BPM業(yè)務(wù)流程管理商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成與描述

1、第3頁共6頁商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造研究由于商業(yè)銀行經(jīng)營的貨幣、信用具有同質(zhì)性，銀行與銀行的差別實(shí)際源于各自的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程 由此成為建立競爭優(yōu)勢最重要的因素。商業(yè)銀行競爭的外在表象是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，內(nèi)在的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品 開發(fā)流程和客戶服務(wù)流程的競爭。因此，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，將傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)和工作方法 從根本上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將不增值和低效率的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成為增值和高效的業(yè)務(wù)流程，有利于提高商業(yè) 銀行的運(yùn)行效率和客戶滿意度。、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成與描述商業(yè)銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價(jià)值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動服務(wù)的后臺支持流程，主要業(yè)務(wù)流程如圖1所示。圖1商業(yè)銀行業(yè)務(wù)

2、流程構(gòu)成圖為了便于進(jìn)行流程分析和流程設(shè)計(jì)，還要應(yīng)用數(shù)學(xué)語言對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行描述。定義1：銀行的一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程 P是以完成某項(xiàng)管理職能為目標(biāo),由一系列管理活動環(huán)節(jié) Wi按照其對管理信息F處理的先后順序排列的向量。P =(Wi,W2,，Wm)定義2:銀行的一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 G是以完成某類業(yè)務(wù)為職能, 的集合體。由一系列獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程子過程構(gòu)成G =(P1,P2,Pn)根據(jù)定義1,第j個(gè)業(yè)務(wù)流程Pj是m階向量，則戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位G為一個(gè)二元結(jié)構(gòu):G =( P,R)其中，P為業(yè)務(wù)流程子過程的集合，P=（p |i = 1,，,川，n），n為子流程的數(shù)目。j個(gè)子流程的關(guān)系。R為所有子流程相互關(guān)系的集

3、合，Rj表示第i個(gè)子流程與第G可以描述稱為一個(gè) n X m的方陣:W2 川 Wim W2| W2mIII阮1HI m 川 IIIWn2 川 Wnm其中，某項(xiàng)Wjj可能為0，但行不空。上述流程方陣也可以用流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖2來表示。圖2業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖比如對于商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程而言，又可以分為固定資產(chǎn)貸款流程、流動資金貸款流程、額度授信業(yè)務(wù)流程、擔(dān)保業(yè)務(wù)流程等若干子流程，由于各個(gè)子業(yè)務(wù)流程之間是相互關(guān)聯(lián)的，因此對信貸業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行再造需要對各子流程從整體上進(jìn)行優(yōu)化。最好的辦法就是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)技術(shù)，將商業(yè)銀行的一個(gè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位內(nèi)的所有相關(guān)子流程在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖上記錄和描述。有了流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖，

4、就可以對整個(gè)流程應(yīng)用ESCRI方法進(jìn)行整體優(yōu)化了。所謂ESCRI是指業(yè)務(wù)流如表 1所示。表1 ESCRI簡表刪除 E( Eliminate)刪除不再需要的功能和不增值的活動簡化 S( Simplify)將復(fù)雜過程變?yōu)楹唵芜^程合并 C ( Combine)不能取消的作業(yè)過程考慮合并重排 R ( Rearrange )將作業(yè)過程轉(zhuǎn)換順序以縮短流程時(shí)間新增 I (Increase)增加原流程不具備而現(xiàn)實(shí)需要的功能程優(yōu)化的措施,、商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)流程分析在商業(yè)銀行所有客戶服務(wù)流程中，信貸業(yè)務(wù)流程是最重要的流程，在后臺支持流程中產(chǎn)品開發(fā)流程、 信息管理流程是很重要的流程。這里應(yīng)用流程診斷的一般方法，對商

5、業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品開發(fā)流 程、信息管理流程三大核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。1.信貸業(yè)務(wù)流程分析。商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程存在的主要問題是：(1)重復(fù)審核環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經(jīng)歷大大小小的 環(huán)節(jié)不下20個(gè)，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請一資格審查一貸前調(diào)查一 意向承諾一客戶評價(jià)/項(xiàng)目評估 一抵押物評估客戶用款 J用款條件審查 J簽訂合同 J 合同審查 J 貸款承諾 J 貸款審批 這里的資格審查、貸前調(diào)查、項(xiàng)目評估/客戶評價(jià)、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查。貸前調(diào)查要寫調(diào)查報(bào)告，項(xiàng)目評估要寫評估報(bào)告，客戶評價(jià)要寫客戶評價(jià)報(bào)告，貸款審批要 準(zhǔn)

6、備審批報(bào)告，不僅重復(fù)勞動，效率低下，而且不易明確責(zé)任，貸款出了問題，往往相互推諉。一筆額度 較大的貸款不僅要經(jīng)過上面的多個(gè)環(huán)節(jié)，由多個(gè)部門、多個(gè)經(jīng)辦人員和主管的審查，而且還要層層上報(bào), 由最基層的縣支行到地區(qū)分行、省分行甚至總行，層層進(jìn)行審核。(2)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不是為客戶提供最方便的服務(wù)，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小 劃分管理權(quán)限，即總行、分行、支行的貸款審批權(quán)限主要體現(xiàn)在金額的差距上。由于大客戶、優(yōu)質(zhì)客戶往 往需要更多的貸款，按照商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，就造成越是大客戶、越是優(yōu)質(zhì)客戶需要

7、的貸款就越要 到更高的層次去審批，即需要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜，這與風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是背道而馳的。優(yōu) 質(zhì)客戶在服務(wù)效率、服務(wù)品種、服務(wù)質(zhì)量上有更多、更高的要求，如果不對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，提 供差別化和多樣化的業(yè)務(wù)流程，把優(yōu)質(zhì)客戶混同一般客戶對待，在激烈的市場競爭中，特別是外資銀行進(jìn) 入中國市場的情況下，國內(nèi)商業(yè)銀行就會逐步失去這些優(yōu)質(zhì)客戶。(3 )各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。各部門按照業(yè)務(wù)分工行使各自業(yè)務(wù)的調(diào)查、評估、審 查、貸后檢查、臺賬管理和客戶聯(lián)系等職能，造成一個(gè)客戶要應(yīng)對銀行不同的業(yè)務(wù)部門，各部門業(yè)務(wù)流程 之間缺少銜接和共享，一方面是對客戶的重復(fù)調(diào)查、評信，給客戶造

8、成極大的不便，另一方面降低了銀行 自身效率，同時(shí)也不利于對客戶總體信用風(fēng)險(xiǎn)的把握和控制，對集團(tuán)客戶更是如此。2 .產(chǎn)品開發(fā)流程分析。商業(yè)銀行傳統(tǒng)上是按照業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)置業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新由各產(chǎn)品主 管部門自行負(fù)責(zé)，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理部門。這在當(dāng)時(shí)條件下對于強(qiáng)化產(chǎn)品管理和推動產(chǎn)品創(chuàng) 新是有一定積極作用的，但是由于全行沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品管理處于分散的狀態(tài)，各個(gè)分行也 可以自行進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，一個(gè)相同的產(chǎn)品在不同的分行會有不同的名稱。近年來，商業(yè)銀行紛紛對 內(nèi)設(shè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改革，將過去按產(chǎn)品種類設(shè)置的部門改為按照客戶種類進(jìn)行設(shè)置，設(shè)立了公司客戶部、 個(gè)人客戶部、政府及同業(yè)客

9、戶部等，應(yīng)該說這是商業(yè)銀行開始樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念的表現(xiàn)，有利 于對同一類客戶提供綜合化、全方位的銀行服務(wù)。但這一改革也帶來了明顯的副作用，它打破了銀行傳統(tǒng) 的內(nèi)部產(chǎn)品專業(yè)化分工，又沒有隨之建立相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門，而是由各個(gè)部門在營銷客戶和服務(wù)客戶的 同時(shí)去進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，顯然這種局面不是一種理想的模式，它造成了近年來商業(yè)銀行產(chǎn)品管理和產(chǎn)品創(chuàng) 新職能的削弱，導(dǎo)致商業(yè)銀行產(chǎn)品功能陳舊、產(chǎn)品科技含量低、產(chǎn)品附加值低，不能很好地跟上市場和客 戶需求的變化。產(chǎn)品是銀行競爭的武器。商業(yè)銀行要在市場競爭中保持一定的市場份額，必須加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新工作，建 立有效的產(chǎn)品研發(fā)流程體系。筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行應(yīng)在總

10、行設(shè)立對公和對私產(chǎn)品研發(fā)中心。同時(shí)，在公司 客戶部、個(gè)人客戶部、政府及同業(yè)客戶部設(shè)立產(chǎn)品小組，負(fù)責(zé)客戶與開發(fā)中心之間的需求反饋和本系統(tǒng)產(chǎn) 品的營銷組織推動；在各分行設(shè)立產(chǎn)品服務(wù)中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，并反饋新的客戶需求和產(chǎn)品 開發(fā)信息。3信息管理流程分析。商業(yè)銀行雖然有專門的信息統(tǒng)計(jì)部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程。每個(gè)業(yè)務(wù)操作和業(yè)務(wù)管理部門都是信息的生產(chǎn)和使用部門，各部門為了自身經(jīng)營管理需要，都建有自己的管理信 息系統(tǒng)和信息處理流程。信息重復(fù)錄入，更重要的是各數(shù)據(jù)的口徑不一致，帶來管理上的混亂。而且目前 商業(yè)銀行部分的信息仍依賴手工填報(bào)、匯總，基層行面臨較大的數(shù)據(jù)填報(bào)、錄入壓力。實(shí)際上，

11、銀行的各也就是說，項(xiàng)流程都存在相互制約、 相互影響的關(guān)系， 所以銀行應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。不僅要對單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻 力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，它要求數(shù)據(jù)來源唯一，信息共 享。任何數(shù)據(jù)，由一個(gè)部門、一位員工負(fù)責(zé)輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復(fù)輸入。在此基礎(chǔ) 上，系統(tǒng)可以根據(jù)錄入數(shù)據(jù)的員工的口令查明信息來源，做到責(zé)任明確，輸入的數(shù)據(jù)，或一組相關(guān)的數(shù)據(jù) 按照一定的規(guī)則運(yùn)算或處理的結(jié)果，存儲在規(guī)定的數(shù)據(jù)庫中，可以立即為所有授權(quán)人員共享，做到實(shí)時(shí)、 迅速響應(yīng)環(huán)

12、境變化。由于所有管理人員都按照同一信息來源做出決策，避免了由于信息來源不同而出現(xiàn)相 互矛盾的決定。三、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的核心策略一）簡化業(yè)務(wù)流程對商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，首要的任務(wù)是要對核心業(yè)務(wù)流程和流程的關(guān)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，并加 強(qiáng)業(yè)務(wù)流程間的邏輯關(guān)系研究，提出簡化業(yè)務(wù)流程的思路和措施，使商業(yè)銀行建立簡捷、高效的新型業(yè)務(wù) 流程。這里不具體研究某一單項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和再造的過程，僅以一些有代表性的業(yè)務(wù)流程為例，提供 一些流程改造的策略和方法。1將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并。例如前面提到的信貸業(yè)務(wù)流程，可以采用客戶評價(jià)取代受理審查、貸前調(diào)查、項(xiàng)目評估等多道工序環(huán)節(jié)。對客戶實(shí)行綜合授信，將

13、以賬戶為中心的管理模式改為按客 戶為中心的管理模式，即銀行對一個(gè)客戶設(shè)定一個(gè)唯一的代碼，對同一客戶的不同信貸業(yè)務(wù)都在同一賬戶 內(nèi)反映，并給定一個(gè)總的信貸額度。額度的審批需要經(jīng)過調(diào)查評估等復(fù)雜的環(huán)節(jié)，但對于審批后額度內(nèi)的 信貸需求實(shí)行簡化操作，不再走審批程序，這樣就大大提高了商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程的效率。2減少不必要的審查環(huán)節(jié)。仍以信貸業(yè)務(wù)流程為例，可以推行一級審批制，將過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變?yōu)椤耙患墝徟?，沒有審批權(quán)限的分支行不需進(jìn)行審批，由客戶經(jīng)理 進(jìn)行調(diào)查評價(jià)，提出審批材料，直接報(bào)有審批權(quán)限的機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批決策，這樣就減少了各個(gè)層次并無實(shí)際 意義的重復(fù)審查，提高了商

14、業(yè)銀行的信貸審批效率和對市場的反應(yīng)速度。3將部分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。例如，可以通過推行客戶經(jīng)理制，培養(yǎng)綜合服務(wù)專員客戶經(jīng)理，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)。實(shí)施客戶經(jīng)理制，可以試行項(xiàng)目牽頭人、營銷小組、AB角等營銷形式。對大客戶，在全行范圍內(nèi)建立營銷小組，營銷小組成員包括客戶部、會計(jì)、科技、電子銀 行部等，有效地整合全行資源，協(xié)調(diào)銀行各部門對同一客戶提供統(tǒng)一、完整的銀行服務(wù)。改變商業(yè)銀行傳 統(tǒng)按產(chǎn)品進(jìn)行管理、按行政區(qū)劃進(jìn)行營銷組織的模式，形成以客戶為中心、以縱向業(yè)務(wù)聯(lián)動的模式，提高 業(yè)務(wù)的運(yùn)作效

15、率。4 .將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動，如新 產(chǎn)品的開發(fā)、信用評估、文件閱示、會簽等由串行轉(zhuǎn)化為同步方式，提高流程的效率。目前有的商業(yè)銀行 已經(jīng)建立電子公文處理系統(tǒng)，過去一個(gè)部門辦一個(gè)文件，如果需要會簽四個(gè)部門，一個(gè)部門平均需要 時(shí)間，整個(gè)會簽過程需要 8個(gè)工作日，現(xiàn)在利用電子公文處理系統(tǒng)，四個(gè)部門可以同步會簽，假設(shè)一個(gè)部門仍需2天時(shí)間，則整個(gè)會簽過程可以在 2個(gè)工作日內(nèi)全部完成，極大地減少了公文“旅行”的時(shí)間。2的流程。圖2商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程簡化圖分析，發(fā)現(xiàn)隱藏在不同銀行和不同部門市場表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素，在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的實(shí)際通

16、過以上流程簡化措施，商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程可以簡化為圖第5頁共6頁情況對業(yè)務(wù)流程加以改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造后的跨越式發(fā)展。（二）實(shí)行非核心業(yè)務(wù)外包從價(jià)值鏈分析法來看，商業(yè)銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對一家銀行來說，任何 一個(gè)對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程。對一個(gè)業(yè)務(wù)流程來講，任何一個(gè)提高成本而對流程3-4倍。商業(yè)銀行業(yè)輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。目前，無論是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行都面臨著機(jī)構(gòu)龐 大、行政后勤部門冗員過多的“大企業(yè)病”問題，后臺支持人員高達(dá)前臺業(yè)務(wù)人員的務(wù)流程再造必須從價(jià)值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務(wù)流程，將

17、大量勞動密集型的、 低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)以及一些高科技含量的大 型科技開發(fā)項(xiàng)目外包出去，可以采取整體委托的方式交給專業(yè)公司去承擔(dān)，利用外部服務(wù)公司和合理的社 會資源來承擔(dān)這些工作，使商業(yè)銀行能整合其內(nèi)部資源，集中力量于銀行的核心業(yè)務(wù)，以提高商業(yè)銀行的 核心競爭能力。（三）建立面向客戶的差別化業(yè)務(wù)流程與一般客戶相比,外資銀行進(jìn)入國內(nèi)市場后， 與國內(nèi)商業(yè)銀行競爭的焦點(diǎn)實(shí)際上是對優(yōu)質(zhì)客戶的競爭。優(yōu)質(zhì)客戶對服務(wù)效率、服務(wù)品種、服務(wù)質(zhì)量有更高的要求，有時(shí)還有利率、費(fèi)率上的優(yōu)惠要求。從市場競 爭、生存和發(fā)展的角度考慮，商業(yè)銀行必須高度重視優(yōu)質(zhì)客戶的差別化服

18、務(wù)問題，建立面向客戶的差別化 運(yùn)行機(jī)制和業(yè)務(wù)流程。做好這一工作，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:1建立客戶信息庫，加快核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的開發(fā)，改變目前以內(nèi)部業(yè)務(wù)處理和內(nèi)部會計(jì)處理為核心的運(yùn)營模式，建立起以客戶管理為中心的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。要在客戶、銀行內(nèi)部之間創(chuàng)建一條暢通的信息流，構(gòu)建高效率的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，作為銀行面向客戶的平臺，提供一個(gè)收集、分析和利用通過各種方式獲得的客戶信息的系統(tǒng)，了解客戶的需求，及時(shí)地提供個(gè)性化的服務(wù)。利用數(shù)據(jù)庫，收集客戶資料信息、客戶賬戶信息和客戶關(guān)系信息，并對銀行客戶信息庫進(jìn)行分析，對重點(diǎn)客戶進(jìn)行動態(tài)跟蹤和實(shí)時(shí)監(jiān)測，最大限度地挖掘客戶信息的潛在價(jià)值，鎖定特定客戶群，通過選擇、獲得、挽留和擴(kuò)展等手段獲取更多有價(jià)值的客戶，從而與創(chuàng)造利潤的優(yōu)良客戶建立長期關(guān)系。因此，商業(yè)銀行再造的一個(gè)重要方面就是要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，收集客戶信息并進(jìn)行充分的數(shù)據(jù)挖掘，調(diào)整和創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)出高附加值、個(gè)人特色強(qiáng)的金融產(chǎn)品，以此提高銀行的客戶滿意度和市場競爭力。2將大眾化的服務(wù)機(jī)制轉(zhuǎn)變成為差別化和個(gè)性化的服務(wù)機(jī)制。在客戶服務(wù)當(dāng)中，要借助管理信息系統(tǒng)和會計(jì)清算系統(tǒng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)，依據(jù)客戶給銀行帶來的盈利程度、信用風(fēng)險(xiǎn)程度、客戶對銀行的忠誠度等因素，對現(xiàn)有客戶進(jìn)行分類，制定相應(yīng)的營銷對策和差別化服務(wù)機(jī)制。3對在全行具有舉足輕重地位的優(yōu)質(zhì)客戶，