企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理綜合練習(xí)題參考答案11春-精品文檔

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理綜合練習(xí)題參考答案（ 11 春）僅供參考）中央電大石瑞芹、判斷題：1、x2 、：V47、48 、X49 、50、51、X52、53 、54 、X55、5657、58 、59 、X60、X6162 、63 、64 、X65、X66、x67、68 、69、70、X7172、X73 、X74 、X75、76、77、X78 、79、X80 、81、X82、83 、84、X85 、X86、87、88 、X89、90、X91、92、93 、94 、X95、X96、97、X98、X99、X100 、二、單項(xiàng)選擇題：1、 C2 、 D3、B4、A5、B6、 B7、 C8 、D9、C 10、A1

2、1、 B12 、 D13、 D14、A15、C16、 B17、 D18、 A19、C 20、A21、B 22、B23、C24、C25、A26、D27、D28、A29 、B30、A31、D32、B33、B34、C35、A36、D37、B38、A39、D40、 A41、B42、D43、C44、D45、 B46、D47、D48、C49、A50、 D51、A52、D53、B54、D55、C56、C57、B58、D59、A60 、 C61、B 62、A63、D64、A65、 A66、B67、A68、C69 、D70、B71、D72、D73、A74、C75、B三、多項(xiàng)選擇題：1、BCD2、AE3、BDE4

3、、CDE5、 BCE6、ABD7、ACD8、BCD9、ABCDE10、ABD11、ABCDE12、CD13、AD14、BDE15、CDE16、BCDE17、BDE18、ABC19、ACD20、ABE21、ABD22、BD23、ABD24、DE25、ACD26、ACDE27、 ABCDE 28、ABCDE29、ABDE30、ABCDE31、ADE32、BDE33、ABCDE34、BCDE35、ABCDE36、CD37、ABDE38、BCDE39、ACDE40、CDE41、ACD42、BCD43、BCE44、ABDE45、ABCDE46、BD47、ACE48、BCD49、CDE50、ABDE51、

4、BCE52、ABCE53、ABD54、BCE55、ABCE56、CDE57、AC58、BCD59、ABE60、DE四、計(jì)算及分析題：1解：（1）息稅前利潤(rùn)=總資產(chǎn)x 20%保守型戰(zhàn)略=1000 x 20%=200（萬元） 激進(jìn)型戰(zhàn)略 =1000x 20%=200（萬元）（2）利息=負(fù)債總額X負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=1000 X 30%X 8%=24（萬元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000 X 70%X 8%=56 （萬元）（3 ）稅前利潤(rùn)（利潤(rùn)總額）=息稅前利潤(rùn)一利息保守型戰(zhàn)略=200 24=176激進(jìn)型戰(zhàn)略=200 56=144（4）所得稅=利潤(rùn)總額（應(yīng)納稅所得額）X所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=176X 25%=

5、44激進(jìn)型戰(zhàn)略=144X 25%=36（5） 稅后凈利（凈利潤(rùn)）=利潤(rùn)總額一所得稅保守型戰(zhàn)略=176 44=132激進(jìn)型戰(zhàn)略=144 36=108（6 ）稅后凈利中母公司收益（控股60%保守型戰(zhàn)略=132X 60%=79.2激進(jìn)型戰(zhàn)略=108X 60%=. 64.8（7）母公司對(duì)子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=1000 X 70%X 60%=420激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000 X 30%X 60%=180（8）母公司投資回報(bào)率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8= 36%列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬元）1000 X 20%=2001000 X 20%=200利

6、息（萬元）300 X 8%=24700 X 8%=56稅前利潤(rùn)（萬兀）200-24=176200-56=144所得稅（萬元）176 X 25%=44144 X 25%=36稅后凈利（萬兀）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬兀）132 X 60%=79.2108 X 60%=64.8母公司對(duì)子公司的投資額（萬元）700 X 60%=420300 X 60%=180母公司投資回報(bào)（）79.2/420=18.86 %64.8/180=36 %分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司 對(duì)母公司的貢獻(xiàn)較低，而激進(jìn)型則較高。同時(shí)，兩種

7、不同融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是完全 不同，保守型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一高收益 狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡考慮的。2解:自由現(xiàn)金流量=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X(1-所得稅率)-維持性資本支出-增量營(yíng)運(yùn)資本=4000 X( 1 25 %) 1200 - 400=1400 (萬元)3. 解：2019-2019年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000 (-3500-2500 )萬元、-500 (2500-3000 )萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800 ( 9500-5700 )萬元;2

8、019年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400 (6500-4100 )萬元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456%0.9430.890.840.7920.747甲企業(yè)2019-2019年預(yù)計(jì)整體價(jià)值=6000 X 0.943 500 X 0.89 + 2000 X 0.84 + 3000 X 0.792 + 3800X 0.747=5658 445 + 1680+ 2376 + 2838.6 = 791.6 (萬元)2019年及其以后甲企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值(現(xiàn)金流量現(xiàn)值)=2400-6%咒(1+6%)52400 0.747=29880 (萬兀)6%甲企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值總額=791.6

9、 + 29880= 30671.6 (萬元)甲企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =30671.6-1600=29071.6 (萬元)4. 解：(1) 乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價(jià)值=480X 11=5280 (萬元)(2) 乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價(jià)值 =440X 11=4840 (萬元)(3) 甲公司資產(chǎn)報(bào)酬率 =3700/20000=18.5%(4) 乙目標(biāo)公司預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)=5200X 18.5%=962 (萬元)(5) 乙目標(biāo)公司股權(quán)價(jià)值 =962 X 15=14430 (萬元)5. 解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤(rùn)=(2200+2300+2400) /3 = 2300 (萬元)甲企業(yè)近三年平均稅后利潤(rùn)=2300X( 1

10、-25%)= 1725 (萬元)甲企業(yè)近三年平均每股收益=稅后利潤(rùn) 普通股股數(shù)=1725/6000 = 0.29 (元 / 股)甲企業(yè)每股價(jià)值=每股收益X市盈率=0.29 X 20 = 5.8 (元 / 股)甲企業(yè)價(jià)值總額= 5.8 X 6000= 34800 (萬元)集團(tuán)公司收購(gòu)甲企業(yè) 60%勺股權(quán)，預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款為：34800X 60%= 20880 (萬元)6. 解：(1) A公司2019年增加的銷售額為100000X 12%=12000萬元(2) A公司銷售增長(zhǎng)而增加的投資需求為(150000/100000 )X 12000=18000(3) A公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為(50

11、000/100000 )X 12000=6000(4) A公司銷售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量為100000 X (1 + 12% X 10%X (1-40%) =6720(5) A公司外部融資需要量 =18000-6000-6720=5280萬元7. 解：(1) 甲公司資金需要總量 =(5+25+30) /12-(40+10)/12 X (13.5-12)=1.25 億元(2) 甲公司銷售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量為13.5 X 12%X( 1-50%) =0.81億元(3) 甲公司外部融資需要量 =1.25-0.81=0.44 億元8. 解：(1) 母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000X( 1 30

12、%)X 12%= 168 (萬元)子公司的貝獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額168 X 80%X 400 53.76 (萬兀)1000乙公司的貢獻(xiàn)份額168 X 80%X 350 47.04 (萬兀)1000250丙公司的貢獻(xiàn)份額168X 80%X 250 33.6 (萬元)1000(3) 子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76十100%= 53.76 (萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04 75 %= 62.72 （萬兀）丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6 60%= 56 （萬兀）9. 解：流動(dòng)資產(chǎn)= 80+40+120+280+50= 570（萬兀）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債=570420

13、= 1.36速動(dòng)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)存貨預(yù)付賬款= 570-280-50 = 240（萬兀） 速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債=240420= 0.57由以上計(jì)算可知，該企業(yè)的流動(dòng)比率為1.36 V 2,速動(dòng)比率0.57 V 1,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)10. 解：流動(dòng)資產(chǎn)年初余額=3750X 0.8+4500=7500 （萬兀）流動(dòng)資產(chǎn)年末余額=5000X 1.5=7500 （萬兀）流動(dòng)資產(chǎn)平均余額=7500（萬兀）產(chǎn)品銷售收入凈額=4X 7500=30000（萬兀）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =30000/ （9375+10625）- 2=3 （次）銷售凈利率=1800-30000 X 100

14、%=6%凈資產(chǎn)利潤(rùn)率=6% 3 X 1.5=27%11. 解：銷售收入凈額= 12000-40-50-10 =11900（萬兀） 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)= 11900 （180+220） 2=59.5 （次） 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)= 36059.5=6.06（天）存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)= 7600 （480+520） 2=15.2 （次） 存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)= 36015.2=23.68 （天）流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)= 11900 （900+940） 2=12.93 （次） 流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)= 36012.93=27.84（次）12. 解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)（賬面值）= 60 300= 20

15、%總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后）=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額X 100=601000=6%稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)( NOPA)T =EBIT*(1-T )=150 ( 1 25%)= 112.5投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤(rùn)(1 T) /投入資本總額X 100%=150(125%)1000=112.51000=11.25%經(jīng)濟(jì)增加值( EVA) =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本= 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投入資本總額* 平均資本成本率=112.51000*6.5 %=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)(賬面值)= 75800= 9.38 %總資產(chǎn)報(bào)酬率(稅后)=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額X 100=751000=7.5%稅后凈營(yíng)業(yè)

16、利潤(rùn)( NOPA)T =EBIT* (1-T)=120(125%)= 90投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤(rùn)(1 T) /投入資本總額X 100%=120(125%)1000=901000=9%經(jīng)濟(jì)增加值( EVA) =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本= 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投入資本總額 * 平均資本成本率=901000*6.5 %=25五、理論問題： (答案要點(diǎn)僅供參考)1. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng) 為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征：( 1 )產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，

17、產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另 一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資” 、“投資控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它 性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公 司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。( 2)多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織 架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端 或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里， “級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或 控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司

18、） 、第二級(jí)：子公司、第三級(jí)：孫公司、等等。（3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì) 控股等，而 “會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn) 組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。（ 1）交易成本理論 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某 種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過市場(chǎng)買賣來取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。

19、市 場(chǎng)交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成 本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無法交易或交易 成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為， “市場(chǎng)” 與“企業(yè)” 是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制， 當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部） 管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)， 現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化” 、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)

20、分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn)，而為抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅 需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在 一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所 抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？梢?，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè) “資產(chǎn)組”，它由不同子公司 或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整 體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他

21、的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范 圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)， 當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象?？梢?，隨著企 業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié) 作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成 本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于企業(yè)可以通 過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn) 或被并購(gòu)。而

22、當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有控制力的時(shí)候， 壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。 另外， 通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng) 壟斷優(yōu)勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)理論范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個(gè) 或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更 節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可 看作是一種“公共資源” ，子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司 對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了 集團(tuán)內(nèi)的范圍

23、經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的 產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如， 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國(guó)家所有 權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，研究表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán) 的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提 高。3. 簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。“相關(guān)性” 是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本， 意味

24、著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為：（ 1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共 享優(yōu)勢(shì)；（ 2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。4. 在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1資本及融資優(yōu)勢(shì)如果母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn) 存賬面的資本實(shí)力 （即存量資本實(shí)力）

25、，更重要的是其潛在通過市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力 （即未 來資本實(shí)力） 。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來融資能力 兩點(diǎn)。2產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì) 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力， 是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成 互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里， “資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可 復(fù)制性、排他性等根本特征。3管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有 自身練就了很強(qiáng)的管理能力

26、， 并逐漸形成一套有效的管理控制體系 （管理優(yōu)勢(shì)） ，才有可能開展 對(duì)并購(gòu)并“輸出管理” 。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一 種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本； 管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。5. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。 財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是 在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向 在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度 地

27、滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望， 這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化” ；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最 大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（ 2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展 針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于 不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同 的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上 - 下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān) 系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反

28、饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)， 并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如 資金集中管理） 、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向 企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一 致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里， 財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制” ，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、 管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、

29、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保 障。（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán) 資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系” ，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的 下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位” （它類似于“直轄 市”或“計(jì)劃單列市” 、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性） 。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助 于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略 的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理

30、的復(fù)雜性。6. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。（ 1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、 H 型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一， U 型結(jié)構(gòu) （ “總公司 - 分公司”型 ）U 型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu)” , 產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)（“母公司-子公司”型）卜型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司一子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家 子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總

31、部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出 資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥善平 衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的 主要問題。其三，M型結(jié)構(gòu)（“母公司-事業(yè)部-工廠”型）M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在 M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán) 所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行 使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與 子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整

32、的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理 權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、 財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較、組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)劣分析、U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1. 總部管理所有業(yè)務(wù)2. 簡(jiǎn)化控制機(jī)制3. 明確的責(zé)任分工4. 職能部門垂直管理1. 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2. 便于衡量各分部績(jī)效3. 利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4. 總部強(qiáng)化集中服務(wù)1. 總部管理費(fèi)用較低2. 可彌補(bǔ)虧損子公司損失3. 總部風(fēng)險(xiǎn)分散4. 總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司5. 便于實(shí)施分權(quán)管理不足1. 總部管理層負(fù)擔(dān)重2. 容易忽視戰(zhàn)略問題3. 難以處理多元化業(yè)務(wù)4. 職能部門的協(xié)作比較困難1

33、. 各分部間存在利益沖突2. 管理成本、協(xié)調(diào)成本高3. 分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?. 不能有效地利用總部資 源和技能幫助各成員企業(yè)2. 業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3. 難以集中控制（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織（網(wǎng)絡(luò)型組織）N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主 要特點(diǎn)是：組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新

34、過程、具有較大的靈活性和對(duì) 市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。7. 企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在:（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃， 同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2） 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值， 包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司

35、，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的 持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3） 財(cái)務(wù)控制和管理功能。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段 對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。（4） 人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、 企業(yè)家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策

36、與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述 所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各 級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配 置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的 優(yōu)點(diǎn)主要有：第

37、一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目 標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三， 有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一 體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力， 依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失 誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不 直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并 不擁有決策權(quán)，因此也有可造

38、成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè) 部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是： 第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性； 第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu) 勢(shì)；第二， 職能失調(diào)， 即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的

39、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要 的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公 司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù) 管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息 結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)” 源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予” 的，它可“放”也可“收” 。9. 企業(yè)

40、集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？ 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路 徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略 集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選 擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào) 整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)） ；第三，清晰定義企業(yè)集 團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)

41、的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估； 第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可 持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源） ，并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有 效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度） ；第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單 位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各 職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一， 在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主

42、要有低成本 戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等） ，并對(duì)外部環(huán)境變 化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落 實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各自的 職能部門（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí) 施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追 求管理一體化；第

43、四，對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并 在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資 金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中， 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化， 如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為 集團(tuán)總部、 集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略， 包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說， 企業(yè)

44、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義） ：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化 集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大 財(cái)務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú) 特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增 長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái) 務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè) 集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速

45、度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī) 劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置 方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。（ 3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化， 它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃， 主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問題。11. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng) 估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部

46、因素和外部因素兩個(gè)方面：（ 1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集 團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。（ 2）外部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法 律環(huán)境等。12. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。 從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型 投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集 團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對(duì)外并購(gòu)方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又

47、被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針 對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方 向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。（2）收縮型投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn) 略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種 戰(zhàn)略安排，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng) 范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)

48、略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn) 略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二， 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投 資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資 本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模 化戰(zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重 大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略

49、對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán) 融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略； （ 2）中庸型融資戰(zhàn)略；（ 3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高 杠桿化” 傾向。一般認(rèn)為， 高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)， 但同時(shí)也潛在意味著高收益。 第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短 期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)， 其典型表現(xiàn)為 “利用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用” ，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短貸長(zhǎng)投” 。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（2）保守型融資戰(zhàn)略 與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，

50、保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低） ，在整體資本結(jié)構(gòu) 中具有“低杠桿化” 、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14. 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)有哪些主要過程。 并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其 新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購(gòu)企業(yè) 成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既

51、定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；（ 2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（ 3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15. 簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。 審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在 的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。（2）價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購(gòu)后的 業(yè)務(wù)整合提供指南。（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審

52、慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方 面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整 合提供管理依據(jù)。16. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如 應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高） ，資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)， 而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等） ，這些都 加大了資產(chǎn)的權(quán)

53、屬不確定性及未來使用風(fēng)險(xiǎn)。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會(huì) 影響并購(gòu)交易及所有權(quán)過戶問題。（ 5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。 它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定 價(jià)及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。17. 企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類有哪些？ 并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影 響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的 重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面研 究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。 ?并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。?（1）現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所 歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金 壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問題，而如果尋求外