2020年企業(yè)管理咨詢科爾尼咨詢行業(yè)整合周期曲線

1、（企業(yè)管理咨詢）科爾尼咨詢行業(yè)整合周期曲線20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有行業(yè)整合周期曲線 格雷姆-迪恩斯(GraemeKDeans)弗里茲-克勒格爾(FritzKroeger)斯特凡-蔡塞爾(StefanZeisel)眾所周知，大多數(shù)新興行業(yè)隨著自身的成熟，均會(huì)經(jīng)歷分裂和整合，但到底何時(shí)分裂，阿時(shí)整合呢？我們于金球范圍內(nèi)對(duì)兼且作了長(zhǎng)期研究，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)行業(yè)均以壹種可預(yù)測(cè)的 方式、 按照壹個(gè)明顯的整合周期發(fā)展、企業(yè)能夠據(jù)此比較準(zhǔn)確地判斷出自己處于周期中的哪 壹個(gè)階段。我們對(duì)過(guò)去13年內(nèi)完成的1345起大型兼且作了研究，得出壹個(gè)結(jié)論:

2、壹個(gè)行業(yè)從形成，或者是從政府解除管制開始， 將經(jīng)歷4個(gè)整合階段(參見(jiàn)附圖”行業(yè)整合生命周期”)。我們預(yù)測(cè)現(xiàn) 今壹個(gè)行業(yè)經(jīng)歷完所有這4個(gè)階段平均需要25年。于過(guò)去行業(yè)整合生命周期所需的時(shí)間較 長(zhǎng)而未來(lái)的周期時(shí)間會(huì)更短壹些。 但不管周期長(zhǎng)短，我們的研究表明，各行業(yè)內(nèi)每個(gè)企業(yè)的 發(fā)展均是要么經(jīng)過(guò)這4個(gè)階段，要么消亡。因此，了解行業(yè)于周期中所處的位置，應(yīng)當(dāng)是每 個(gè)企業(yè)制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。第壹階段:開創(chuàng)行業(yè)發(fā)展的第壹階段往往始于某個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，或者某個(gè)于剛剛解除管制、 私營(yíng)化的行業(yè)中形成的壟斷企業(yè)。但這個(gè)100%的行業(yè)集中度很快就會(huì)降低，隨著競(jìng)爭(zhēng)者迅速崛 起瓜分市場(chǎng)份額，行業(yè)中最大3家企業(yè)的市場(chǎng)份額總

3、和很快會(huì)降至10%30%;。目前全球范圍內(nèi)能源、電訊、鐵路、銀行、保險(xiǎn)等剛剛解除管制或私營(yíng)化的行業(yè)，正處于這個(gè)階段。生物技術(shù)、網(wǎng)上零售等新興領(lǐng)域里的初創(chuàng)企業(yè)， 以及從整合完畢的行業(yè)中衍生出來(lái)的產(chǎn)業(yè) 如從軟飲料業(yè)中衍生出來(lái)的運(yùn)動(dòng)飲料和瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)等，也處于這壹階段。于第壹階段的企業(yè)，必須采取壹切積極措施，如:通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模、全球擴(kuò)展、對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行保護(hù)以提高行業(yè)進(jìn)入壁壘等來(lái)捍衛(wèi)他們的先行者 企業(yè)必須更多地關(guān)注營(yíng)業(yè)收入而非利潤(rùn)， 且努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 同時(shí)他們?nèi)詰?yīng)開始錘煉自身 于收購(gòu)方面的技能這將是下倆個(gè)階段申成功的關(guān)鍵。第二階段:規(guī)模 這完全是壹個(gè)建立規(guī)模的階段。 通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、

4、 擴(kuò)大勢(shì)力范圍， 最大的幾 家XX公司開始突顯出來(lái)。隨著行業(yè)的快速整臺(tái)。第二階段中的前三位大XX公司將擁有總共15%45%的市場(chǎng)份額。第二階段的代表性行業(yè)包括航空業(yè)、連鎖酒店業(yè)、汽車制造業(yè)、銀行業(yè)、制藥業(yè)等。美國(guó)輝瑞制 藥全司 (Pfizer)最 近對(duì)法 瑪西亞XX公司，(Pharmacia)和華納-藍(lán)伯特全 司(Warner-Lambert)的收購(gòu)就是壹個(gè)能夠?qū)懭私炭茣陌咐?，它?jīng)典地演繹了處于第二階段 中的XX公司如何成功地為自己定位，(first-mover)優(yōu)勢(shì)。該階段的且于以后的整合浪潮中成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭，于這壹階段會(huì)有大量的兼且企業(yè)必須鍛煉自己的兼且技能，這包括學(xué)會(huì)如何于吸納新XX公

5、司的同時(shí)，謹(jǐn)慎地保持自己的核心文化以及想方設(shè)法留住被兼且的XX公司中最優(yōu)秀的員工，此外，創(chuàng)建壹個(gè)可升級(jí)的IT平臺(tái)對(duì)于盡快整合被收購(gòu)的XX公司也非常關(guān)鍵。只有行業(yè)中數(shù)壹數(shù)二的XX公司才能進(jìn)入第三階段，這些XX公司于最重要的市場(chǎng)上能兼且主要的競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手，為了進(jìn)壹步發(fā)展他們?nèi)詰?yīng)進(jìn)行全球擴(kuò)張。第三階段:專營(yíng)經(jīng)過(guò)第二階段的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，第三階段的XX公司著力于核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，且繼 續(xù)大踏步地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。行業(yè)中前三位XX公司將控制35%70%的市場(chǎng)。于這個(gè)階段， 行業(yè)里仍然會(huì)有512家主要競(jìng)爭(zhēng)著存于。這是壹個(gè)大規(guī)模兼且和收購(gòu)的時(shí)朝。企業(yè)的目際是成為全球行業(yè)巨頭之壹。典型的專營(yíng)行業(yè)有鋼鐵業(yè)、 汽車定牌制造業(yè)(

6、OEM)、 造船業(yè)、 蒸餾造酒業(yè)。 通用汽車(GM)對(duì)五十鈴(Suzuki)、斯巴魯(Subaru)鈴木(Suzuki)、大宇(Daewoo)、紳寶(Saab),以及菲雅特XX公司股本的收 購(gòu)，就是第三階段企業(yè)戰(zhàn)略的壹個(gè)典型案例。處于第三階段的XX公司需要強(qiáng)調(diào)他們的核心能力，注重利潤(rùn)。對(duì)于要么大力扶持，要么干脆放棄。于這壹階段，已站穩(wěn)腳跟的企業(yè)會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)不佳的動(dòng)攻擊。盡早發(fā)現(xiàn)壹些剛剛起步的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則有助于專營(yíng)階段的企業(yè)做出決定:是打垮他們，收購(gòu)他們， 仍是仿效他們。 這壹階段的企業(yè)仍必須分辨出那些能生存至下壹個(gè) 階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，且為第四階段的較量保存實(shí)力。第四階段:平衡和聯(lián)盟 這是行業(yè)巨頭割據(jù)的

7、時(shí)朝， 煙草業(yè)、 軟飲料業(yè)、 國(guó)防工業(yè)均處于這壹階 段。于此階段， 行業(yè)的集中度上升到壹定高度后會(huì)保持穩(wěn)定， 甚至?xí)晕⒂行┫陆担?壹般而 言， 此階段居于行業(yè)前三位的XX公司占據(jù)了市場(chǎng)70%90%的份額，由于增長(zhǎng)變得更 加艱難，大的XX公司也許會(huì)和同行組成聯(lián)盟。企業(yè)不再會(huì)超越這壹階段，而是停留于此。 所以，行業(yè)中的各個(gè)XX公司必須捍衛(wèi)自己的領(lǐng)異地位。他們必須于成熟XX公司的弱勢(shì)業(yè)務(wù)，XX公司發(fā)(也是最活壹個(gè))行業(yè)申找到發(fā)展核 心業(yè)務(wù)的新途徑，同時(shí)將壹些新業(yè)務(wù)衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新壹輪的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，他們必須對(duì)行業(yè)監(jiān)管保持警覺(jué)，同時(shí)仍要保持清醒的頭腦，不能因?yàn)樽约河谛袠I(yè)中 的主導(dǎo)

8、地位而麻痹自滿。企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能否成功取決于它是否能和行業(yè)整合曲線同步發(fā)展，速度決定壹切，經(jīng)理人于 兼且方面的能力也是至關(guān)重要的，尤其于行業(yè)整合周期的中間階段。最成功的企業(yè)對(duì)每壹個(gè) 戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)舉措的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是:該舉措是否有利于于整合的各個(gè)階段推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，即是否有利于企業(yè)盡早占據(jù)有利位置，以最快的速度沿著曲線發(fā)展。那些慢了壹拍的企業(yè)最終會(huì)成為 兼且收購(gòu)的對(duì)象，且可能從此消失。絕大多數(shù)XX公司由于想置身于這場(chǎng)兼且競(jìng)賽之外，或 者更糟糕，完全不于意行業(yè)整合的規(guī)律其結(jié)果必然是早早出局。翻譯:徐華作者簡(jiǎn)介：格雷姆-迪恩斯科尼爾咨詢XX公司(ATkearney)全球戰(zhàn)略和組織管理咨詢 的負(fù)責(zé)人，科爾尼咨詢加拿大XX公司主席。弗里茲-克勒格爾科尼爾咨詢德國(guó)XX公司副 總 裁 。 斯 特 凡-蔡 塞 爾 科