薪酬管理基本知識

1、薪酬管理復習提綱第一章薪酬管理總論1. 市場經(jīng)濟在本質(zhì)上 是一種交換經(jīng)濟。通常情況下，我們將一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬 。2. 我們用兩種不同的方式來對報酬進行分類，一種方法是將報酬劃分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬；另一種方法是將報酬劃分為內(nèi)在報酬和外在報酬。3. 薪酬在本質(zhì)上 正是雇主或企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。4. 對于薪酬概念的界定，通常分為三類： 寬口徑的界定，即將薪酬等同與報酬，即員工由于完成了工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬中等口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利窄

2、口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬，而不包括福利。5. 企業(yè)通常把薪酬和福利兩部分成為 總薪酬或總薪酬包 。將薪酬稱為直接薪酬，福利稱為間接薪酬。 直接薪酬 劃分為基本薪酬和可變薪酬兩大部分。6. 總薪酬或全面薪酬 包括基本薪酬、 可變薪酬、 福利和服務以及一次性獎金、 股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬。7. 基本薪酬 是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。基本薪酬在很多時候又被稱為“薪酬”或“固定薪酬”8. 可變薪酬 是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬獲獎金。可變薪酬分為 短期可變薪酬和長期可變薪

3、酬 兩種。9. 績效加薪和可變薪酬都與員工的績效聯(lián)系在一起。10.員工福利或服務 不是以員工為企業(yè)工作的時間為計算單位的，它一般包括 非工作時間付薪、向員工個人及家庭提供服務、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金。11.薪酬的功能： 員工方面： 經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能企業(yè)方面： 促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效塑造和強化企業(yè)文化支持企業(yè)改革控制經(jīng)營成本12. 薪酬概念的發(fā)展經(jīng)歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以及全面報酬四個階段的變化。13.20 世紀初，科學管理運動的開創(chuàng)者 W ·泰勒提出了 差別計件工資 計劃。后來約瑟夫·斯坎倫提出了 收益分享計劃。14.

4、 所謂勝任力， 就是指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關聯(lián)的任職者的個體特征和行為15. 勝任力模型 是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，以提高任職者實際工作績效以及強化組織競爭力為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程。16. 所謂薪酬管理， 是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個過程。17. 薪酬管理對于任何一個組織來說都是比較棘手的問題，這主要是因為企業(yè)的薪酬管理體系要同時實現(xiàn)公平性、有效性和合法性三大目標。 所謂公平性 ，是指員工對于企業(yè)薪酬管理體系以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。 所謂有效

5、性 ，是指薪酬管理體系在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。 所謂合法性 ，是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定。18. 員工一旦認為自己在薪酬方面受到不公平對待，就會采取以下三種方法來力圖恢復公平或者找到心理平衡： 減少個人的投入以不正當?shù)氖侄蝸碓黾觽€人的工作收益從心理到身體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生不公平的地方19. 任何一個組織的薪酬管理都必須注意達到以下四個方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部競爭性（企業(yè)會注意借助市場薪酬調(diào)查來避免員工產(chǎn)生強烈的外部不公平感）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性（在實踐中，企業(yè)往往通過職位評價來強化員工對薪酬內(nèi)部公平性的認可）績效報酬

6、的公平性（企業(yè)通常用績效加薪以及其他績效獎金等方式來體現(xiàn)業(yè)績水平不同的員工對企業(yè)的貢獻大小）薪酬管理過程的公平性20. 我們將企業(yè)的主要薪酬管理決策概括為薪酬體系，薪酬水平， 薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理政策等四大類決策。21. 薪酬體系決策的主要任務是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。當前國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系。其中以職位薪酬體系的運用最為廣泛。所謂職位薪酬體系，技能薪酬體系以及能力薪酬體系， 就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工從事工作的自身價值，員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格。其中，

7、職位薪酬體系是以工作和職位為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系 則是以人為基礎的薪酬體系。22. 薪酬水平是指 企業(yè)中各職位、 各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平， 薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬結(jié)構(gòu)則是指 在統(tǒng)一組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。形象地說，就是薪酬等級一共有多少級階梯，相鄰的兩級階梯之間的差距有多大。 薪酬管理政策 主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。23. 從企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟環(huán)境及其變革角度來說， 整個國際企業(yè)界都面臨以下六個方面的重大變革： 全球化步伐加快，國際

8、競爭愈演愈烈技術(shù)變革與服務經(jīng)濟勢不可擋對個人以及組織整體能力的要求日益提高客戶的期望與預期不斷提高生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短對員工的要求越來越高第二章戰(zhàn)略性薪酬管理1. 戰(zhàn)略性薪酬管理實際上 是看待薪酬管理職能的一整套嶄新理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。2. 戰(zhàn)略性薪酬體系設計的基本步驟： 全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價3. 薪酬決策的核心 是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，具備外部競爭性以及內(nèi)部一致性、合理認可員工的貢獻以及提高薪酬管理過程的有效

9、性。4. 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起（ 戰(zhàn)略性薪酬管理的第一要義 就是要在薪酬戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略目標之間建立起一種緊密的聯(lián)系）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化（在實行戰(zhàn)略性薪酬管理的組織中，日常管理活動、服務與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三者之間所花費的時間比重大約是： 20% 、 50% 、 30% ）積極承擔人力資源管理的新角色5. 企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為兩個層次： 是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或者競爭戰(zhàn)略。6. 公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：成

10、長戰(zhàn)略（是一種關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，所采取的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同分擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入）穩(wěn)定戰(zhàn)略 （是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略 （通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用）7. 競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：創(chuàng)新戰(zhàn)略（以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略）成本領袖戰(zhàn)略（實際就是低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競爭戰(zhàn)略）客戶中心戰(zhàn)

11、略（是一種通過提高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略）三種 。（客戶滿意度 是采取客戶中心戰(zhàn)略的企業(yè)最為關心的一個績效指標）8. 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在吸引，保留和激勵員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所依賴的是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊 20 世紀 90 年代以后的一個重大變化就是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向

12、扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的工作環(huán)境和生活質(zhì)量，從而牟取競爭優(yōu)勢9. 全面薪酬戰(zhàn)略 摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。10. 全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征： 戰(zhàn)略性激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性11. 美國和加拿大薪酬學會的全面報酬模型， 2000 年，該學會推出了自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括 薪酬、福利和工作體驗 三大部分內(nèi)容。而 工作體驗 則主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境

13、等五個方面的要素。12. 全面報酬， 就是指雇主能夠用來吸引、 保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有價值的東西。（達到理想經(jīng)營結(jié)果的五種關鍵要素：薪酬福利工作和生活的平衡績效管理與賞識和認可開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會）13.薪酬 是指雇主向一位員工支付的用來換取其提供的服務。薪酬的四大核心要素： 固定薪酬（也稱為基本薪酬）浮動薪酬（也稱為風險薪酬）短期獎勵薪酬長期獎勵薪酬。14.福利 是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的 是保護員工以及家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利分三大類： 社會保險集體保險帶薪非工作時間15.工作和生活的平衡是指為幫

14、助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列管理實踐，政策，計劃以及理念。這類計劃主要包括七大類：工作場所的靈活性，帶薪和不帶薪的假期，身心健康，對家人的照顧，財務支持，社區(qū)活動參與，參與管理或文化變革等。16.績效管理 包括績效計劃， 績效執(zhí)行以及績效反饋三個最主要的環(huán)節(jié)。績效計劃 是指為將個人的目標與團隊目標和組織目標聯(lián)系在一起而制定期望的過程?？冃?zhí)行 是一種展示技能或能力的方式。 績效反饋 是指對照績效期望、績效標準和目標，就一個人完成一項工作或工作任務的好壞情況進行的溝通。17. 賞識和認可是指 對員工表示感謝， 或者對員工的行動、 努力、行為或績效給予特別關注。18. 賞識

15、和認可的價值體現(xiàn)在： 能夠強化績效改善的價值促進績效持續(xù)改進提供積極和直接的反饋促進對有價值的行為和活動的溝通19. 開發(fā) 是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經(jīng)歷。職業(yè)發(fā)展機會是指以員工在實現(xiàn)職業(yè)目標方面可能包括晉升到組織中承擔更多職責的崗位上去的目標取得進步為目標而制定的計劃。20. 開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的具體形式包括三種：各種學習機會組織內(nèi)或組織外得到指導和輔導的機會組織內(nèi)或組織外取得進步的機會。第三章職位薪酬體系與職位評價1. 所謂職務薪酬體系， 就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。

16、 最大的特點是 員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。 職務薪酬體系 在確定基本薪酬時重點考慮職位本身的價值，很少考慮人的因素。這種薪酬制度并不鼓勵員工擁有跨職位的其他能力。2. 職位薪酬體系的優(yōu)點： 實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低晉升和基本薪酬增強了員工提高自身技能和能力的動力。缺點： 由于薪酬與職位掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出

17、迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。3. 從一定程度上來說： 職位薪酬體系在操作方面比技能薪酬體系和能力薪酬體系更容易，更簡單，而且適用的范圍也比較廣。4. 職位薪酬體系的設計步驟： 了解一個組織的基本結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置收集與特定職位的性質(zhì)有關的各種信息，即進行職位分析工作整理通過職位分析得到的各種信息，按一定格式把重要信息描述出來并確認，編成職位說明書對典型職位的價值進行評價，根據(jù)職位的相對價值高低來對它們進行排序，即建立職位等級結(jié)構(gòu)5. 任務要素， 能夠?qū)θ魏我豁椡暾墓ぷ骰顒舆M行拆分或分解的最小動作單位。工作任務，由一個或多個任務要素構(gòu)成的一項完整的、有意義的工作活動。職責，

18、由一項或多項工作任務組成的一個明確的相關責任領域或業(yè)務流程節(jié)點。職位， 能夠由一個人來完成的各種工作職責的集合，通常又被稱為崗位，有時也被稱為工作。職位族， 由具有非常廣泛的相似工作內(nèi)容，但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構(gòu)成的集合，有時又被稱為職群或者職族。職業(yè)， 分布于不同的組織之中的一組工作性質(zhì)類似的職位。職業(yè)生涯，一個人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。6. 職位分析 就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。7. 組織通過職位分析可以得到兩類信息： 第一類信息被稱為職位描述，它是對經(jīng)過職位分析得到關于某一特定職位的職責和工作

19、內(nèi)容進行的一種書面記錄。第二類信息被稱為職位規(guī)范， 它是對適合承擔被分析職位的人的特征所進行的描述，所以又被稱為任職資格條件。8. 現(xiàn)代意義上的職位分析始于 20 世紀初的科學管理之父弗雷德里克·泰勒的動作研究和時間研究。9. 職位說明書通常分為職位描述和職位規(guī)范兩個組成部分，職位說明書的構(gòu)成主要包括：職位標識職位目的或概要主要職責關鍵業(yè)績衡量標準工作范圍工作聯(lián)系工作環(huán)境和工作條件任職資格要求其他有關信息10. 職位評價 是一個系統(tǒng)分析某種工作對員工提出的各種相對要求的過程，即對一位標準任職者為了正常履行某種特定職位上的工作職責而必須達到的各種要求進行評估和比較的過程。11. 職位評

20、價的方法 有量化評價法和非量化評價法兩種。 所謂非量化方法 是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。量化方法 則試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。非量化的評價方法有兩種：排序法和分類法。量化評價方法有兩種：要素比較法和要素計點法。12. 排序法 是指職位評價者首先對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對公司的價值對其進行排序。 分類法 是通過界定職位的等級來對一組職位進行描述和分類的評價方法。要素比較法， 評價者首先要獲得基準職位的市場薪酬水平，然后將其分解到各個報酬要素上去，通過對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別

21、進行比較，試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值。最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序。要素計點法， 評價者首先要對職位的每一構(gòu)成要素賦予等級不同的量化價值，然后再將某一職位在不同要素上的分數(shù)加起來，從而確定不同職位之間的量化價值差距。13. 職位評價工作的幾個主要步驟： 挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會（職位評價委員會有 5-10 人即可） 對職位評價人員進行培訓對職位進行評價與員工交流，建立申訴機制。14. 排序法劃分為三種類型： 直接排序法交替排序法好配對比較排序法。 排序法的步驟： 獲取職位信息選擇報酬要素并對職位進行分類對職位進行排序綜合排序結(jié)果15.

22、排序法 的優(yōu)點： 快速，簡單，費用比較低，而且容易與員工進行溝通。缺點： 在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間由于是從整體上對職位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見即使不同職位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確的解釋在職位數(shù)量太多時，排序法的使用難度會很大。16. 分類法的操作步驟： 確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類17. 分類法的優(yōu)點： 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦職位的等級定義明確，管理起

23、來就比較容易。缺點： 在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義分類法也不排除有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的與排序法一樣，分類法也很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時效果不太好。18. 要素計點法的操作步驟： 選取合適的報酬要素對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ù_定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值運用這些報酬要素來分析和評價每一職位將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)19. 在實際操作中，要素計點法最常見的四維報酬要素 主要是責任、

24、技能、努力以及工作條件及其相關子要素。20. 在確定不同的報酬要素在總體職位評價體系中所占的權(quán)重時，通常有兩種方法：經(jīng)驗法和統(tǒng)計法。21. 要素計點法的優(yōu)點： 計點法的評價更為精準， 評價結(jié)果更容易被員工所接受， 還允許對職位之間的差異進行微挑可以運用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較這種職位評價方法可廣泛應用于藍領和白領職位由于明確指出了職位比較的基礎報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。案的設計和應用耗費時間，要求組織必須首先進行詳細的職位分析，有時還可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。缺點： 方22.要素比較法的具體操作步驟：獲取職位信息，確定報酬要

25、素選擇典型職位根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序?qū)⒚恳坏湫吐毼坏男匠晁椒峙涞狡鋬?nèi)部的每一個報酬要素上去根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進行多次排序根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位建立典型職位報酬要素等級基準表使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資23. 要素比較法的優(yōu)點： 是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，每一個步驟的操作都有詳細的說明，將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和分類法而言，更加有助于評價評價人員作出正確的判斷很容易向員工解釋這總評價方法。缺點： 盡管向員工解釋要素比較法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，

26、整個評價過程會異常復雜；此外，使用五個報酬要素只是一種普遍的做法，但在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣使用這五個報酬要素顯然并不合適。24. 排序法和分類法是最常用的 定性職位評價法 ，要素計點法是最常用的 定量職位評價方法。25.職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部導向性以及戰(zhàn)略導向性兩大方面：職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性職位評價第四章技能和能力薪酬體系1. 技能薪酬體系或技能薪酬計劃，是指根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能，能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬計劃通常可劃分為深度技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃兩種。2. 現(xiàn)代技能薪酬計劃起源于

27、20 世紀 60 年代的保潔公司。3. 技能通?？梢詣澐譃樯疃燃寄埽赐ㄟ^在一個范圍比較較為明確地具有一定專業(yè)性的技術(shù)或者專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗）廣度技能 （往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且能夠完成本職位族之外的其他職位需要完成的一般性工作任務）兩種類型。4. 技能薪酬體系的優(yōu)點： 向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬雖高但不

28、擅長的管理職位在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成。缺點： 由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤技能薪酬體系的設計和管理比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)，對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議。5. 技能薪酬實際上是 以員工按組織要求所掌握的工作技能，而不是某一特定職位所要求的技能來提供報酬。6. 技能薪資體

29、系的設計流程和步驟 成立技能薪酬計劃設計小組進行工作任務分析評價工作任務、創(chuàng)建新的工作任務清單技能等級的確定與定價技能的分析、培訓與認證7. 工作任務是指 用來說明一位員工需要做什么，為什么要做，如何做以及在哪里做的書面任務描述。知識是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎，包括抽象的知識、經(jīng)驗性的知識以及程序性的知識。能力是指 一位員工完成工作的實際能力。技能 是能力概念的一種延伸，它包括了一種績效標準。勝任能力 是技能概念的一種變形，它與技能之間的差異主要存在于應用的執(zhí)業(yè)范圍不同。知識，能力，技能，勝任能力，實際上是逐漸將重心從工作任務本身向個人所具備的完成工作能力的一種轉(zhuǎn)移。8. 關

30、于機械方面技能的開發(fā)， 最有效的三種培訓方法是 在職培訓公司內(nèi)部培訓師傅輔導培訓9. 勝任能力， 即實現(xiàn)某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力而不是一般意義上的能力。10. 勝任能力這一概念是由 哈佛大學心理學家大衛(wèi)· 麥克萊蘭在 20 世紀 70 年代初期首先引入的11.能力模型包括四種類型：核心能力模型（這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致）職能能力模型（它適用于同一職能領域中的所有員工，無論這些員工在職能中處于哪一個級別）角色能力模型 （適用于一個組織中的某些人所扮演的特定角色，而不是這些人所在的職能領域）

31、職位能力模型（適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位）12.職位能力模型的一個優(yōu)點是，它往往有著很強的針對性，即它使得一個組織可以非常明確具體地說明自己期望看到的行為，從而推動行為的快速改變。13. 在實施能力薪酬體系之前， 必須非常慎重地考慮一些問題， 其中最重要的是以下兩點：是否有必要實行能力薪酬必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分實施14. 能力與薪酬掛鉤的幾種方案：職位評價法 （將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)，即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用于能力相關的部分或全部要素替代傳統(tǒng)的報酬要素） 直接能力分類法 （這種方法與職位評價法幾乎完全

32、相反，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位情況來進行基本薪酬等級劃分，是真正意義上的能力薪酬體系）傳統(tǒng)職位能力定薪法 （在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪酬的概念都更為傳統(tǒng)，即在某一個職位仍然會被確定在某一個薪酬等級之中，這個薪酬等級的薪酬浮動范圍不會超過50%或 60%）行為目標達成加薪法（這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法） 能力水平能力水平變化加薪法 （這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價相掛鉤，即企業(yè)首先通過多位評價者對員工的總體能力水平進行評估，然后根據(jù)員工的能力水平變化情況直接決定員工的加薪幅度）15.

33、 職位薪酬體系的優(yōu)點： 清晰的期望進步的感覺根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬不足： 潛在的官僚主義潛在的靈活性不足問題。技能薪酬體系的優(yōu)點：持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡不足： 潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高。能力薪酬體系的優(yōu)點： 持續(xù)學習靈活性水平流動 不足： 潛在的官僚主義要求有成本控制能力。第五章薪酬水平及其外部競爭性1. 薪酬水平 是指組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。2. 薪酬的外部競爭性，實際上是指 一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。3. 薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現(xiàn)在： 吸引、保留和激勵員工控制勞動

34、力成本（薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本為競爭手段的企業(yè)中） 塑造企業(yè)形象 （薪酬水平對企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對人力資源的態(tài)度）4. 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型： 薪酬領袖政策 （又稱為領先性薪酬政策， 采用這種政策的企業(yè)通常具有的特征是：規(guī)模較大、投資回報率較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者少） 市場追隨政策 （又稱為市場匹配政策，實際上是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法） 。采用這種薪酬政策的企業(yè)還要

35、注意隨時根據(jù)外部市場的變化調(diào)整薪酬水平，使之與市場薪酬水平保持一致） 拖后政策 （采用這種政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。這種將拖后政策的基本薪酬政策和未來的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強員工的工作積極性和責任感） 混合政策 （是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位?；旌险叩淖畲蟮膬?yōu)點就是其靈活性和針對性）5. 較高薪酬水平的可能收益包括：較高水平

36、的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用增加了員工離職的機會成本使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度6. 薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素有： 勞動力市場，產(chǎn)品市場、企業(yè)本身的狀況（也即企業(yè)特征）7. 勞動力市場， 實際上是指配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。8. 從總體來說， 在勞動力市場上， 供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要決定因素。9. 企業(yè)勞動力需求的原則是： 雇傭的邊際成本等于邊際收益。 企業(yè)只有明確了員工的邊際成本和邊際收益，才

37、可以確定自己究竟需要雇傭多少員工10.勞動力市場理論的補充和修正：補償性工資差別理論（是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異） 效率工資理論（是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。高于市場水平的薪酬會通過吸引績效高且不愿意離開的員工而改善績效）保留工資理論 （是從勞動力供給方的決策中延伸出來的一個概念。保留工資實際上也是一種邊際概念）工作搜尋理論 （即勞動力供給方所要求的條件和勞動力需求方所提供的條件非常接近，兩者也有可能由于信息的不對稱而導致理想的勞動力交易無法完成）信號模型理論（實際上是對勞動力市場上的信息不

38、對稱問題所作的一種補充解釋）11. 補償性工資差別理論實際上否認了在勞動力市場上尋找勞動者的企業(yè)是同質(zhì)的這一假設承認不同的企業(yè)所提供的就業(yè)條件和就業(yè)環(huán)境是有差異的，而這種就業(yè)環(huán)境和就業(yè)條件方面的差異又會對企業(yè)愿意支付或者不得不支付的薪酬水平產(chǎn)生一定的影響。12. 保留工資理論實際上是對勞動力市場上存在唯一通行的工資率這種結(jié)論所作的一種修正，勞動力未必能夠正確地了解在自己所處的勞動力市場上，通行的市場工資率水平到底是怎樣的，因而，他們的保留工資率會與標準的市場工資率有差異。13.產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：產(chǎn)品市場上的競爭程度企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平。14.企業(yè)特征要素對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影

39、響：行業(yè)因素企業(yè)規(guī)模因素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素15. 一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例高的行業(yè)中，人均薪酬水平會比較高16. 薪酬調(diào)查 就是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。17. 從調(diào)查方式來看，薪酬調(diào)查有可以分為 正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查兩種類型。從調(diào)查的組織者來看， 正式薪酬調(diào)查又可分為 商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。 商業(yè)性薪酬調(diào)查 一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應客戶需要對某一行業(yè)進行調(diào)查，有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調(diào)查。專業(yè)薪酬調(diào)查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調(diào)查。政府薪酬調(diào)查則是指由國家勞工、統(tǒng)計等部

40、門進行的薪酬調(diào)查。18.目前，從事市場薪酬調(diào)查工作的主要有前程無憂工作網(wǎng)，中華英才網(wǎng)以及外企太和管理顧問有限公司等機構(gòu)。19.企業(yè)一般會希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾方面的目的：調(diào)整薪酬水平調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)估計競爭對手的勞動力成本了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。20.薪酬調(diào)查的步驟：準備階段：根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實施方式選擇準備調(diào)查的職位及其層次界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容實施階段結(jié)果分析階段：核查數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)21.很多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的原因是：企業(yè)自行進行的調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤

41、其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標企業(yè)合作和參與薪酬調(diào)查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人手和時間老從事許多事務性的工作對薪酬調(diào)查結(jié)果進行分析也不是一件容易的事情，因為最終的分析往往要用到一些計算機軟件和統(tǒng)計學的知識，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。22. 薪酬調(diào)查涉及的薪酬信息包括： 基本薪酬及其結(jié)構(gòu)年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃各種補充福利薪酬政策等方面的其他信息。23. 問卷調(diào)查的方式 對于有關數(shù)據(jù)的保密是最有利的。24. 薪酬數(shù)據(jù)的分析方法包括： 頻度分析 （是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排

42、列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的公司數(shù)目）趨中趨勢分析：簡單平均數(shù)或者非加權(quán)平均數(shù)（這是一種常見的分析方法）加權(quán)平均數(shù)中值（這種做法實際上是將收集到的薪酬數(shù)據(jù)按降序或升序排列，然后取恰巧位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值） 離散分析：標準差（運用標準差來進行薪酬數(shù)據(jù)分析，實際上是要衡量某一個薪酬數(shù)據(jù)與該類數(shù)據(jù)的平均值之間的差別是否處于一個可以接受的范圍之內(nèi)）百分位（百分位數(shù)所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平時低于位于該百分位上的公司的薪酬水平的）四分位（與百分位分析的方法類似，只不過是在進行四分位分析時，首先將某種職位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為四組）回歸分析 （可以利用回歸分析來

43、預測兩個或者多個變量之間的相關關系，然后利用可以得到點點滴滴的其中一個變量的值來預測另一個變量的值）第六章薪酬結(jié)構(gòu)設計1. 薪酬結(jié)構(gòu) 是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。2. 薪酬機構(gòu)決策 是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結(jié)果。3. 一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)包括這樣幾項內(nèi)容： 薪酬的等級數(shù)量同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（最高值、中值以及最低值）相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系4. 薪酬變動范圍或薪酬區(qū)間， 實際上指某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。5. 薪酬變動比率 通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。薪酬

44、最高值 薪酬最低值薪酬變動比率薪酬最低值6. 企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)決策時，可能會根據(jù)不同的情況來分別確定不同薪酬等級的薪酬變動比率，不同薪酬等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0%150%之間浮動。7.薪酬區(qū)間中值代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均水平。薪酬比較比率則表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場平均水平之間的關系。實際所得薪酬薪酬比較比率區(qū)間中值8. 薪酬區(qū)間滲透度 所要計算的是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度最高值和最低值之差之間的關系。實際所得薪酬區(qū)間最低值薪酬區(qū)間滲透度區(qū)間最高值 區(qū)間最低值9. 員工薪酬區(qū)間滲透度 由區(qū)間整體薪酬變化和員工個人薪酬

45、水平變化兩因素共同決定的。10. 薪酬區(qū)間中值級差指 相鄰薪酬等級之間的區(qū)間中值變動百分比， 在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，各薪酬等級中值之間的級差就越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越少； 反過來，各薪酬等級中值的級差越小，薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越多。11. 薪酬結(jié)構(gòu)的設計步驟： 通過被評價職位的點值狀況， 根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序按照職位點數(shù)對職位進行初步分組根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間

46、中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。12. 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)或者薪酬寬帶仍然屬于薪酬結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。13. 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)始于20 世紀 80 年代，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點是壓縮級別， 將原來十幾個甚至是二十幾個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍擴大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。14.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點和作用：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引

47、導員工重視個人技能的增長和能力的提高寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效15. 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設計中的幾個關鍵決策：薪酬寬帶數(shù)量的確定（目前大多數(shù)企業(yè)設計4 8 個薪酬寬帶）寬帶的定價將員工放入薪酬寬帶中的特定位置跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。16. 實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的幾個要點： 審查公司的文化， 價值觀和戰(zhàn)略注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力鼓勵員工的參與，加強溝通要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃17. 通用電氣公司在采用薪酬寬帶設計的

48、時候遵循了以下幾個操作步驟：界定新價值觀創(chuàng)立新的培訓和開發(fā)計劃重新界定領導者和管理者的角色真正授予員工簡化流程的權(quán)力改革薪酬第七章績效獎勵與認可計劃1. 績效 可分為組織績效和個人績效兩大部分， 組織績效 又可分為公司績效、部門績效以及團隊績效等。 員工個人績效， 指員工通過努力達成的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為。2. 從員工個人層面來說，其績效高低主要取決于四個方面的因素：員工的知識員工的能力員工的工作動機機會3. 管理學家斯蒂芬·羅賓斯提出了包括期望理論，公平理論，強化理論等多種激勵理論思想在內(nèi)的一個

49、綜合激勵模型。4. 馬斯洛的需要層次理論認為，人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵的。人的需要包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要五大層次。5. 馬斯洛需要層次理論對于薪酬管理的啟示：企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工能夠獲得滿足基本生活需要所必需的經(jīng)濟來源獎勵性薪酬尤其是成功分享計劃對員工具有一定的激勵作用，這是因為它與成就、認可、稱贊等聯(lián)系在一起的，因而某種意義上能夠幫助員工實現(xiàn)更高層次的需要不同類型員工的需要層次可能是不同的，因而，在可能的情況下，企業(yè)會考慮采用多種不同形式的薪酬計劃，以滿足不同類型員工的需求純粹的貨幣激勵對于員工的激勵作用可能存在

50、一種邊際效用遞減的趨勢6. 赫茲伯格的雙因素理論認為，員工的行為會受到保健因素和激勵因素的影響。保健因素又稱為維持因素，它是對員工的不滿產(chǎn)生影響的主要因素。激勵因素則是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。7. 雙因素理論告訴我們： 企業(yè)所支付的基本薪酬須保持在足夠高的水平上，但基本薪酬本身并不會對績效產(chǎn)生較大的激勵作用績效獎勵計劃尤其是成功分享計劃是富有激勵性的，因為它能夠滿足員工在認可、責任、成就方面的需要對員工的績效激勵不能僅僅依靠薪酬激勵，尤其是貨幣薪酬激勵，企業(yè)要考慮為員工提供全方位的內(nèi)在激勵和外在激勵8. 維克多·弗洛姆指出績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關聯(lián)性以及效價9. 期望理

51、論指出： 要想讓員工達到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓以及為他們提供完成工作任務所需的各種資源必須明確界定員工的工作任務，責任以及清晰的績效標準，同時建立公平、完善的績效評價體系薪酬和績效之間的聯(lián)系是至關重要的，并且較多的績效獎勵會比較少的績效獎勵更具激勵效果10. 公平理論認為， 員工是根據(jù)自己的投入產(chǎn)出關系和他人的投入產(chǎn)出關系的對比來判斷自己所獲得的報酬的公平性。11. 公平理論說明： 對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生影響的是相對薪酬而不是絕對薪酬的數(shù)量企業(yè)必須首先建立起一套客觀公正的績效評價體系，然后將通過這一體系得出的績效評價結(jié)果與最終的報酬掛起鉤來無論是企業(yè)的基本薪酬確定還是績效獎勵計劃

52、，都必須主要在全體員工中保持公平性和一致性。12.強化理論對于薪酬管理的啟示在于：對于員工的績效必須給予相應的報酬，因為報酬會強化（激勵和維持）員工的績效必須在員工達到企業(yè)期望的績效之后盡快給予報酬13.目標設置理論告訴我們： 目標可以被作為員工與之進行對比的績效標準。由于實現(xiàn)目標往往與得到有價值的報酬聯(lián)系在一起績效獎勵必須是在某種重要的目標實現(xiàn)時支付給員工，并且獎勵性報酬的數(shù)量應當與目標的實現(xiàn)難度相匹配企業(yè)必須以一種明確的方式來與員工就績效目標進行溝通，確保員工相信自己能夠?qū)冃繕水a(chǎn)生影響，并且在績效的實施過程中，及時地向員工提供績效反饋。14. 委托代理理論 是經(jīng)濟學中關于激勵的理論。

53、該理論認為， 在任何委代理關系中都存在代理風險。 產(chǎn)生代理風險的最主要原因是 信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時需要花費大量的成本。15. 綜合上述各種激勵理論， 可以看出它們對績效獎勵計劃的啟示： 員工的需要會影響到員工的行為，因此，能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性，所以有針對性的績效獎勵計劃可能比籠統(tǒng)的、單一的、意圖不明顯的績效獎勵計劃更有效果。雇傭關系本身具有一種交換性，而交換只有在公平的基礎上才是最有效的，因此薪酬管理的很多工作都應當非常注意公正性績效獎勵計劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報酬。16. 績效獎勵計劃， 是指員工的薪酬隨個人、 團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。17. 績效獎勵計劃種類： 從時間維度看， 可分為 短期績效獎勵計劃 和長期績效獎勵計劃 。從激勵對象維度看，可分為 個體績效獎勵計劃 和群體績效獎勵計劃。18. 績效獎勵計劃的優(yōu)點： 能把員工的努力集中在組織認為重要的一些目標上，從