服裝品牌-雅戈爾的資本流水線

1、雅戈爾的資本流水線做金融還是做實業(yè)一上市公司系列報道低調(diào)的雅戈爾(600177.SH)董事長李如成以中國對答服裝集團(tuán)的實力大舉進(jìn) 入金融投資領(lǐng)域,短短幾年便風(fēng)聲水起，也使得雅戈爾成為中國股權(quán)投資規(guī)模最 大的上市公司.來自資料搜索網(wǎng)海量資料下載2007年11月27日,雅戈爾出巨資35.88億元認(rèn)購海通證券(600837.SH)1億 股定向增發(fā)股份，至此，雅戈爾在金融類資產(chǎn)上的投資規(guī)模已達(dá)到 230億元左右, 是公司凈資產(chǎn)的1.5倍,也遠(yuǎn)超過中國多數(shù)上市公司的總資產(chǎn)，而更重要的在于， 這投資將對雅戈爾產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響.雅戈爾董秘劉新宇表示：”公司將把投資作為未來的主業(yè)之一重點發(fā)展，并且 將使投資規(guī)模穩(wěn)

2、步增加.”而分析人士指出，雅戈爾投資控股型的經(jīng)營結(jié)構(gòu)已經(jīng) 逐漸形成，未來利潤將主要來自于對服裝房地產(chǎn)和投資三個領(lǐng)域企業(yè)的控股利益.投資規(guī)?！败S進(jìn)”事實上，雅戈爾的投資規(guī)模能夠一舉達(dá)到230億元，主要依靠的是其在中信證券(88.10,3.92,4.66%,股票吧)上的投資增值。1999年12月，中信證券(600030.SH)增資改制成股份公司，雅戈爾以 3.2億 元的成本認(rèn)購了 2億股股權(quán)并成為第二大股東，八年后，這筆股權(quán)投資著實讓雅 戈爾驚喜不已。根據(jù)估算，僅此一項，雅戈爾就浮盈140多億元。2005年，中信證券進(jìn)行股改，雅戈爾因支付對價而使其持有股份下降為 1.86 億股。但2007年，中信

3、證券股價大幅上漲，同時雅戈爾所持股份也因獲解禁而 上市流通，當(dāng)時，雅戈爾持有中信證券股份的賬面價值已近80億元，而目前的價值則更是猛增至145億元，增值將近50倍?；蛟S是因投資中信證券取得巨額回報而嘗到了甜頭，雅戈爾開始大量增加其 在金融投資領(lǐng)域的資金規(guī)模。尤其是在今年四季度，公司連續(xù)進(jìn)行了多筆投資.10月27日，雅戈爾的控股子公司一一雅戈爾投資有限公司以每股7元的價格認(rèn)購4300萬股金馬股份(8.73,0.11,1.28%,股票吧)(000980.SZ)的非公開發(fā) 行股票；更大的一筆投資則發(fā)生在 11月份，雅戈爾動用35.88億元認(rèn)購了 1億 股海通證券定向增發(fā)股份。根據(jù)2007年三季報顯示

4、，截至9月底，雅戈爾已經(jīng)擁有中信證券、寧波銀行 （21.86,0.31,1.44%, 股票吧）、宜科科技（18.98,0.66,3.60%, 股票吧）、關(guān)鋁股份 （29.32,0.41,1.42%, 股票吧）、上實發(fā)展（42.01,-0.75,-1.75%, 股票吧）、廣博股 份、中國人壽（59.38,0.78,1.33%,股票吧）、煙臺萬華（36.57,0.79,2.21%, 股票 吧）、昆百大、京能熱電（17.09,0.17,1.00%,股票吧）等十家上市公司股份，總共 賬面價值接近190億元。如果再加上四季度的投資，雅戈爾的投資規(guī)模超過了 230億元。在參股了海通證券之后，雅戈爾已經(jīng)涉足

5、了三家證券公司，只是其中一家一一 天一證券的股權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)讓出去。然而雅戈爾擁有的金融類資產(chǎn)可能還不止如此，9月份，其計劃出資1.8億元參與發(fā)起設(shè)立中國浙商財產(chǎn)保險股份有限公司，目前該公司正處于籌建期.側(cè)重股權(quán)投資事實上，目前金融類資產(chǎn)的迅速升值主要是雅戈爾多年前進(jìn)行的股權(quán)投資， 而當(dāng)時的投資規(guī)模對于整個公司的經(jīng)營規(guī)模來說占比并不大.根據(jù)本報了解，雅戈爾目前持有的十家上市公司股權(quán)當(dāng)時的初始投資總共只 用了 5.15億元，如今的賬面價值卻已經(jīng)達(dá)到 190億元?！把鸥隊柕耐顿Y基本上是通過發(fā)起設(shè)立或者定向增發(fā)來獲得股份，幾乎沒有 在二級市場上直接買入，同時對公開增發(fā)的股份也基本不參與，選擇的都是期限比較

6、長的投資?！眲⑿掠罱榻B說，“我們做投資的時間不長，所以采取的是一種 更加穩(wěn)健的做法?！钡侥壳盀橹?，雅戈爾持有的上市公司股份中，只有中信證券可以在二級市場 直接出售，其余都需要通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓。根據(jù)了解，雅戈爾其實很早就開始涉足股 權(quán)投資領(lǐng)域。2001年，雅戈爾與中信證券一起成立了深圳市中信聯(lián)合創(chuàng)業(yè)投資有限公司， 直接投資高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和其他技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。而在2007年初，雅戈爾成立了寧波雅戈爾創(chuàng)業(yè)和上海雅戈爾投資兩家全資子 公司，專門負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)投資、股權(quán)投資等業(yè)務(wù)，“雅戈爾在創(chuàng)投領(lǐng)域上取得的成功 已經(jīng)引來了不少項目主動找上門， 希望雅戈爾能夠投資。 ”公司一位內(nèi)部人士告 訴記者，近一段時間公司高管已經(jīng)

7、考察了多個項目 .該人士還介紹說，雅戈爾不僅是單純的參股這些項目公司，還會尋求更深的 合作?！敖趨⒐傻慕瘃R股份， 由于有汽車配件和防盜門的業(yè)務(wù)， 公司就有想法 和他們進(jìn)行貿(mào)易和房地產(chǎn)方面的合作?！笔聦嵣?，雅戈爾在股權(quán)投資上的決策都來源于這家擁有兩萬多人的大型集團(tuán) 的頭腦核心董事長李如成， 劉新宇介紹說， “目前雅戈爾的股權(quán)投資都是由 董事長親自負(fù)責(zé)” .而內(nèi)部人士則告訴記者， 李如成一直十分看好未來中國金融行業(yè)的發(fā)展空間， 他本人也喜歡接觸新的事物， 以前在創(chuàng)投上花了很大精力。 不過， 李如成正計劃 引進(jìn)一個專業(yè)的投資團(tuán)隊來具體負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)， 這也預(yù)示著雅戈爾還將加大在股 權(quán)投資上的規(guī)模 .

8、然而，李如成對外界還是保持著一貫的低調(diào)， 他不僅不愿意透露在投資上的 更詳細(xì)計劃， 還在電話里對本報表示， “無論雅戈爾在其他領(lǐng)域做得多大， 服裝 都還會是我們的主業(yè)?！薄盎煅睂氉颂岬綄氉?，總讓人聯(lián)想到路易威登(LouisVuitton )、香奈爾(Chanel )的身影。但與那些耀眼的國際品牌不同的是，寶姿(Po rts )的生產(chǎn)地和總部都設(shè)在中國南方沿海城市廈門。廈門集美區(qū)， 一棟外表泛黃的車間大樓， 穿著白襯衣細(xì)藍(lán)條紋工作服的工人 進(jìn)進(jìn)出出。這里就是寶姿的工廠所在地。那些去寶姿專賣店購物的人們， 并不知道寶姿的“混血”身份。 他們似乎并 不關(guān)心它來自何處，或者，這個品牌本身已足以讓他們

9、甘心掏出錢包。1961年，寶姿公司由加拿大人塔納比(LukeTanabi )創(chuàng)立。它在鼎盛時期一度擁有60余家店鋪，業(yè)務(wù)范圍直達(dá)美國和歐洲1989年，經(jīng)營不善的寶姿公司被來自香港的陳啟泰家族收購。因為一場北 美經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，寶姿在1993年轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國。當(dāng)時，寶姿的加拿大、美國、歐洲和香港業(yè)務(wù)連續(xù)重挫。1993年，時年46歲的陳啟泰到中國大陸進(jìn)行市場考察，做出了 “把市場發(fā)展重心放在中國”的決 策。第二年，廈門與上海的零售試點相繼開設(shè)，而國外業(yè)務(wù)幾乎停掉。此后，這個貼著加拿大標(biāo)簽的服裝公司，在中國市場發(fā)展迅速，并于2003年登陸香港證交所，股價不斷飆升。根據(jù)年報，寶姿時裝(0589) 2007年

10、上半年的營業(yè)額達(dá)到 5.776億元人民 幣，與去年同期相比增加了 38.49 %。2006年，寶姿的營業(yè)額達(dá)10.6億元人民 幣，同比增長23.9 %，凈利潤2.54億元人民幣，同比增長53.9 %。為什么換了一個市場，有如此快速的增長？香港大福證券的報告顯示，寶姿在中國的地位僅次于國際名牌香奈爾及路易 威登。其成功建立品牌的部分原因是“較早登陸中國市場，自1993年開始銷售高檔服裝及配件，其國際品牌的形象已植根在大陸居民心中”。陳啟泰回憶起當(dāng)時的情形說，“我們?yōu)樽约捍蜷_了一條生路”。轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場的決策，讓陳啟泰將寶姿的工廠搬到廈門集美。寶姿得以重新 煥發(fā)生機(jī)。在廈門的工廠，那些每月平均工資在

11、 1500元左右的工人，除了生產(chǎn) 寶姿品牌服飾，還代理了幾個國外的品牌服裝的生產(chǎn)。來自WWW, 37 2 2.01資料搜索碉分析人士認(rèn)為，這種“本地化生產(chǎn)”的模式，不僅在供應(yīng)鏈上達(dá)到快速反應(yīng)， 在價格上，也產(chǎn)生了極大的優(yōu)勢。2006年，寶姿國際的凈利潤率高達(dá)25%，高 于2005年的19%。而巴寶莉(Burberry )和日ugoEoss這些將 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的品牌，其利潤率僅介于 14%到19%之間。外界評論稱，“陳氏兄弟在華從事過生產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，以及，上世紀(jì)90年代初中國高端服裝市場寬松的競爭環(huán)境給他們幫了大忙?！标悊⑻┍救艘喾Q，“每個消費(fèi)者都是一張白紙?！贝髦衩氐拿婕?，寶姿在中國市場自由

12、游走。在這里，寶姿不太愿意把自己 歸為奢侈品牌，它希望能讓目標(biāo)客戶感到：他們以低于同類品牌50% 70%的價格購買到同樣質(zhì)量與時尚感的產(chǎn)品寶姿專賣店的策略，是設(shè)在各城市最繁華和高端人士出入較多的地方。 “P orts International ”和“ Ports 1961”，這是寶姿常 見的專賣店名稱。 但實際上， 只有上海外灘的旗幟店會銷售“ 1961”的產(chǎn)品。 而 這顯示了寶姿品牌策略的一些變化。陳啟泰六年前開始醞釀“寶姿 1961”這個產(chǎn)品，他的用意是推出更高檔的 服裝品牌。 分析人士稱， 寶姿由單一品牌變?yōu)殡p品牌， 產(chǎn)品形象將變得年輕和時 髦一些。而 1961 系列也被視為陳啟泰重新

13、開拓歐美市場的籌碼?！拜p公司”之重意圖打造一條完整的服裝直銷產(chǎn)業(yè)鏈， “整合外部資源”只是“輕公司”的 補(bǔ)課之舉，而非其核心競爭力所在。8月，報喜鳥股份上市，11月，直銷品牌EONO走上前臺。報喜鳥集團(tuán)推 成出新。EONO副總裁高峰稱，這是品牌多元化和渠道多元化的雙重考慮：“直銷是服裝市場的大勢所趨”，而“EONO是一個以新的商業(yè)模式為基礎(chǔ)的服裝品 牌”。這個新品牌的背后是兩家實體公司： 上海寶鳥服飾有限公司和上海寶鳥紡 織科技有限公司。2000 年成立的寶鳥服飾，在上海松江設(shè)有工廠，主要從事中高檔西服的代 工，并為企業(yè)定制商務(wù)服飾。 而寶鳥紡織科技公司則是直銷業(yè)務(wù)的運(yùn)營主體， 于 今年7月成

14、立?！岸吖灿肊ONO品牌，采購、生產(chǎn)等后臺資源也是共用的?！边@家剛剛從資本市場獲得支持的傳統(tǒng)服裝企業(yè)， 對直銷市場顯得有些迫不及 待?！巴磉M(jìn)不如早進(jìn)，慢進(jìn)不如快進(jìn)?！备叻逭f。此前，PPG是這個市場的先 發(fā)者和領(lǐng)導(dǎo)者，并于 2007年 4 月獲得近 5000萬美元的風(fēng)險投資。被視為“輕公司”典范的PPG， 遭遇“重公司”報喜鳥。事實上，國內(nèi)已 經(jīng)和即將運(yùn)營的服裝直銷公司有二三十家之多， 傳統(tǒng)服裝巨頭雅戈爾等亦躍躍欲 試。布局才剛剛開始，勝負(fù)還言之過早。產(chǎn)業(yè)鏈這是一個剛剛浮出水面的希望之地，而PPG是其最早的登陸者。在PPG之前，不乏失敗的先例。早在 1990年代初，包括全球最大服裝郵 購公司德

15、國奧圖（OTTO）在內(nèi)的眾多探路者，就已經(jīng)開始試水中國市場。在PPG首席營銷官趙奕松看來，那是一個錯誤的時機(jī)：“市場還不成熟。 物流配送、銀行支付、信用制度都不成熟，并且，他們選的是女裝?！?2000年， 奧圖退出中國市場。但后來者并沒有等待太久。 2000 年后，網(wǎng)絡(luò)購物熱潮帶動服裝直銷市場的 興起。2005年，PPG成立，此時，先行者的失敗成為了它的寶貴經(jīng)驗?！笆裁礃拥漠a(chǎn)品適合直銷？它一定要單價和毛利率比較高一點，如果是 10 塊、20塊，配送費(fèi)用就把你的毛利吃掉了， 所以卓越網(wǎng)和貝塔斯曼賣書很痛苦”， 而且，“產(chǎn)品應(yīng)該比較輕，不易碎，體積也不太大”，在趙奕松看來，“服裝類 產(chǎn)品這幾個條件

16、都OK”。加入PPG之前，趙奕松曾在貝塔斯曼和DELL中 國主管直銷業(yè)務(wù)。因為用戶不能直接接觸產(chǎn)品， “標(biāo)準(zhǔn)化”成為基本要求。 “越不標(biāo)準(zhǔn)， 退換 貨、客戶滿意度越成為問題”，而“男式襯衫最標(biāo)準(zhǔn)化，確定領(lǐng)圍、袖長就可以 了”。選擇服裝類產(chǎn)品的另一個原因在于，“這個市場存在著不合理的現(xiàn)象”?！颁N售環(huán)節(jié)效率太低， 在最終的售價中， 店租、庫存等渠道費(fèi)用常常超過 30”， 趙奕松稱，“因為市場不合理，我們才會有機(jī)會”?！霸谙M(fèi)者眼里，我們就是一個服裝品牌， 只是通過不同的營銷手段來做。 ” 趙奕松說， “傳統(tǒng)企業(yè)通過開店賣服裝， 而我則是用平面廣告代替?zhèn)鹘y(tǒng)門店。 ” 2005年10月，PPG啟動之日

17、，就立志于把直銷渠道嫁接到傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)， 打造一條新的產(chǎn)業(yè)鏈：布料采購設(shè)計、生產(chǎn)直銷廣告物流配送?！把a(bǔ)課”2007年4月，隨著風(fēng)險投資的進(jìn)入，PPG成為市場關(guān)注的焦點此時，“輕公司”已成為PPG的代名詞：PPG通過廣告、目錄、互聯(lián)網(wǎng) 和電話呼叫中心，獲得消費(fèi)者的直接訂單， 而其運(yùn)作實體“原料采購、 生產(chǎn)” （包括布料供應(yīng)商和 7 家工廠）全部從外部整合。“沒有原料倉庫但是可以保證原料供應(yīng)的暢通， 沒有自己的工廠但是可以保 證低成本采購”，“輕資產(chǎn)運(yùn)作”被闡釋為PPG的競爭力之源。但在高峰看來， “整合外部資源”只是“輕公司”的補(bǔ)課之舉。 “大家都知 道一個成熟、完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃鯓拥?，各個公司的

18、起點不同，要補(bǔ)的課也不一 樣”，“哪個是短板，就優(yōu)先補(bǔ)哪一個”。在他看來，就像“EONO要學(xué)習(xí)PPG的直銷經(jīng)驗” 一樣，“PPG原來的產(chǎn)業(yè)鏈不完整，它也要補(bǔ)這一課”。事實上，“整合外部資源”的最大成功只是： 在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，PPG與傳 統(tǒng)服裝廠商站到了同一起跑線上?！皬牧汩_始時，因為量太小，人家不愿意做我的貨，現(xiàn)在，我和傳統(tǒng)企業(yè)的 成本已經(jīng)沒什么區(qū)別了?！壁w奕松說。她亦坦承，在原料采購、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)， PPG相比傳統(tǒng)服裝企業(yè)并無優(yōu)勢。競爭力但“輕公司”模式為PPG贏得了先機(jī)。 它幫助PPG率先打通了服裝直銷 產(chǎn)業(yè)鏈，贏得了獨享這一市場的兩年時間。“現(xiàn)在，大家是從不同的角度上山，看誰先爬到山頂。

19、在這個過程中，大家 的招數(shù)和技巧是不一樣的。 ”高峰說， “到了山頂， 大家的競爭起點就是一樣的 了。”而PPG已經(jīng)率先到達(dá)了山頂。在趙奕松看來，相比跟隨者，PPG先發(fā)優(yōu)勢明顯?！半m然，所有的資源他 都能找到，但直銷要經(jīng)過一個非常漫長、繁瑣的過程，不斷調(diào)整優(yōu)化。我經(jīng)過的 過程，他也要經(jīng)過。他比我晚那么多，要得到同樣的經(jīng)驗，所花的時間和成本會 更高?！倍磥恚谡麄€直銷產(chǎn)業(yè)鏈中， “我們的核心競爭力在營銷上”。 “如何讓 更多顧客看到我們，了解我們，接受我們？”趙奕松說，“在戴爾時，我一年要 花掉兩個億，那些經(jīng)驗、教訓(xùn)都在我心里，不是旁人看了就能知道的。我知道錢 是怎么花出去的，哪里有效，哪里沒

20、效。”在PPG，趙奕松每月的廣告投放同 樣是“千萬量級的”，主要為投放于大眾類報紙的目錄廣告。“報紙上的廣告就相當(dāng)于我的門店。 ”趙奕松如此描述這些“虛擬門店”的 運(yùn)營效率：“我所有的廣告成本加起來， 相比傳統(tǒng)企業(yè)的廣告、 店租和庫存成本， 要低很多，所以，人家賣 300塊的東西，我賣 100塊錢，我的毛利率還比人家高。 ”而在PPG身后，高峰更愿意強(qiáng)調(diào)一家“重公司”的優(yōu)勢：“產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量，這才是未來真正的競爭力之所在?！薄拔覀儾皇且粋€風(fēng)險資本驅(qū)動的公司， 每個月四五千萬的廣告投入， 對我們 是不現(xiàn)實的。 ”高峰說， “我們知道自己有什么資源， 我們必須找到自己的戰(zhàn)略 空間。”紅孩子的“人

21、海戰(zhàn)術(shù)”對”創(chuàng)新”的渴求 , 常常使我們落入”過度闡述”的陷阱 :公司形態(tài)的創(chuàng)新 ,常 常被過度夸大了 .PPG被尊稱為”輕公司”的典范，并成為廣泛模仿的對象，只是其中一例.折價公司的運(yùn)作方式可以概括為 : 通過廣告、目錄、互聯(lián)網(wǎng)和電話呼叫中心， 直接獲得最終消費(fèi)者的訂單， 并整合外部的原料、 生產(chǎn)和物流資源以保證供 應(yīng)對外部資源的整合，被解讀為輕公司模式的核心在服裝行業(yè)，這無疑是一種新的組合形態(tài)，但它并不是PPG運(yùn)營的賀喜和重心所在否則，PPG將是一個能夠被輕松復(fù)制和擊敗的公司.另一家一度引發(fā)關(guān)注的"創(chuàng)新"公司是紅孩子通過把B2C電子商務(wù)模式引入母盈產(chǎn)品這個細(xì)分市場，紅孩

22、子官方稱，"超越了B2C的先驅(qū)卓越和當(dāng) 當(dāng)事實上，它真正的競爭力卻相當(dāng)傳統(tǒng)，甚至與電子商務(wù)無關(guān)在對形式的過度渲染中，商業(yè)模式的兩個基本方面：客戶的需求和企業(yè) 的賀喜能力，被忽略了過度闡述，對傳播者來說，是打造傳奇故事的一中捷徑，而就模仿者而言， 則意味著畫虎不成反類犬的風(fēng)險為了讓“家庭購物高速公路”更加順暢，紅孩子祭出“人海戰(zhàn)術(shù)”。四張辦公桌， 擺成兩排，像是中學(xué)老師的辦公室。 北京清華科技園的寫字樓 里，紅孩子的四個創(chuàng)始人至今仍共用一個辦公室。對一家已獲得3500 萬美元投資的公司來說，這多少顯得有些“摳門”。但它也很“闊綽”。這家創(chuàng)辦于 2004 年的母嬰用品在線銷售公司， 共有

23、 1600 名員工，從配送、付款、發(fā)貨都一手包辦。而負(fù)責(zé)物流配送的員工，每月工資平 均在 2500 元左右，在這個行業(yè)，這種做法并不常見。以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例的E 2C模式，一般會把以上環(huán)節(jié)外包出去。但是紅孩子卻反 其道而行，把這些業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)攬下。這一“人海戰(zhàn)術(shù)”迅速擴(kuò)充著紅孩子的團(tuán)隊， 已經(jīng)開了 16 家分公司的紅孩子，仍保持著繼續(xù)擴(kuò)軍的勢頭。隨著團(tuán)隊一起擴(kuò)張的是紅孩子的銷售額。 2005年，其銷售額約為 5 千萬元 的， 2006年是 2個億，而 2007年則預(yù)期在 6個億左右。并且，這個踩著“風(fēng)火 輪”的紅孩子聲稱自己“從來都沒出現(xiàn)過虧損”?！白詈笠幻住毙?yīng) 紅孩子受到關(guān)注，更多是因為其“鼠標(biāo)印刷

24、紙”賣母嬰用品的模式。 網(wǎng)絡(luò)直銷與目錄直投相結(jié)合， 這在很多人看來屬于“輕資產(chǎn)模式”， 但是紅 孩子偏要用傳統(tǒng)的方式， 到各地開分公司， 每開一個點就租一個大倉庫， 連物流 都是自己做。11 月底，紅孩子已在廣州開設(shè)分公司，深圳、桂林、東莞、佛山等地將在 明年相繼設(shè)點。在北方市場精耕細(xì)作三年之后，紅孩子開始進(jìn)入南方市場。如今，其在全國的 16 個分公司都設(shè)有中心倉庫和配送站點。庫房總面積達(dá) 到 30000 平方米，全國配送人員達(dá)到 450 名，全國日處理訂單能力達(dá)到 15000 單。這并不是一家典型意義的網(wǎng)絡(luò)公司。 在CEO徐沛欣看來，分公司的規(guī)模和 倉儲物流能力為紅孩子在上游爭取到不少話語權(quán)

25、?！罢l都知道物流是最難的一個事， 開始我們沒有想做物流。 但現(xiàn)在我們公司 將近有三分之一的人是做這個的，因為客戶的第一個要求就是快速到達(dá)。讓徐沛欣印象深刻的一個例子是，“有一家一直不愿意給我們供貨的世界500 強(qiáng)企業(yè)，后來還專門為了紅孩子成立了三個部門。 ”他認(rèn)為這是良性的互動， “很多公司見紅孩子發(fā)展起來后，紛紛同意或者加大了給紅孩子的供貨?！?供應(yīng)商給紅孩子供貨的模式是： 商品由供應(yīng)商總部發(fā)至紅孩子各分公司的倉 庫，之后由紅孩子自有的物流體系根據(jù)顧客的訂單， 進(jìn)行配貨和運(yùn)送， 并且負(fù)責(zé) 收款。在很多E 2C公司承諾3-7天送達(dá)的時候，紅孩子的“ 24小時，甚至短 至 6 小時就能送到”的標(biāo)

26、準(zhǔn)，讓其一開始便具備了競爭力。徐沛欣稱，現(xiàn)在已有很多家供應(yīng)商成立了“新渠道事業(yè)部”， 專門為紅孩子 服務(wù)。而其上游的 6000 多家供應(yīng)商中，有近四成與紅孩子進(jìn)行了系統(tǒng)的對接。 紅孩子向這些供應(yīng)商開放了市場數(shù)據(jù)， 如市場占有率、 用戶分析等， 為供應(yīng)商進(jìn) 行供貨決策提供支持。紅孩子是北極光創(chuàng)投進(jìn)入中國時最早期的投資案例。負(fù)責(zé)該項目的王穎認(rèn)為，從采購到配送上，紅孩子的內(nèi)部控制做得很好。“現(xiàn)在很多E2E網(wǎng)站做得很好，但E2C則做得不怎么樣?！蓖醴f說，“關(guān)鍵是最后一米的功夫不到位。” 在她看來，公司的品牌效應(yīng)，往往在那一刻被放大，紅孩子自己做配送，保證了 服務(wù)的質(zhì)量。對于網(wǎng)上零售商而言，配送是關(guān)系到

27、客戶體驗的重要環(huán)節(jié)。 NEA創(chuàng)投中國 首席代表蔣曉冬說： “送貨其實是個二次銷售的過程， 高效的物流體系會促進(jìn)銷 售效果?！?NEA也是紅孩子的早期投資方。曾經(jīng)，貨物一出庫房，公司就無法做到及時地跟蹤，是E 2C企業(yè)普遍的尷 尬之處?！澳軌蚩吹缴唐番F(xiàn)在所處的位置和狀態(tài)， 是顧客對配送最常見的要求， ” 卓越網(wǎng)運(yùn)營副總裁黃偉強(qiáng)曾表示， “但由于配送商信息管理的問題， 他們的配送 系統(tǒng)無法與我們的系統(tǒng)及時地連接。”如今，卓越網(wǎng)也開始實行自行配送。徐沛欣也認(rèn)為， 要保證紅孩子的服務(wù)， 就只能一攬子全包。 “奶粉紙尿布太 嬌氣了，容易怕壞。化妝品也是，如果是外包，出去以后真的換成假的，到客戶 那里就說

28、不清楚。”如今，每天都有 6 萬多個產(chǎn)品從紅孩子的庫房發(fā)出，送達(dá)率達(dá)到 95，重 復(fù)購買率達(dá)到 80?！斑@都是親力親為的結(jié)果，我們把每個環(huán)節(jié)都做到了細(xì) 處。”理順“高速公路”徐沛欣曾表示，“現(xiàn)在北京 60%的母嬰產(chǎn)品都是通過我們賣出去的，我們 的日交易額在200萬元左右。”“整個垂直鏈條都由自己來把控，這是紅孩子成功的原因之一。我們覺得紅 孩子在經(jīng)營成本的控制上具有自己的優(yōu)勢?！蓖醴f表示很欣賞這種運(yùn)營方式。對于網(wǎng)絡(luò)直銷來說，一大瓶頸是配送成本過高。紅孩子廣州分公司總經(jīng)理張 宏偉舉例說：“如果是外包，每一個產(chǎn)品都有8- 10元的送貨成本。但紅孩子能 做到4.52元，也就是說在一個產(chǎn)品配送中我們省

29、了 5塊錢。在銷售的每一個環(huán) 節(jié)我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機(jī)會。”如今，紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進(jìn)行發(fā)放產(chǎn)品目錄和信息調(diào)查。徐沛欣說，這些工作幫助紅孩子準(zhǔn)確把握用戶需求， 以及擴(kuò)大用戶群，而總的成 本并不會增加。2007年，紅孩子向會員免費(fèi)發(fā)放的產(chǎn)品目錄，已經(jīng)達(dá)到 1000萬 冊以上，極大帶動了銷售。“紅孩子最有價值的就是它的渠道。這條渠道建好了，上面可以走不同的商 品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車?！睂τ谖磥恚炫嫘览^續(xù)高唱他的 “家庭購物咼速公路”論。如今，跑在這條高速公路上的“車”，已經(jīng)由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、 健康、禮品、家居等五條產(chǎn)品線。而這些產(chǎn)

30、品基本上是在原來的母嬰客戶群基礎(chǔ) 上發(fā)展起來的，因為“媽媽是家庭購物的決策者”。剛加入紅孩子團(tuán)隊時，徐沛欣還沒學(xué)會發(fā)E-mail，但他已經(jīng)清楚地知 道互聯(lián)網(wǎng)對于零售的意義。他當(dāng)初給風(fēng)險投資商勾畫的藍(lán)圖是，紅孩子在搭建一 條“家庭購物高速公路”，而“我們現(xiàn)在做的事情，是為了保證這條高速公路跑來自資料搜索網(wǎng)小，是我故意的當(dāng)VC找上它時，公司的創(chuàng)始人的反應(yīng)是：力不到不為財。它的創(chuàng)始人還信 奉“小巨人也能打敗大象”的理論， 于是在這三年間， 他一直在做“減法”的工 作。窗外的一抹綠色，茂密，充滿生機(jī)。 那是老樹伸展的枝椏。秋天已至的十一月，這里卻綠意正濃。 因為割舍不下這片綠， 毛繼鴻創(chuàng)立的例外服裝公

31、司， 八年來一直藏在廣州最 老式的民居群中。 只有熟路的當(dāng)?shù)厝耍?才會帶你穿過七拐八彎的巷道， 到達(dá)這座 三層的平房面前。“例外”低調(diào)了很久。如果不是年初登臺于巴黎時裝周， 年中與賈樟柯合作拍攝了一部題為 無用 的記錄片，風(fēng)險投資商們在業(yè)內(nèi)紛紛打聽這家公司的情況它也許還只是一個 在一小撮人群中孤芳自賞的小眾品牌。但是，一切都有例外的時候。減法的邏輯“例外”是兩個設(shè)計師做起來的服裝品牌， 創(chuàng)始人分別是毛繼鴻和馬可。 從 1996年創(chuàng)辦到現(xiàn)在， 60家連鎖店，每年生產(chǎn) 30 萬件衣服，年營業(yè)額達(dá)到 3億元， 毛利率將近 30。上述數(shù)據(jù)， 通常能得到資本市場的青睞， 特別是以連鎖經(jīng)營概念。 但例外沒

32、 有湊這個熱鬧?！盀槭裁匆欢ㄒ鲜校?要開很多的店才是成功的？”與風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的人士 談了兩個小時后，毛繼鴻深感困惑。當(dāng)時，他一度擁有過近 100家的連鎖店，但 是，后來被他斷然砍到 60 家。在服裝行業(yè)里， 稍微知名一點的品牌， 走的都是擴(kuò)張路線。 但例外卻開始控 制店鋪數(shù)量。不過，讓毛繼鴻做這個決定的不是因為貨賣的不好，而是因為產(chǎn)品太好銷。 在公司年產(chǎn)量達(dá) 50 萬件時，他一舉砍了一半生產(chǎn)量。2000 年前毛繼鴻在摸索行業(yè)情況，小打小鬧式地經(jīng)營； 2000 年正式形成風(fēng) 格，以特許經(jīng)營的方式，在全國開了 4、5 家專賣店。 2001年店鋪增加到二三十 家店， 2004年一躍到了將近 100

33、家店。這是例外經(jīng)歷的幾個階段。當(dāng)時，一位記者的話對毛繼鴻的觸動很大。 前者問道， 專家說“例外”是小 眾品牌，怎么現(xiàn)在成了大眾品牌？他的意思是， 四年不到的時間， “例外”的店 已經(jīng)遍地開花。2004 年底，毛繼鴻做了個重要的決定：全面收縮店鋪數(shù)量的同時，把衣服 價格提升一倍。于是， 100 家店變成如今的 60 家，價格區(qū)間從 500800 元調(diào)整 到 10001500 元。為了減重， 例外很早把生產(chǎn)等環(huán)節(jié)外包。 雖然在廣州和珠海， 有兩個加起來 近 8000 平方米的廠房， 但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為“重資產(chǎn)”的公司。當(dāng)時還有個背景。2005年的時候，由于世貿(mào)組織紡織品服裝協(xié)議（AT

34、C）的正 式實施，國際的一線和二線品牌進(jìn)入國內(nèi)的速度非?？欤?這給例外帶來很大的壓 力。“如果那個時候不做提升，我們會變成垃圾一樣被掃掉?！薄袄馐穷I(lǐng)先者。 別人都在模仿我們的時候， 我們就要減重。 ”毛繼鴻說自 己也是逼出來的， “我跑到百貨公司去， 看到半個百貨公司的風(fēng)格都是例外'。 模仿款式的、 顏色的、材料的，連裝修也一樣的。 ”讓他印象深刻的一件事情是， 因為要照著例外的風(fēng)格去開店， 隔壁的裝修的工人一時忘了尺寸， 直接到例外的 店鋪量了尺寸又跑回去做?！霸谥袊@樣的事情太多了。沒有辦法。”毛繼鴻很欣賞一本名為小是我故意的的企管類書籍。他說，小巨人有可 能打過大象。他信奉的是

35、“精”的理念。“你是個領(lǐng)跑者， 你要比他輕松。 但你累在哪里呢？累在創(chuàng)作。 前面是沒有 路的。你跑出來的路就是路了。 這就是領(lǐng)跑者的好處了。 如果你還帶著一大堆的 尾巴的話，你肯定跑不動的。”管理震蕩國內(nèi)服裝業(yè)的渠道模式通常有 3 種：代理制、直營以及特許加盟。 例外屬于 直營和特許加盟的結(jié)合。除了北京、上海、廣州和深圳是直營店以外，其余地方 都是交給當(dāng)?shù)刈詈玫拇砩?，由代理商來申請和協(xié)調(diào)開店事宜。與別的“特許”了品牌就什么事都不管的企業(yè)相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內(nèi)設(shè)計裝潢、店員的管理培訓(xùn)除此之外，毛繼鴻還 設(shè)定了一系列的指標(biāo)，為了把這 60家店做得更“精”“例如單店每月

36、、 每年的銷售額， 單店的平效 （ 即每一平方米所產(chǎn)生的效益 ） 都會有具體的指標(biāo)。 除了這些硬性的， 我們還會看專賣店開設(shè)的地點， 是不是去 到了那個區(qū)域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環(huán)境如何？” 毛繼鴻說，越往后走要求得越多，越來越細(xì)致。“在不同的時期，會設(shè)定不同的 指標(biāo)。當(dāng)你達(dá)到基礎(chǔ)指標(biāo)的時候，還會不斷提升?！本蛦蔚甑脑落N售額，毛透露平均能達(dá)到 50 萬元。讓他感到自豪的是，就國 內(nèi)而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，“也就這個水平”。一位曾與毛繼鴻聊過的VC談到，例外給他最大的感覺就是單店的盈利能力 控制得很好。在服裝行業(yè)，能有 30的利潤非常難得。不過，他也認(rèn)為，按照

37、 例外如今的規(guī)模，能擴(kuò)張的空間也比較小。所以收縮是他們比較明智的選擇?；貞浧鹉嵌慰焖贁U(kuò)張的日子，“很多方面沒跟上”，毛繼鴻說。“供應(yīng)、倉 儲只是很簡單的問題，花錢就可以解決的。但人的問題更重要，團(tuán)隊的問題。” 毛認(rèn)為，對于例外來說，銷售上遇到的很重要的問題，是品牌的維護(hù)問題?！皩?際上這東西要越做越精，越做越細(xì)。”圍繞著這一核心，例外在公司架構(gòu)上開始“動刀子”。調(diào)整的結(jié)果是： 追求開店、擴(kuò)張效應(yīng)的一部分高層被換掉， 并削減了原來很 強(qiáng)勢的市場部門。當(dāng)時的市場部，把眾多的精力放在開店上。痛定思痛后，毛繼鴻認(rèn)為，開店 不是核心任務(wù)， 開店已經(jīng)開得過剩了。 例外需要一些更務(wù)實的終端管理人員。 于 是，三個新部門在那時成立， 分別是品牌傳播的部門、 培訓(xùn)部門和 VIP 顧客管理 部門，目的都為了加強(qiáng)終端的核心能力。不過，在動蕩期間， 一個部門一直未變， 它讓例外一直保持比較好的消化率， 那就是買手部。據(jù)介紹，這個部門有 10 多個人，部門總監(jiān)當(dāng)年是例外第一批的店員。“他 們不會去做市場推廣，但會去做產(chǎn)品分析，數(shù)字分析，他們來自生產(chǎn)、銷售或市 場部門，他們還會設(shè)立一些模型去幫助去判斷?！边@些天天與貨物， 與代理商打交道的買手部員工， 他們有決定生產(chǎn)數(shù)量多少 的權(quán)力，可以對服裝款式提意見， 對代理商提意