòng) 的 整 個(gè) 過 程 中 ， 班 組 長(zhǎng) 需 要 思考 如 何 通 過 績(jī) 效 評(píng) 估和 輔 導(dǎo) ， 讓 下 屬 保 持一 種 “持 續(xù) 改 善 ” 的狀 態(tài) 讓 自 己做 得更好的 努 力狀 態(tài) ； 第三， 在 工 作完 成 之 后，要 在班 組 中 營(yíng) 造 一 種 “慶 祝 成 功 ”的工 作 氛 圍 ，不 僅 能 夠 激 勵(lì) 取得 好 業(yè)績(jī) 的 員 工， 更 能明確 地告 訴 其 他 員 工，什么 才 是好 的工作成 果 。 經(jīng)過這 三個(gè)步 驟

4、 的循 環(huán) 往復(fù)， 將 傳統(tǒng)績(jī) 效管 理 模式 中各個(gè) 階 段 的 關(guān)注點(diǎn)，分別 轉(zhuǎn)移到新 模式的 員 工狀 態(tài) 之中， 能 夠 幫 助基 層 管 理 者有效提升績(jī) 效 管理 水平及 業(yè) 績(jī) 水平 。2、 績(jī) 效 管理 新 模 式 的 “狀 態(tài) ”分 解在 績(jī) 效管理新型 模式 的各個(gè) 階 段 ， 將會(huì)遇到怎樣 的 問 題 ， 應(yīng)該 達(dá)到怎 樣 的 效 果才 能 讓 班 組 成 員 保 持更好 的 工作狀 態(tài) ？（一 ） 目 標(biāo) 一致。 在工作 過 程 中， 有很多 原 因可能 會(huì)影響 到 員工工作目標(biāo) 與 組 織 目 標(biāo) 達(dá)成的 一 致性 ， 這 里 總 結(jié) 如下：3、 不知 道 干嘛。 在

5、日常工作中，很多班組長(zhǎng) 會(huì) 給 員 工 安排很多工作，如“研 究 一下 全 業(yè)務(wù) 運(yùn) 營(yíng)對(duì) 公司 業(yè)務(wù) 的 影響 ”等，然而，在這 個(gè)任 務(wù) 中，班 組長(zhǎng) 并沒有 明 確 規(guī) 定 員 工 應(yīng) 該 從哪 個(gè)角度( 如 運(yùn) 營(yíng) 模式、市 場(chǎng) 營(yíng)銷 等) 或哪個(gè) 層 面( 如， 部 門發(fā) 展、 個(gè) 人成 長(zhǎng) ) 來 研 究，也沒有要 求 員 工 應(yīng)該 研 究 到怎 樣 的程度，以怎樣 的形式 來 呈現(xiàn) 研究 結(jié) 果 等。 面 對(duì) 那么多 模 棱兩 可的疑惑 ， 員 工不知道該 如 何開展工作，也 就是 “不知道干嘛 ”。要想 讓 工 員 知道怎 么 做， 基 層管理者需要很 好地 掌 握 SMART

6、 原 則 ， 即在工作任 務(wù) 安排 中， 制定具有 明 確 性 ( Specific)、 可 衡 量 性 ( Measurable) 、 可 實(shí) 現(xiàn) 性 ( Attainable) 、 相關(guān) 聯(lián) 性 ( Relevant) 及 有 時(shí) 限 ( Time-bound) 五 個(gè) 特 性的 績(jī) 效目 標(biāo) ，從而消除員 工 接 到任 務(wù) 之后的 困 惑感 。2、 做 這 個(gè) 沒 意思。 員 工之所以會(huì)有 “做 這 個(gè)沒意思”想 法的 原因主要在于：班 組長(zhǎng) 在 較長(zhǎng) 時(shí) 間 內(nèi)，均 讓 某 位 員 工 負(fù)責(zé) 一些 價(jià) 值 性較 低的工 作， 如文件打印、文件編 排、工 作 報(bào) 告整 理等， 使 得 員

7、 工難 以找到 自 己在 團(tuán)隊(duì) 內(nèi)的 成 長(zhǎng) 點(diǎn) ，久而 久 之，將影響該 員 工 與 團(tuán)隊(duì) 目 標(biāo) 達(dá) 成 一致 。班 組長(zhǎng) 可 以采取兩種方 法 ： 一是在 團(tuán)隊(duì) 內(nèi) 進(jìn) 行科學(xué)的 “人 才 盤 點(diǎn) ”工 作， 找 出 每 位 員 工 的 特 征及 優(yōu) 缺 點(diǎn) ，在 此基 礎(chǔ) 上 ，將 混 搭 著 發(fā) 展 性 工 作(如 班 組 明年 的 工 作 計(jì) 劃 等 ) 的工 具包 分 配 給 具 有 相 應(yīng) 能力 優(yōu) 勢(shì) 的 員 工 ；二是 提 升 保 障性 工 作 的 價(jià) 值 ， 讓 員 工 認(rèn) 識(shí) 到 他 們 所 認(rèn) 為 的 “保障 性 工 作 ”的 真 正 價(jià) 值 點(diǎn) 在 哪 里 ， 如

8、對(duì) 班 組 、 部 門 乃至 整 個(gè)公司 的重要 性 。3、 覺 得 不 公 平。 員 工 覺 得不 公 平的 主 要 原因 在 于， 他 們覺 得 在收入、 責(zé) 任、 權(quán) 利等 方面相 同 的情況下，自己 需要承 擔(dān)的工 作 較多，而他人需 要承擔(dān) 的 較 少 。 那么，班 組長(zhǎng) 需 要考 慮 ， 如何 才 能 讓自 己 和 員 工 之 間 的 工作 量 保 持一定 的 平 衡， 此 外 ，不同 員 工 之 間 ， 也 應(yīng) 該 盡 量 保 持 一種 工 作 量的平 衡 。 當(dāng)然，在某移動(dòng) 通信基 層 班組長(zhǎng) 的培 養(yǎng) 項(xiàng) 目 中我 們發(fā) 現(xiàn) ， 來自各個(gè)線 條 (包括 綜 合、 市 場(chǎng) 、技

9、術(shù) 等)的 班 組長(zhǎng) 所管理的 員 工需 完成的 工 作本身有較 大 差 異， 這 就需要基 層 管理 者通 過 較 長(zhǎng) 期的 對(duì) 班 組 工 作的 難 度、 強(qiáng) 度 及復(fù) 雜 度 等 進(jìn) 行 合理 測(cè) 算，才 能 很好地掌握工 作的 平衡。4、 做 這 個(gè) 沒 價(jià) 值 。 員 工感 覺 到 “做 這 個(gè)沒價(jià) 值 ”的主 要 表 現(xiàn) 在 于，他 們 找 不 到自己 所需 負(fù) 責(zé) 工作 對(duì) 公司( 部 門 、 班 組 )的 價(jià) 值 ， 原 因是， 員 工 可 能 過 于 專 注于 自 己手 頭 的工作 或 獲 得 的信息 有 限， 難 以從宏 觀 的 角 度來 分析工作 的 重要 性， 這 在一

10、定程度上影響 他 們 的積 極性。 建 議 班 組 長(zhǎng) 從 “全局 觀 ”的 角 度來 與 員 工分享 所 需 完 成工 作 的 價(jià) 值 性 ， 如 告 知 員 工 其 所 負(fù)責(zé) 的 工 作 對(duì) 班 組 的 價(jià) 值 ， 盡 量提 升 工 作的 高 度 。 應(yīng) 注意的是，這 里所 提 到的 “沒價(jià) 值 ”與 之 前的 “沒意思 ”的 區(qū) 別 在 于 ： 前者是指，員 工感 覺 到 對(duì) 自 己 成 長(zhǎng) 有 價(jià)值 的 東 西，未 必 對(duì)團(tuán)隊(duì) 有價(jià) 值 ， 而后者 則 指 員 工 認(rèn)為 某 項(xiàng) 工 作 對(duì) 自身成 長(zhǎng) 的價(jià) 值 性不 高。（二 ） 持 續(xù) 改善。 要想 讓員 工 達(dá)到 “持 續(xù) 改 善

11、 ”的狀 態(tài) 并不容易， 它需要班組長(zhǎng) 解 決以 下 問題 ：1、 不知 道 工 作 標(biāo) 準(zhǔn) 。 員 工 不 知道公司（部門 或班 組 ） 對(duì) 工作 好壞的 評(píng) 價(jià) 標(biāo) 準(zhǔn)， 是基 層 管理 者 特 別 要注意的 首 要 問 題 ， 這 是 讓 員 工保持 “持 續(xù) ”的最基本要求?；鶎?班 組 長(zhǎng) 要 時(shí) 常 通 過 會(huì) 議 等公 開形式， 向 班 組 員 工 宣 貫 公司（ 部 門 或班 組 ） 的工 作 標(biāo) 準(zhǔn)，如 告 知 員 工 哪 類 工作 是 發(fā) 展 性工 作 ， 哪 類 是保障 性 工 作； 哪 些 工 作 對(duì) 班 組 比 較 重 要 等，從而 讓 員 工更 好地分配 自 己的

12、工 作 時(shí) 間 ，努力向部 門所要求的工 作 標(biāo) 準(zhǔn) 邁進(jìn) 。2、 感 覺 評(píng) 價(jià) 沒原 則 ， 波 動(dòng) 大 。 員 工之所以會(huì)覺 得 基 層 管 理者的 績(jī) 效 評(píng) 價(jià)沒 有 原 則 ，主要在 于 當(dāng)他 們 朝著 既 定的 工 作 標(biāo) 準(zhǔn) 來 工 作，但是，每周（月、季度等）得到 的 評(píng) 估 結(jié) 果 并 沒有與自己的努 力程度和工作成 果相 對(duì)應(yīng) 。 這 也 許 來自兩個(gè)方 面， 第一，班 組 長(zhǎng) 受到成 見 效 應(yīng) 等 負(fù) 面 因素的影 響 ， 會(huì) 覺 得某些 員 工的 工作成 果 總 是 比不上 別 的 員 工， 從而 導(dǎo) 致 他 們 的 績(jī) 效分 數(shù) 較 低；第二，可能 績(jī) 效結(jié) 果

13、產(chǎn) 生 一 定的 “錯(cuò) 位 ”現(xiàn) 象， 如 本來 是 這 周（ 月、季度等）的績(jī) 效結(jié) 果，卻 體 現(xiàn) 在下 一周。 這 提醒 班 組長(zhǎng) ， 在 績(jī) 效 評(píng) 估上 不 僅 要避免 成 見 效 應(yīng) 等影 響， 還 要及 時(shí) 將 績(jī) 效 結(jié) 果 與下 屬的工作 成 果 相掛 鉤 ， 通 過 績(jī) 效 評(píng) 估 的 結(jié) 果 來 告知下屬，他這 個(gè)考 核周期中 的 表 現(xiàn) 。3、 只打 分 ， 沒 反 饋 。 要想 員 工 保持 一種 “持 續(xù) 改善 ”的狀 態(tài) ， 需 要班 組長(zhǎng) 持 續(xù) 與 員 工就 績(jī) 效 問 題進(jìn) 行溝通 和 反 饋 。班 組長(zhǎng) 與 員 工 之 間 有多種 績(jī) 效溝 通的方法 ，

14、如每天午飯 時(shí) 間 的溝 通交流 、 下 午班 組 例會(huì)后 的 “一 對(duì) 一 ”績(jī) 效面 談 等。（三 ） 慶 祝成功。 然而，在 相 同目 標(biāo) 的 驅(qū) 使 下 ， 員 工 雖 然有 “持 續(xù) 改善 ”的 想 法， 但是士 氣 仍然不 高， 這 種 現(xiàn) 象并不少見 。很多基 層 管理 者 經(jīng) 常 抱怨由于 掌 握的 資 源 較 少 ，當(dāng) 員 工取得 較 好 業(yè)績(jī) 的 時(shí) 候， 難 以找到足夠 的 資 源 ， 如 資 金等來 獎(jiǎng) 勵(lì) 員 工。其 實(shí) ， 經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng) 勵(lì) 只 是其 中的一 種 途徑， 最 新 的 調(diào)查 結(jié) 果 顯 示， 與 現(xiàn) 金 紅 包 、提 高 底 薪 和股 票 或 者股票 期 權(quán)

15、 這 3 種 最 常 用的 經(jīng) 濟(jì) 激 勵(lì) 方 式 相 比， 3 種 非 現(xiàn) 金激 勵(lì) 直 接 上 級(jí) 的 表 揚(yáng) ， 領(lǐng)導(dǎo) 的 重 視 （如 一 對(duì) 一 談 話 ） 等， 在 激 勵(lì)效率 方 面 有 過 之 而 無 不及 。 在 班 組 管 理中， 更需要 的 是 營(yíng) 造一種 “慶 祝 成 功 ”的氛 圍 ， 來 提 升下屬 的 工作士 氣 。 如果班 組 中缺少 “慶 祝成 功 ”的狀 態(tài) 和想法，將直接阻礙員 工通 過 改善 業(yè) 績(jī) 來 獲 得更好 績(jī) 效的 沖 動(dòng) 。 那 么，具體的影響 “慶祝成功 ”氛 圍 的因 素 備 受 關(guān) 注：1、 班 組 中 沒 人關(guān) 注 我 的 成功。 當(dāng)

16、 員 工感 覺 到， 在班 組 中沒 人 關(guān)注自己的成功 時(shí) ， 說 明班 組 現(xiàn) 有的 工作氛 圍 與 “慶 祝成 功 ”氛 圍要求 還 相去甚 遠(yuǎn) 。 在 營(yíng) 造氛 圍 方 面， 安利（中 國(guó) ）的做法 值 得 班 組 長(zhǎng) 學(xué) 習(xí) 。在某 個(gè) 考核周 期后， 安 利內(nèi) 部 會(huì) 組 織 一 場(chǎng) 近千人參加 的績(jī) 效會(huì) 議 ，在 會(huì) 議 上 ， 主持人 會(huì) 熱 情召 喚 數(shù)位 員 工上臺(tái)， 讓 他 們 接受在 場(chǎng) 所有 員 工的 祝福，原 因 是他 們 成功 地 賣 出 了在安 利 工 作 的第一套產(chǎn) 品，而在 場(chǎng) 的近千 名 員 工 無不起立 ， 鼓掌，并用泛著 淚光的目光注視 著臺(tái) 中央的

17、 員 工 ， 為 他 們 打氣。臺(tái)上的員 工無 不 激勵(lì)萬分，并決 心 為 下 一次的 成 功而努力。2、 班 組 中 缺 乏 慶 祝 成 功 的氛 圍 。 更 普 遍的情況是，在 班 組 中 大家都 專 注于 自 己手 頭 上的工 作 ， 極少關(guān)注其他 同事 的努力 成 果， 久而久之，一種 影響 員 工 績(jī) 效 提 升的不良氛圍 就 會(huì)形 成。 這時(shí) ， 班 組長(zhǎng) 需 要 嘗 試 將 員 工 的 成 績(jī) ，那 怕 是 很 小的 成 績(jī) 進(jìn) 行 顯 性 化 ， 讓獲 得 成 功或 進(jìn) 步 的 員 工 接 受 大家的 祝 福 和 認(rèn) 可 ， 營(yíng) 造 一種 “慶 祝成 功 ”的 氛圍。三、 基 層 管理 者 的 能 力提 升 要 素從以上分析可以 發(fā)現(xiàn) ， 為 了 讓 員 工能 夠 更好 地 達(dá)成 持 續(xù) 改善的 績(jī) 效管理狀態(tài) ， 基 層 管理者 是 有很 多 工作 需 要 準(zhǔn) 備 的 。 如 為 了讓 下屬達(dá)到“目 標(biāo) 一致 ”的狀 態(tài) ，班 組 長(zhǎng) 需 要 掌握 告 知下屬； 職業(yè)生涯管理必不可 少， 因 為這 將 幫 助其