利潤分配考核x

1、一、引言工程項目管理是建筑施工企業(yè)的管理核心，是建筑施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益及創(chuàng)建品牌的關鍵。亞泰建筑公司的管理體系是以項目部的目標管理為工作重點，圍繞項目部的各項管理目標而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績效考核等競爭機制，激發(fā)項目部的活力，調(diào) 動項目部的積極性，是建筑公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、 績效考核必須和工程項目的各項管理目標掛鉤， 特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發(fā)展活力。 因此建立一個新型的、科學的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。二、項目部薪酬管理現(xiàn)狀及分析（一）項目部薪酬管理現(xiàn)狀目前，公司的項目管理是以項目部的目標管理

2、為核心，項目部是建筑公司經(jīng)營管理基本核算單位，建筑公司依據(jù)集團公司效績考核 標準審定的企業(yè)級別，按各級管理人員崗位確定 工資標準，所有項目部之間的項目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒有差別。（二）項目部薪酬管理存在的問題1. 現(xiàn)有的薪酬制度，沒有靈活有效地運用集團公司的企業(yè)級別評定、職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、 管理理念，沒有針對各項目部承擔任務不同來確定管理人員的薪酬。而是一直延用傳統(tǒng)的薪酬分配體制，在這方面的工作沒有改革創(chuàng)新；2. 在現(xiàn)有的薪酬體制下，項目部之間缺少公平競爭，沒有積極性、主動性，等、靠、要 思想極其嚴重；3. 在現(xiàn)有的薪酬體制下， 薪酬分配沒有和

3、利潤掛鉤， 項目部參與市場競爭意識差。 在如 今的市場經(jīng)濟條件下，沒有市場競爭的企業(yè)就等于沒有競爭意識， 沒有生存空間，長此以往 不利于公司長期穩(wěn)步向前發(fā)展。（三）項目部薪酬管理存在問題分析建筑公司項目部承建的工程項目，由于規(guī)模不同，產(chǎn)值不同，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益與付出也不同。建筑工程規(guī)模越大、效益越高，往往是風險更高、付出更大。而項目部管理人員的工 資卻無差異或固定不變， 這種工資無差異化， 使項目部的管理人員工資占工程總造價的比例 不同，透過現(xiàn)象分析其本質(zhì)， 薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現(xiàn)代企業(yè)管理中，典型的平均主義。由于現(xiàn)有分配體制， 體現(xiàn)不出高風險、高回報，會使項目部里的個

4、別管理人員心理不平 衡，造成在管理上不思進取，不克盡職守，管理積極性不高，管理松懈，甚至玩忽職守。由 此更會加大公司的監(jiān)督管理難度，特別是工程成本的監(jiān)督審核、控制難度將會加大， 也會加大公司各方面管理工作難度。合理的薪酬分配體制應與市場規(guī)律有機地結(jié)合，那種“不費力、無風險、穩(wěn)收入、非競 爭”的平均主義不能做到績效的統(tǒng)一。各項目部管理人員之間工資標準不應按同一個平臺去操作，應參照集團公司對企業(yè)等級劃分那樣進行效績劃分評價，制定切實可行的薪酬分配方案，充分體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，充分調(diào)動人的主觀能動性、積極性，挖掘人的潛力， 充分調(diào)動項目部的競爭意識。解決好薪酬分配同項目績效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭

5、機制，創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，是保證建筑公司長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展必須解決的問題，是評價我們管理科學與否的具體體 現(xiàn)。三、項目部薪酬管理體系的建立（一）項目部薪酬管理體系建立的原則1. 不搞“一刀切”。不同的職別、職級人員實行不同的崗位工資，效益工資、獎金分配 同管理目標掛鉤，既體現(xiàn)以人為本的管理理念，又力爭做到大家在同一起跑線上的公平競爭， 減少人為的分配不公現(xiàn)象發(fā)生；2. 不搞“保險承包”。不同的工程類型和施工條件，采取不同的經(jīng)濟技術指標進行目標管理，在目標的確定上，要以項目部經(jīng)發(fā)奮努力才能實現(xiàn)的先進水平為標準，制定合理的目標，應避免“不費力，無風險，穩(wěn)收入”的目標管理，要做到客觀、公正；3

6、. 不搞“形式”。在項目管理中，要重視過程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導致項目目標難以實現(xiàn)或計劃目標過低，應及時調(diào)整目標，使每個項目承包管理者既感到風險壓力，又能充滿信念，公司的經(jīng)濟利益又能得到保證。（二）項目部管理人員薪酬標準亞泰建筑公司依據(jù)上述原則，按集團公司以“職位（崗位）工資+效益工資+獎金”為薪酬管理方法，管理思想，對建筑公司項目部管理人員的薪酬管理體系進行重新規(guī)劃。即根據(jù)集團公司的崗位職位評價制度，依據(jù)項目部管理人員的崗位、學歷、職稱、職位確定崗位、 職位工資標準；依據(jù)項目規(guī)模、工程造價、施工期間、未施工期間制定效益工資標準；根據(jù) 產(chǎn)值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。內(nèi)

7、容包括以下幾方面：1. 職位（崗位）工資確定標準一級項目經(jīng)理每月工資 2700元；二級項目經(jīng)理 2600元；三級項目經(jīng)理 2500元；高級 工程師2100元；工程師1900元；技術員1500元，有學歷的保管員、材料員 450元；沒有 學歷的材料員、保管 400元；對于項目經(jīng)理，工程師一年內(nèi)，在公司及建筑市場沒有競爭 到工程，崗位工資按相應的管理人員重新確定，多發(fā)放的工資在下年度工資中扣回，連續(xù)兩年沒有工程項目，撤銷其崗位。2. 效益工資確定的標準項目部在沒有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資為0，只有職位（崗位）工資，跨年工程，年末停工期間及工程竣工后結(jié)算時除外；工程造價或產(chǎn)值 300

8、萬元以下，項目經(jīng)理每月效益工資1500元，工程師每月工資 1300元，技術員每月工資 1000元，保管員、材料員每月工資 500元；工程造價或產(chǎn)值在 300-500萬元之間，項目經(jīng)理每月效益工資2000元，工程師每月工資1500元，技術員每月工資 1200元，保管員、材料員每月工資600元；工程造價或產(chǎn)值在 500-800萬元，項目經(jīng)理每月效益工資 2500元，工程師每月工資1700 元，技術員每月工資 1400元，保管員、材料員每月工資700元；工程造價或產(chǎn)值在 800萬元以上，項目經(jīng)理每月效益工資 3000元，工程師每月工資1900 元，技術員每月工資 1600元，保管員、材料員每月工資8

9、00元；工人、清包班組工資制定標準。工程項目各工種的勞動力工資標準， 嚴格按公司制訂的 人工費定額標準執(zhí)行。能夠招標的施工班組由公司參與組織公開招標，選擇、落實施工班組，項目部同班組簽訂清包合同后執(zhí)行。月及總工資額由項目部提報，公司審核控制。3. 項目部獎金分配標準建筑公司為了激勵項目部科學管理， 項目部超額完成產(chǎn)值、 利潤等各項指標時， 對項目 部各級管理人員要進行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%乍為獎金獎勵給項目部，分配方案上報集團公司審核同意并兌現(xiàn)；由項目部自己得到市場信息，并通過投標中標得到的工程，項目部有權(quán)優(yōu)先權(quán)獲得施工任務，公司并按工程稅后利潤的10%匕例給予項目

10、部獎勵，這樣會激勵項目部全體員工加強自身素質(zhì)建設，加強競爭力，提高參與市場競爭的意識，利于公司發(fā)展。未完成產(chǎn)值、禾U潤、質(zhì)量、安全等主要指標，公司、項目部要分析原因，審計部門要進 行審計，并按項目部績效考核標準，扣罰相應責任人效益工資。獎金分配標準：(1) 公司獲得市場信息投標中標工程：獎金數(shù)額=超額利潤X 15%(2) 項目部獲得市場信息投標中標工程：獎金數(shù)額=稅后利潤X 10%+超額利潤X 15%對項目部承建工程項目的各項指標進行考核，薪酬分配兌現(xiàn)時，公司要做到按制度執(zhí)行，嚴格考核，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，才能有效地發(fā) 揮激勵機制的作用。(三) 項目部競爭

11、評定原則、標準、辦法建筑公司對薪酬制度進行的創(chuàng)新改革，必然會引起項目部積極參與工程項目競爭，為了使競爭公開、公平、公正，并利于公司目標管理的 規(guī)范實施，應制定相應的競爭機制和競爭 評定標準來規(guī)范競爭，公司根據(jù)競爭評定標準評定項目部，確定項目部。1. 競爭評定原則：(1) 競爭評定標準應根據(jù)項目經(jīng)理級別、職稱等情況，進行素質(zhì)能力競爭評定；(2) 根據(jù)項目部竣工工程的施工業(yè)績，進行管理能力、工作業(yè)績評定；(3) 結(jié)合項目部提出的管理目標、實施方案，特別是利潤目標與公司的計劃目標相符 程度，進行核心競爭力評定。2. 競爭評定標準：(1)項目經(jīng)理評定：一級項目經(jīng)理3分，二級項目經(jīng)理 2分，三級項目經(jīng)理

12、 1分；(2) 工作業(yè)績評價；項目部或項目經(jīng)理過去承建的工程質(zhì)量、進度、安全等管理業(yè)績， 優(yōu)秀4分，良好3分，一般1分；(3) 管理目標評定：項目部競爭的管理目標與公司提出的管理目標，符合5分，基本 符合3分，不符合0分。3. 競爭辦法：公司班子成員及職能部門負責人，依據(jù)競爭評定標準給競爭者打分，確定各項目部競爭權(quán)重，根據(jù)競爭權(quán)重確定排名順序，確定項目經(jīng)理和項目部。(四) 項目部績效考核標準1. 效益工資考核兌現(xiàn)辦法建筑公司對項目部經(jīng)營的考核，應圍繞工程利潤、工程質(zhì)量、安全 管理、成本費用利潤率、回款率等指標進行量化考核。利潤指標考核權(quán)重：50%工程質(zhì)量考核權(quán)重：20%安全管理考核權(quán)重：20%

13、成本費用利用 率考核權(quán)5%回款率考核權(quán)重：5%效益工資兌現(xiàn)辦法：項目完工后效益工資=標準效益工資X各指標完成權(quán)重累計之和；效益工資兌現(xiàn)條件：(1) 工程竣工后，方具備兌現(xiàn)效益工資的條件，施工管理中質(zhì)量、安全兩項指標為否定指標，完成權(quán)重為30%未完成為0,安全管理有重大安全傷亡事故，安全權(quán)重指標為0;其他指標按比例計算權(quán)重。利潤指標、質(zhì)量指標、安全指標有一項指標未完成只能分配效益 工資，沒有獎金。(2) 對于跨年工程，年末越冬工程盤點時，績效考核不能完全兌現(xiàn)，只有工程竣工完成后方能進行指標兌現(xiàn)。工程跨年越冬盤點盈利，只兌現(xiàn)50%效益工資，不兌現(xiàn)獎金；盤點虧損，不兌現(xiàn)效益工資，并分析原因，因管理不

14、善造成虧損，視情節(jié)程度采取相應措施，如 扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴重的，且后期目標預計難以實現(xiàn)，撤換項目經(jīng)理、項目部。2. 獎金兌現(xiàn)分配辦法：各項指標全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%乍為獎金獎勵給項目部，各級管理人員分配標準按其崗位工資、效益工資之和占項目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權(quán)重對獎金進行分配。項目部管理人員獎金 =超額利潤X 15%X工資權(quán)重。(五) 項目部目標管理1. 項目目標確定工程項目在中標后，開工實施前，公司要確定項目目標管理中的產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安 全等各項管理目標，目標確定后，項目部競爭上崗，公司與之簽訂經(jīng)營管理責任書，責任書中

15、要明確績效考核中的重要考核指標及兌現(xiàn)條件。2. 項目管理目標的控制公司的管理機構(gòu)、職能部門對工程項目施工管理過程中的工程質(zhì)量、施工進度、材料、 安全、現(xiàn)場管理等進行有效控制，每月要進行產(chǎn)值分析、利潤分析、風險分析，實行階段紅 牌制度，以達到過程控制，目標管理。3. 項目管理目標審核、 兌現(xiàn)工程竣工后，目標管理機構(gòu)、職能部門對項目的整體完成情 況進行審核分析，特別是對利潤等績效需考核的目標完成情況進行審核分析，并依據(jù)效績考核辦法，制定分配方案，審定實施。項目部作為建筑公司基本核算單位，應體現(xiàn)其獨立性。因此，項目部的各項指標兌現(xiàn)時，不應受建筑公司各項指標完成與否的制約，指標的兌現(xiàn)應充分體現(xiàn)其獨立性、嚴肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標和實施時， 特別是利潤目標管理與實施時， 應避免“包而不實”、“以包代管”或“死包系數(shù)”等現(xiàn)象發(fā)生，應做到計劃準確，控制嚴 格，獎罰分明。通過薪酬制度和競爭機制，一定會解決現(xiàn)有薪酬管理模式難于解決的等靠要思想問題，一定會使項目部產(chǎn)生危機感， 產(chǎn)生憂患意識，項目部也一定會積極主動參與市場競爭， 主動 提高參與市場競爭意識。 通過競爭機制也一定會提高我們的管理意識和管理水平，提高公司創(chuàng)造利潤能力。四、結(jié)束語亞泰建筑公司應以“計劃