人力資源管理人力資源管理幾個模塊

1、七ij（人力資源管理）人力資源管理幾個模塊20XX年XX月人力資源管理六大模塊壹、人力資源規(guī)劃 (Huma nresources pla n)人力資源規(guī)劃被稱為“工作的航標兼導(dǎo)航儀”。人力資源規(guī)劃的目的于于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源情況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分 析，找到未來人力資源工作的重點和方向，且制定具體的工作方案和計劃,以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點于于對企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制 定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導(dǎo)航儀，人力資 源規(guī)劃于HR工作中起到壹個定位目標和把握路線的作用!、招聘和配

2、置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)。 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找 到合適的人卻放到了不合適的崗位和沒有找到合適的人壹樣會令招聘工作 失去意義。招聘合適的人才且把人才配置到合適的地方是才能算完成了壹次 有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制其中關(guān)鍵定-招聘方案的制定-招聘實施-后續(xù)評估等壹系列步驟構(gòu)成的, 又于于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些 人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃 明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應(yīng)該于招聘 需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”壹個標準，再

3、根據(jù)這個 標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為壹個程序性的環(huán)節(jié)。招聘和配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的倆個環(huán)節(jié)，只有 招聘合適的人員且進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。概念定義 人力資源（HR ）是社會各項資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。當(dāng)下的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指于具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或 企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配置?；驹瓌t 人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力 資源的作用

4、?？墒?，對于如何實現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的壹個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配 置呢？必須遵循如下的原則:1. 能級對應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強化,使人的能力和崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也均具有不同水平的能力，于縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每壹個人所具有的能級水平和所 處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。2. 優(yōu)勢定位原則 人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅和本人的努力程度有關(guān)，也和實踐的環(huán)境有關(guān)，因此人

5、的能力的發(fā)展是不平衡 的，其個性也是多樣化的。每個人均有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有倆個方面：壹是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求,選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。3. 動態(tài)調(diào)節(jié)原則動態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候,要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作于合適的崗位上。崗位或崗位要求是于不 斷變化的，人也是于不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有壹個實踐和認識的過 程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如 果搞壹次定位，壹職定終身，既

6、會影響工作又不利于人的成長。能級對應(yīng), 優(yōu)勢定位只有于不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。4. 內(nèi)部為主原則 壹般來說，企業(yè)于使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本 單位人才不足。其實，每個單位均有自己的人才，問題是“千里馬常有”， 而“伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要于企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制, 使用人才的激勵機制。這倆個機制均很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒 有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力 的人提供機會和挑戰(zhàn)， 造成緊張和激勵氣氛， 是促成公司發(fā)展的動力。 可是, 這也且非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實需要從外部招聘人才時，我們就 不能“畫地

7、為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存于于企 業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來見，主要有以下三種人力資源配置形式:1. 人崗關(guān)系型 這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工和崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的壹 種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種: 招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù), 或者為了保持壹定的競爭力時，于試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差 者實行下崗分流。這便是壹種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的 員工數(shù)和崗位數(shù)

8、相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后 以崗選人。這便是壹種雙向選擇的配置方式）。2. 移動配置型這是壹種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。3. 流動配置型這是壹種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)這種配置的具體的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門和崗位人力資源的質(zhì)量。形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進行人力資源配置1 .合理調(diào)整生產(chǎn)壹線，特別是采掘壹線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的 原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)壹線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把

9、身強力壯的人員充實到生產(chǎn)壹線崗位上去，使生產(chǎn)壹線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài) 勢，以保證生產(chǎn)壹線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務(wù)。2 .要根據(jù)生產(chǎn)實際需要，參照生產(chǎn)壹線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置 輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費勞動力。3 .對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職 作業(yè)的崗位要予以合且，以確保人力資源的合理利用。4 .要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員 要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，且根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗

10、人員既有動力，又有壓力。5. 于人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上, 庸者下。同時也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念,讓他們于實踐中能夠把他們分配到壹些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進 關(guān)聯(lián)崗位的技術(shù)進步。6 .于配備各個崗位的生產(chǎn) （工作）人員時，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式, 充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)均符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的老職工和精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成壹種互補效應(yīng),以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標

11、。配置模型 人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存于于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來見，主要有以下三種人力資源配置形式:人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工和崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的壹種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體 有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持壹定的競爭力時，于試用過程或競爭上崗過程中,對能力最差者實行下崗分流。這便是壹種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng) 企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)和崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員

12、工自由選 擇，最后以崗選人。這便是壹種雙向選擇的配置方式）。移動配置型這是壹種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。流動配置型這是壹種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門和崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合之上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置,應(yīng)以個人一一崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化和配置，可遵循以下的“個人一崗位動態(tài)匹配模型”：這個個人一一崗位動態(tài)匹配

13、模型主要包括以下壹些主要步驟和成分:人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn),人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是壹個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它于人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)和協(xié) 調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)于需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利 益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源 規(guī)劃。職位空缺申請和審批 人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量 的壹種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存于空缺，則需由各部

14、門主管提 出職位空缺和申請，且由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴 格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可 能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請和審批是有效的人力規(guī) 劃以及有效的人力資源利用和配置的基礎(chǔ)。工作分析就應(yīng)對這些崗位進確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后,行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的壹項基礎(chǔ)性工作來做,而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么于有招 聘需求時，就只需見隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等 是否有

15、了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員于知識、技能、個性等方面的要求, 于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標，且選用相應(yīng)的測量工具。對求職者所進行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他（她）是否能勝任某壹職位。從而 為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是于企業(yè)內(nèi)部完成 的，因此，通過人才測評和績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，于 此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。招聘和合理配置進行了工作分析和人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置于合適的崗位上，達到個人和崗位匹配。 實際上, 個人和崗位匹配包含著倆層意思

16、。壹是崗位要求和個人素質(zhì)要匹配；二是工 作的報酬和個人的動力要匹配。能夠這樣講，招聘和配備職員的所有活動, 均是要實現(xiàn)這倆個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理且不復(fù)雜，舉例 來說，有壹家企業(yè)想招聘壹名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應(yīng)聘者壹定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著能夠?qū)崿F(xiàn)個人一一崗位匹配呢?不壹定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準和應(yīng)聘者的期望有差距，個人一一崗位匹配照樣無法實 現(xiàn)。動態(tài)優(yōu)化和配置 把人員招進來且進行了合理有效的配置后，仍必須通過調(diào)配、晉升、降職、 輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化和配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán) 境的

17、變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，于該崗 位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析和人才測評，對崗位責(zé)任、 崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該 降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置 的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化, 及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位和下屬應(yīng)有全面、正確的了解, 這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。產(chǎn)出合適的人工作于合企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后,適的崗位上

18、，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升, 從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效仍是長遠發(fā)展均有重大影 響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)于完成人才招聘后，仍應(yīng)遵循人力資源 配置的有關(guān)理論和方法，使人才達到人一一崗匹配，盡量做到事適其人，人 盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資 源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人和事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制 及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置情況分析。壹、人和事總量配置分析人和事的總量配置涉及人和事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng),即有多少事

19、要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的運營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而 變化的。無論是人浮于事仍是事浮于人，均不是企業(yè)希望見到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，壹方面普通和技能性員工難招到，有事 沒人做；另壹方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人應(yīng)該更關(guān)注員。于分析出當(dāng)期人力過剩或人力不足或倆者兼而有之的情況之后, 如何合理配置人力供給和需求。通常情況下，于人員短缺時，可考慮: 首先，應(yīng)當(dāng)考慮于企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低，而且仍 能夠使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，于人員富余時, 注意利用多種渠道妥

20、善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時間、遣 散臨時用工、對外承包勞務(wù)、實行彈性工作制等。、人和事結(jié)構(gòu)配置分析人和事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的,應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、 特點的事,選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的壹個重要目標就是把各類 人員分配于最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖隆Ｒ虼?，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進 行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，且列出矩陣表，從中能夠分析組織架構(gòu) 內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對 崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可 能性。有多少

21、技根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工于做非熟練工工作, 工于做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人于做熟練工作，多少人于做技 工的工作；仍有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。三、人和事質(zhì)量配置分析人和事質(zhì)量配置是指人和事之間的質(zhì)量關(guān)系,即事的難易程度和人的能力水平的關(guān)系。事有難易、 繁簡之分，人有能力高低之分. 應(yīng)根據(jù)每種事的特點、 難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人 去承擔(dān)。這是因為，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源, 提高人力資源投入和產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就

22、要對人力資源構(gòu)成 和特點有詳細的了解。能夠這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的, 而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響 而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低 的差異安排于相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能力水平和崗位要求相適應(yīng)。人和事的質(zhì)量配置不符主要有倆種情況。第一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗 位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采 用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考 慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。即于招聘、近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存于著“人才高

23、消費”的傾向, 選拔和晉升人員時，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素 質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”和“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所于：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應(yīng)也就不可避免:是高才低用的浪費;二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;三是“高不成”和“低不就”會增加人力成本;四是仍有可能造成內(nèi)部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人和工作負荷情況分析使人力資源能人和事的關(guān)系仍體當(dāng)下事的數(shù)量是否和人的承受能力相適應(yīng), 夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是壹個相互聯(lián)系、相互依賴、前 后焊接的有機整體

24、， 每個部門的人力資源配置均應(yīng)和其所承擔(dān)的工作量相適 應(yīng)，使得工作負荷量和人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不 能超過壹定的范圍，既如何合理形成壹種壓力和動力，又要保持員工的身體 健康和保持和改善心理狀態(tài)。于實際操作方面，若工作負荷過重應(yīng)減輕工作負擔(dān)或新設(shè)壹個崗位來分擔(dān)原 崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應(yīng)考慮合且相應(yīng)崗位或增加該崗位工作 內(nèi)容。無論是工作負荷過重，仍是工作負符過輕，均不利于人力資源的合理 配置和使用。五、崗位人員使用效果分析這是動態(tài)衡量人和事的配置分析最終仍要見對于崗位上的員工的使用情況, 人和事關(guān)系的重要內(nèi)容。壹般來

25、說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效 的好壞和自身能力的強弱做比較。于工作績效和能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的 高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。區(qū)間A :為能力高，績效好的情況;區(qū)間B :為績效好，但能力低的情況;區(qū)間C :為能力高，但績效差的情況;區(qū)間D為能力低，績效差的情況。于實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略和改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)于鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近;再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們于今后的

26、工作中提高績效；最后，區(qū)間 D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否仍有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳和評鑒重新調(diào)整崗位。進行人力資源配置情況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。然而，于內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)均難滿足企業(yè)當(dāng)前的實際需要時，就要進行外部招聘。能夠說，外部招聘工作的關(guān)鍵于于實現(xiàn)所招人員和待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個人特征和工作崗位的特征有機地結(jié)合起來,從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是壹些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的均是繁瑣、單壹重復(fù)、工作量非

27、常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展,人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。于信息系統(tǒng)中，能夠從三個方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實基礎(chǔ)人事管理。基礎(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入 這些繁瑣事務(wù)，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正;薪酬的計算和發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理, 能夠切實提升 HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如: 試用到期提醒，簽定過倆次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警

28、等，可極大的騰出大量減少人力資人力資源管理者于事務(wù)性工作上所花費的時間和精力, 時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。最后，發(fā)動全員參和。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了 ？請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了？業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會咨詢部門的人員 資料信息，人工成本信息等等。壹天接幾十個類似的電話，要是天天如此,月月如此，會是什么樣的壹種感覺？通過信息系統(tǒng)，能夠?qū)⒁夹┳灾?wù)的 項目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員情況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變,成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)

29、流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來 ？于經(jīng)濟環(huán)境不好時, 又需要哪些人出去 ？企業(yè)假設(shè)要裁員， 是不是見誰的年薪高就裁誰呢 ？不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，可是他可能創(chuàng)造 了 1億的價值。怎么辦？這就需要壹個良好的人才進出機制，用機制來評估 到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據(jù)于于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。禾用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制壹些關(guān)鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化

30、解盲目進人給企業(yè)帶來的風(fēng)險。最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動合同法，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但能夠隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，仍能夠通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大,管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用 eHR系統(tǒng)就能夠迎刃而解。運用eHR系統(tǒng)，能夠于線完成績效考核的

31、打分，自動計算考核結(jié)果，仍能夠就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才；通過員工自助平臺，員工仍能夠于線查詢個人的績效考核結(jié)果，員工的每壹次考核結(jié)果均會記錄于系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，仍是不能勝任的，通過系統(tǒng)壹目了然，如有不同意見，仍能夠通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設(shè)置能夠有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平和公正。信息化能夠幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)過程管理。員工于執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數(shù)，要于過程當(dāng)中做好控制。例如于過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，能夠隨時于系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了

32、影響，上級需要對他進行指導(dǎo)， 給出改進建議，于過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄,績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上,因此,人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源情況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源情況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到

33、崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。綜上所述，eHR做為壹種新型的人力資源管理思想和模型,能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作；2、通過共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度；3、充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實現(xiàn)減人增效。三、培訓(xùn)和開發(fā)對于新進公司的員工來說， 要盡快適應(yīng)且勝任工作， 除了自己努力學(xué)習(xí), 仍需要公司提供幫助。對于于崗的員工來說，為了

34、適應(yīng)市場形勢的變化帶來 的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@倆個方面，組 織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn) 工作有企業(yè)文化培訓(xùn)， 規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)且勝任工作，對于于崗員工來說,培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能,且?guī)椭麄冏畲笙薅乳_發(fā)自己的潛能，而對于公司來說， 培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。四、薪資和福利薪酬和福利的作用有倆點：壹是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷

35、提高業(yè)績。壹個有效的薪資福利體系必須具有 公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福 利于市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成 就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必 須做到物質(zhì)形式和非物質(zhì)形式有機地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求, 發(fā)揮員工的最大潛能。五、績效管理績效考核的目的于于借助壹個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績且期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留于績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點的轉(zhuǎn)

36、移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點。壹個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標，合理的考核標準，以及和考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限于對過去工作的關(guān)注， 更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的 視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高!六、勞動關(guān)系于發(fā)員工關(guān)系的處理于于以國家關(guān)聯(lián)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù), 生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，于合同期限之內(nèi), 按照合同約定處理勞動者和用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對于勞動者來 說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現(xiàn)，同時對企業(yè)盡到應(yīng)盡的 義務(wù)。對于用人單位

37、來說，勞動合同法規(guī)更多地于于規(guī)范其用工行為，維護 勞動者的基本利益?？墒橇硪挤矫嬉脖Ｕ狭擞萌藛挝坏睦?，包括對勞動者 供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法 規(guī)避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等。總之，員工關(guān)系管理的目 的于于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供壹個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，且 通過公司戰(zhàn)略目標的達成最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏!附錄1 ：綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，可是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈壹樣,環(huán)境促進工作場所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理和競爭1、人力節(jié)的工作均必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保

38、證人力資源管理保持良性運作，且支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)!、人力資源規(guī)劃:1、組織機構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整和分析,3、企業(yè)人員供給需求分析,4、企業(yè)人力資源制度的制定,5、人力資源管理費用預(yù)算的編制和執(zhí)行;、招聘和配置:1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析和選擇，5、招聘實施，6、特殊政策和應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施 、培訓(xùn)和開發(fā) 1、理論學(xué)習(xí)，2、項目評估，3、調(diào)查和評估， 4、培訓(xùn)和發(fā)展,8、培訓(xùn)的設(shè)計、需求評估和培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展和員工教育,10、項目管理：項目開發(fā)和系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人,管理慣例。（4）、績效管理：1、績效管理準備階段,2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段,5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談,7、績效改進的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。（5）、薪資福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系