房地產(chǎn)集團企業(yè)戰(zhàn)略采購及實施策略

1、0 前言如果你用GOOGL搜索“ SCIM與“外包”兩個關鍵詞， 分別可查詢到2720萬和529SCM當成是萬條相關記錄，大于“超級女生”搜索到的 459 萬條相關記錄，這足以說明這兩個詞的熱 度。也正是在這種背景下，眾多國內(nèi)企業(yè)(當然也包括房地產(chǎn)企業(yè))把舶來的 救命稻草，并進行了不同程度的嘗試。作為全新的采購組織方式，戰(zhàn)略采購可以較大程度地提高采購效率，并有效降低采購成本。對于整個社會來說，基于合作伙伴的關系也比只基于合同的關系更符合開發(fā) 商、供應商以及最終客戶的利益。 萬科在 2000 年左右就進行了戰(zhàn)略采購的嘗試并收益頗多， 金地、復地等由于開發(fā)規(guī)模相對較小的緣故，戰(zhàn)略采購起步相對較晚，

2、但在行業(yè)更加成熟 的環(huán)境下實施起來風險會更小。孫宏斌曾經(jīng)高調(diào)地稱要打造“順馳鏈”，順馳的供應鏈在定程度上支撐了其業(yè)務的全國性高速擴張 , 雖然英雄般地稱為中國第一家年銷售額過百 億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但順馳終究未能有效規(guī)避因企業(yè)快速發(fā)展而累積的經(jīng)營風險，最終 被香港“路勁基建”收購。表面上看，房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合型行業(yè)，大型房地產(chǎn)集團公司進行供應鏈管理或戰(zhàn)略采購很有必要。 但由于中國房地產(chǎn)市場成熟度較低 ( 主要體現(xiàn)在房地產(chǎn)市場發(fā)展時間短、各相關專業(yè)市場成熟度低及行業(yè)集中度較低) 、地區(qū)性差異顯著 ( 各地政策、經(jīng)濟、 文化、氣候、地質條件迥異 ) 、部品的工業(yè)化生產(chǎn)程度較低以及建造過程中大量

3、的手工勞動， 加上國家宏觀政策的不穩(wěn)定，開展該項工作的難度不可謂不大。而房地產(chǎn)開發(fā)的利潤太多 依賴于市場大勢、土地以及財務成本，因此并非所有的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都真正注重內(nèi)部運營 能力的提升。但對于那些開發(fā)規(guī)模大、項目數(shù)量多、追求可持續(xù)經(jīng)營的大型房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè)來說，進行戰(zhàn)略采購不僅能夠極大提高采購效率、降低內(nèi)部管理成本以及有效地節(jié)約采 購成本，通過借助社會的優(yōu)質資源和企業(yè)形成優(yōu)勢互補。而且更有意義的是，戰(zhàn)略采購間 接導致的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范化以及產(chǎn)品設計標準化將打造出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長期核心競爭優(yōu) 勢。1 實施戰(zhàn)略采購的意義眾所周知，房地產(chǎn)開發(fā)是社會資源整合型行業(yè)，開發(fā)過程中的大多數(shù)價值創(chuàng)造活動的實施，

4、如設計、建造、材料設備以及各種服務大多是通過外包即采購來實現(xiàn)的。通過 了解和分析各種采購方式的特點及優(yōu)缺點，對于房地產(chǎn)企業(yè)運用合理的采購方式控制項目 開發(fā)成本、提高項目開發(fā)效率以及控制項目開發(fā)風險等都有重要的現(xiàn)實意義。常規(guī)采購方式分類及特點1）邀請招標，也稱選擇性招標，是由采購方根據(jù)供應商或承包商的資信和業(yè)績，選擇一 定數(shù)目的供應商（不少于 3 家，一般在 5 家左右），向其發(fā)出招標邀請書，邀請他們參加投 標競爭，從中選定中標的供應商。對于房地產(chǎn)開發(fā)中金額較大的工程施工、材料設備采購， 多采用邀請招標的形式。邀請招標可以較好的保證采購方的利益，且相對公開招標時間更 短，費用更小，是目前大多數(shù)房

5、地產(chǎn)企業(yè)主要的采購形式。2）議標，也稱談判性采購，是采購方和供應商之間通過一對一談判而最終達到采購目的 的一種采購方式，不具有公開性和競爭性。議標由于其競爭性不強，且由于采購方和供應 商在專業(yè)知識上的不對稱，不利于保障采購方利益。通常適用于金額較小的零星工程施工 以及材料設備的采購。 如某房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)定， 合同金額在 20 萬以下的工程施工以及材料設 備采購可采用議標方式。3）單一來源采購。主要是由于市場壟斷等原因，某些商品和服務只能從某一個供應商中 獲得，常見的如供配電、燃氣等項目的采購。單一來源采購最不利于保障采購方利益，應 盡量避免。4）詢價采購，通常適用于市場供應充足、價格透明的部品采

6、購，如鋼筋、水泥等材料的 采購，采購工作效率較高。5）公開招標，指采購方通過公眾媒體、報刊、電視等公共傳媒介紹、發(fā)布招標公告或招 標信息，邀請不特定的法人或者其他組織投標的招標形式。其優(yōu)點在于投標不受地域限制， 采購方有較大的選擇余地，可在眾多的投標人中選定報價合理、工期較短、信譽良好的承包商，有助于實行公平競爭。其缺點在于招標周期長，工作復雜，投入資金太多。由于國 內(nèi)建筑市場掛靠現(xiàn)象嚴重，公開招標可能導致某些掛靠單位以低價中標，后期風險較大。公開招標通常適用于合同金額特別大、技術尤其復雜的工程施工及設備的采購，除非法律 規(guī)定及政府特別要求，房地產(chǎn)企業(yè)運用此種開發(fā)商式較少。1.2 戰(zhàn)略采購與常

7、規(guī)采購的區(qū)別戰(zhàn)略采購作為一種全新的采購組織形式，由于可以極大地降低采購成本、提高采購效率，促進企業(yè)的規(guī)范化經(jīng)營以及產(chǎn)品標準化進程，已經(jīng)在越來越多的集團化房地產(chǎn)開 發(fā)企業(yè)的工程施工、工程材料、設備及安裝的采購中運用。設計、營銷等偏服務性質的工 作成果往往因人而異，且不易衡量，進行戰(zhàn)略采購意義不大，本文不涉及。相對于常規(guī)的 采購方式，戰(zhàn)略采購有如下顯著特點：1）戰(zhàn)略采購通過減少供應商數(shù)量，提高合作供應商的采購金額，相對于傳統(tǒng)采購可以取 得較為明顯的采購成本優(yōu)勢；2）戰(zhàn)略采購對于房地產(chǎn)企業(yè)的設計標準化、部品標準化水平要求更高；3）戰(zhàn)略采購中的開發(fā)商和供應商是緊密型合作伙伴， 雙方共同關注供應鏈總成本

8、的降低； 而傳統(tǒng)采購的開發(fā)商和供應商僅是簡單的合同買賣關系， 開發(fā)商關注的是采購成本的降低， 供應商關注的是自身利益的最大化；4）戰(zhàn)略采購對于開發(fā)商和供應商的信息共享以及相互信任要求更高；2 戰(zhàn)略采購組織設計2.1 戰(zhàn)略采購組織的地位和作用由于實施戰(zhàn)略采購必然涉及到組織內(nèi)部權責的重新分配，因此戰(zhàn)略采購組織的地位直接影響到戰(zhàn)略采購活動獲得資源的能力甚至戰(zhàn)略采購工作的成敗，大多集團化房地產(chǎn) 企業(yè)都由集團高層（如分管總裁）直接負責戰(zhàn)略采購工作。戰(zhàn)略采購組織的作用主要體現(xiàn)在掌握及整合企業(yè)內(nèi)部需求，在市場中尋找與企業(yè)需求相匹配的供應商，通過有效的商務談判建立各種形式的緊密型戰(zhàn)略合作關系，盡量減少開發(fā)商和

9、供應商實現(xiàn)合作的不必要的中間環(huán)節(jié)，以合理并最大可能地降低成本。另外， 由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特點，戰(zhàn)略采購組織有責任為供應商提供項目開發(fā)的相關信息，為 供應商提前介入設計以及選型并提供專業(yè)意見創(chuàng)造條件，以減少后期不必要的設計變更和 工程簽證。2.2 戰(zhàn)略采購組織設計和職責劃分組織能力是企業(yè)的關鍵競爭優(yōu)勢之一，合理的組織結構設計可以更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，明確做事的職責和程序，提高效率?；诂F(xiàn)行組織結構設計通行的扁平化以及強調(diào) 跨部門協(xié)作的原則并考慮到實際情況， 本文以為采用集團戰(zhàn)略采購領導小組 - 集團戰(zhàn)略采購 工作小組 - 城市公司采購執(zhí)行小組的組織模式比較妥當。其中，集團戰(zhàn)略采購領導小組由集團分

10、管總裁負責，由相關職能部門經(jīng)理以及各城市公司總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理組成。主要負責集團戰(zhàn)略采購工作的中長期規(guī)劃、戰(zhàn)略采 購制度流程建設、戰(zhàn)略采購供應商入圍和選擇、戰(zhàn)略采購談判、戰(zhàn)略采購協(xié)議簽訂等重大 事項的決策。對于在戰(zhàn)略采購實施初期在組織內(nèi)部通常存在的思想不統(tǒng)一、實施阻力較大 等情況，集團戰(zhàn)略采購領導小組應定期召開會議，就重要的問題進行討論并達成一致，明 確下一步工作方向。集團戰(zhàn)略采購工作小組受集團戰(zhàn)略采購領導小組的領導，由集團總部相關職能部門的人員組成。主要負責與城市公司以及供應商的日常溝通，收集、匯總各城市公司的需 求，組織戰(zhàn)略采購供應商的考察，起草戰(zhàn)略采購制度流程、戰(zhàn)略采購協(xié)議以及戰(zhàn)略采購

11、招 標、議標文件，組織戰(zhàn)略采購談判和具體項目采購合同談判，并就供應商選擇提供建議。集團戰(zhàn)略采購工作小組還應積極收集各種信息， 為集團戰(zhàn)略采購領導小組的決策提供依據(jù)。集團戰(zhàn)略采購工作小組可掛靠在集團某個職能部門下面，專職從事戰(zhàn)略采購工作的人員應 根據(jù)戰(zhàn)略采購規(guī)模以及工作量確定。工作小組內(nèi)部成員的工作范圍可以按照對接城市公司 的不同來進行分工，其優(yōu)點是集團戰(zhàn)略采購工作人員對于各項目的特點和情況較為熟悉， 缺點是個人的專業(yè)特長不易發(fā)揮；也可以按照個人的專業(yè)特長來對各成員的工作范圍進行分工，優(yōu)缺點剛好與前面所述方式相反。城市公司采購執(zhí)行小組由城市公司以及項目部相關職能部門的人員組成。主要負責城市公司內(nèi)

12、部跨職能部門的事務協(xié)調(diào)以及與集團戰(zhàn)略采購工作小組的對接，負責收集、 匯總各項目的采購需求并定期報送集團戰(zhàn)略采購工作小組，參與戰(zhàn)略采購供應商的考察， 參與具體項目采購合同談判，并就供應商選擇提供參考意見。城市公司采購執(zhí)行小組負責1-2 個人組織合同簽約前設計選型階段與供應商的溝通以及合同簽約后對供應商的日常管理、履約 完成后的評價等。城市公司采購執(zhí)行小組可以掛靠在某個職能部門下面，至少有 平時以采購工作為主，對于采購計劃編制、具體項目的采購技術標準起草、溝通協(xié)調(diào)、確 定等工作職責上應該有明確的分工。3 戰(zhàn)略采購供應商管理3.1 供應商的分類和選擇供應商的分類是供應商管理的基礎性工作。按供應商的重

13、要程度以及合作關系的緊密程度，可將供應商分為戰(zhàn)略供應商、戰(zhàn)略試點供應商、合格供應商、可試用供應商四 類。戰(zhàn)略供應商是指已與采購方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，并且合作在一定時間、一定范圍內(nèi)具有排它性質的供應商。戰(zhàn)略供應商的選擇應該非常慎重，既要考慮到開發(fā)商的實力以 及在行業(yè)中的領先地位，以及開發(fā)商需求與供應商產(chǎn)品和服務的匹配程度，還要考慮到雙 方的企業(yè)文化是否適應，以及企業(yè)高層之間是否相互認同。戰(zhàn)略供應商一般要先經(jīng)過戰(zhàn)略 合作試點階段。選擇優(yōu)秀、合適的供應商是戰(zhàn)略采購工作成敗的關鍵所在。戰(zhàn)略試點供應商是指已與采購方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，但合作不具有排它性質的供應商。戰(zhàn)略試點供應商的選擇相對可以大膽一些，對于開

14、發(fā)商和開發(fā)商有共同利益，且開 發(fā)商的產(chǎn)品和服務可以滿足開發(fā)商的需求，雙方又有較強的合作意向并能達成雙方認可的 協(xié)議，即可進行戰(zhàn)略合作試點。合格供應商是指已提供過相關產(chǎn)品和服務，并經(jīng)采購方評審合格，可以在某一范圍內(nèi)繼續(xù)使用的供應商?？稍囉霉淌侵高€未合作或已開始合作還未進行評審，經(jīng)開發(fā) 商資質審查合格具備提供某種產(chǎn)品和服務資格的供應商。3.2 供應商的評價與考核對于戰(zhàn)略采購供應商與非戰(zhàn)略采購供應商的評價與考核的側重點應有所不同。非戰(zhàn)略采購供應商的評價與考核應強調(diào)對合同履行的評價，即供應商是否按合同約定提供產(chǎn) 品和服務。戰(zhàn)略采購供應商的評價與考核更為全面，既要對供應商提供產(chǎn)品或服務的價格以及相對

15、于市場價的優(yōu)惠額度，供應商提供產(chǎn)品和服務的工期，產(chǎn)品質量，售前、售中、售 后服務進行評價，也要關注供應商降低自身成本、配合開發(fā)商進行設計標準化工作等方面 的努力。對于不同性質的供應商，考核的重點也應有所不同。當然，要使考核發(fā)生效力， 要根據(jù)考核的結果對供應商進行相應的獎勵或處罰。如提高或降低供應商的級別、擴大或 縮小采購范圍、頒發(fā)獎勵證書等。3.3 供應商溝通及關系管理開發(fā)商與非戰(zhàn)略采購供應商的溝通多圍繞具體合作事宜進行，并通過合同的形式體現(xiàn)。開發(fā)商與戰(zhàn)略采購供應商之間的溝通則更加頻繁，且形式更多樣化。既有企業(yè)高層之間的定期互訪，分享未來發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營計劃，也有日常對合作問題的溝通以及 改

16、善合作現(xiàn)狀的探討；既有共同推廣產(chǎn)品的品牌共建活動，也有相互之間的技術交流、培 訓等。如某房地產(chǎn)企業(yè)建立了供應商投訴制度，及時了解供應商在合作中遇到的問題并及 時加以解決，為最終建立長期、穩(wěn)定的合作關系奠定基礎。4 戰(zhàn)略采購活動的控制管理4.1 戰(zhàn)略采購計劃管理房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購的計劃管理主要根據(jù)各開發(fā)項目的開發(fā)計劃及工程進度計劃，制定相應的戰(zhàn)略采購活動的工作計劃。計劃需要明確戰(zhàn)略采購各項工作的內(nèi)容以及開 始、完成時間，采購的技術標準以及數(shù)量、金額，預計進場時間及完成時間等關鍵指標。一般來說，戰(zhàn)略采購計劃由各城市公司根據(jù)其開發(fā)項目的實際情況編制，集團公司進行匯 總并統(tǒng)籌實施。加強戰(zhàn)略采購的計劃管

17、理即可以保證采購工作滿足項目開發(fā)計劃和工程進度計劃的要求，還可以提高工作的預見性和工作質量。4.2 戰(zhàn)略采購成本管理戰(zhàn)略采購的成本管理具體可體現(xiàn)為設計階段的成本管理、采購階段的成本管理以及實施階段的成本管理。設計階段主要確定實施方案、技術要求等。一般來說，設計階段影響最終成本的70%以上。開發(fā)商應鼓勵戰(zhàn)略采購供應商在設計階段提前介入，為方案的優(yōu)化、設計選型、 定位等提供專業(yè)意見，以最大程度降低不合理的設計帶來的成本浪費。當然，開發(fā)商作為 設計階段成本管理的主體，還應通過價值工程、顧客價值敏感分析等多種手段，選擇并最 終確定設計方案。采購階段一般影響最終成本的 20%以上。采購階段的成本管理主要

18、通過選擇合理的采購方式以及選擇合理的供應商等來實現(xiàn)。選擇合理的采購方式是實現(xiàn)成本目標的前提。般來說，當開發(fā)商的專業(yè)能力明顯不足時，采用競爭性招標（如邀請招標）的方式對于 成本控制更為有利；而當開發(fā)商對于某一個專業(yè)市場已經(jīng)足夠了解時，也完全可以通過談 判的方式實現(xiàn)成本控制的目標。通過戰(zhàn)略采購實現(xiàn)成本目標的方式已經(jīng)很普遍，但實踐中 常見的問題是開發(fā)商往往對各專業(yè)市場不太了解，導致戰(zhàn)略采購中的被動。有鑒于此，開 發(fā)商的戰(zhàn)略采購部門要加強對于專業(yè)市場的研究和相關信息的收集和學習，以在戰(zhàn)略采購 活動中占據(jù)主動。實施階段一般影響最終成本的 10%左右。實施階段的成本管理主要是通過減少不合理的供應商索賠（如

19、工程簽證）以及對實施方案的局部優(yōu)化來實現(xiàn)，實施階段的成本管理 很大程度上受現(xiàn)場管理人員的經(jīng)驗影響。4.3戰(zhàn)略采購質量管理戰(zhàn)略采購的質量管理按時間順序可分為事前預防、事中控制以及事后總結幾個環(huán)節(jié)。體系、事前預防主要是開發(fā)商在供應商的資質審查或選擇階段，通過對供應商質量管理生產(chǎn)設備、工藝流程等的書面了解及工廠考察、工程應用情況的現(xiàn)場考察等方式， 綜合了解和評價供應商產(chǎn)品和服務的質量情況。剔除質量風險較大的供應商。而對于戰(zhàn)略 采購供應商的選擇來說，事前預防的重要性更加明顯。事中控制是開發(fā)商在供應商提供供貨、施工或其他服務的過程中，通過現(xiàn)場有力的管理以及運用相應的檢驗、實驗手段，對供應商提供產(chǎn)品的質量以及產(chǎn)品質量形成過程 進行控制，以實現(xiàn)開發(fā)商的質量目標。對于房地產(chǎn)項目來說，成品保護是一個很重要的環(huán) 節(jié)，事中控制應特別強調(diào)成品保護責任的落實以及施工組織的合理有序。投訴記錄，事后總結是指開發(fā)商通過物業(yè)交付后客戶的使用情況以及后期的維修、分析質量缺陷產(chǎn)生的原因，和戰(zhàn)