2018電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考冊題目和答案解析

1、WORD格式整理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共10分）1 .某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從 而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A.交易成本理論 B.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D.范圍經(jīng)濟(jì)理論2 .當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%A上但低于50%勺表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ C）。A.控制B,共同控制 C.重大影響D.無重大影響3 .當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%寸，母公司對被投資企業(yè)擁有

2、的控制權(quán)為（B）。A.全資控制B ,絕對控股 C.相對控股D.共同控股4 .金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）。A.財(cái)務(wù)功能B.會(huì)計(jì)功能C.管理功能D.經(jīng)營功能5 .在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢B .資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢6 .從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè) 集團(tuán)主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。A. U型結(jié)構(gòu)B . H型結(jié)構(gòu)C. M型結(jié)構(gòu)D. N型結(jié)構(gòu)7 .在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部彳為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A.行政手段B.控制機(jī)制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績效8 .在集團(tuán)治理框架中

3、，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A.董事會(huì)B.集團(tuán)股東大會(huì) C.經(jīng)理層D.職工代表大會(huì)9 .以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D）。A.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C.避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10 . （ B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C.子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D.孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共20分）1 .當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（AB。A.投資B .并購C.重組D.行政隸屬E .業(yè)務(wù)協(xié)作2 .企業(yè)集團(tuán)的存

4、在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ BE ）。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B.交易成本理論 C.范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論 E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3 .集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BD ）。A.協(xié)作企業(yè)B.集團(tuán)總部 C.控股公司D.母公司E.參股企業(yè)4 .從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ BCE）。A.稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B .資本控制資源能力放大 C.收益相對較高D.分紅收益存在波動(dòng)性 E .風(fēng)險(xiǎn)分散5 .相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD）等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤6 .影響企業(yè)

5、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A.投資風(fēng)險(xiǎn)B.稅務(wù)C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略7 . 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A.戰(zhàn)略決策和管理功能 B .資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能 C.財(cái)務(wù)控制和管理功能 D.日常財(cái) 務(wù)管理功能E .人力資源管理功能8 . N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ABCDE）。A.組織原則分散化 B.密集的橫向交往和溝通 C.較大的靈活性D.對市場快速反應(yīng)能力 E .良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9 .企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行

6、（ABCE等職責(zé)。A.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 D.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10 .出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ BCD等類型。A.任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B .決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C .監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 E.參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1分，共10分）1 .以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（，）2 . 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（X）3 .交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（X）4 .從母公司的角度，金

7、融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（X）5 .產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（X）6 .企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。(V)7 .在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(V)8 .企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。( X)9 .分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(，)10 . “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(X)四、理論要點(diǎn)題11 請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)

8、行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：(1)資本控制資源能力的放大(2)收益相對較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重(2)高杠桿性(3) “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2 .企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：(1)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。(3)管理能力與管理優(yōu)勢3 .企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和“型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。1、U型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結(jié)構(gòu)(United structure ),是現(xiàn)代

9、企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級的集中控制。U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：(1)直線結(jié)構(gòu)(Line structure )。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)， 每個(gè)人只向一個(gè)上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這個(gè)上級的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、 生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。(2)職能結(jié)構(gòu)(Functional structure )。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。(3)直線職能制(l

10、ine and function system)。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線 統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。2. H型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)(Holding company, H-form )即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個(gè)企 業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心。控股公司依據(jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可分為純粹控股公司( Pure holdingcompany)和混合控股公司(Mixed holdingco

11、mpany)。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的公司。混合控股公司指既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了 U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3. M型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)(Multidivisional structure )亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn) 品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的 方式劃分為三種類型

12、：(l)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Product division structure ):總公司設(shè)置研究與開發(fā)( R &D)、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提 供所需要的支持性服務(wù)。(2)多事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Multi division structure ):總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè) 事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生 產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。(3)矩陣式結(jié)構(gòu)(Matrix structure ):是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融 合的一種管理形式， 通過使用雙重權(quán)威、 信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)

13、絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié) 合起來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理， 也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是

14、完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時(shí)候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。4.分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）

15、總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1 .產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2 .集團(tuán)總部管理定位作業(yè)二一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共10分）1 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B ）的特點(diǎn)。A.全局性一性C.動(dòng)態(tài)性D.高層導(dǎo)向性2 .集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A）。A.整合管理B.風(fēng)險(xiǎn)管理 C.利潤管理D.人力資源管理3 .在中國海油總

16、部戰(zhàn)略案例中，（ A）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B.協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C.人才興企戰(zhàn)略 D.科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4 . （C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略 B.調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5 .低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ D）融資戰(zhàn)略。A.激進(jìn)型B.長期型C.中庸型D.保守型6 . （ C ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價(jià)。A.市盈率法B.回收期法C.凈現(xiàn)值法D.內(nèi)含報(bào)酬率法7 .在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。 該現(xiàn)金流量是指（D）。A.現(xiàn)金流入量 B.現(xiàn)金流出量

17、C.凈現(xiàn)金流量 D.增量現(xiàn)金流量8 .并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ A）。A.整體價(jià)值B.股權(quán)價(jià)值C.賬面價(jià)值D.債務(wù)價(jià)值9 .管理層收購中多采用（ C）進(jìn)行。A.股票對價(jià)方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.杠桿收購方式 D.賣方融資方式10 .并購支付方式中，（D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對價(jià)方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.杠桿收購方式 D.賣方融資方式 二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共20分）1 .相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動(dòng)態(tài)性D.整體性E.高層導(dǎo)向2 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包

18、括（ ADE ）等級次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E .經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3 .制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。A.金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D.資本市場發(fā)展程度 E .行業(yè)、產(chǎn)品生 命周期4 .企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E .市場戰(zhàn)略5 .根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ABD）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型 C.戰(zhàn)略決策型 D.財(cái)務(wù)控制型 E.財(cái)務(wù)評價(jià)型6 .集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容

19、從操 作層面理解的有（ABC）。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B.企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算 D.企業(yè)集團(tuán)投資方向B .統(tǒng)E.企 業(yè)集團(tuán)增長速度7 .專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ACD）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B.容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D .有利于提高管理水平 E .投資風(fēng)險(xiǎn)較小8 . 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ABCDE）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C.提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E .提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9 .財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

20、所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10 .并購中，對目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似 E.具有活躍交易三、判斷題（每小題 1分，共10分）1 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（ V ）2 .融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ X ）3 .財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿 化。（，）4 .利潤留存有顯性的支付成本

21、，但無機(jī)會(huì)成本。（ X ）5 .在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（X ）6 .任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（V ）7 .從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（X ）8 .雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評價(jià)方法是一樣的。（V ）9 .當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象， 成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（，）10 .測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ x ）四、理論要點(diǎn)題1 .簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)

22、略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2 .簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù) 文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和 運(yùn)作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)， 財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合， 股利政策等。3 .詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式， 企業(yè)集團(tuán)投資

23、方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn) 行兼并和收購。4 .對比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對價(jià)方式股票對價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)

24、公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直 接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、 組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路， 將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、 分銷以及相關(guān)服務(wù)； 以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、 建

25、筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類 科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等 行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一" 6S'管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言， 華潤的“6S'構(gòu)成如下：第

26、一、利潤中心編碼體系（coding system ）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司 按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系(management account system )。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)禾U潤中心按 規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告， 由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤

27、中心預(yù)算體系(budget system )。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終 落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評價(jià)體系( measurement system )。 預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系(audit system )。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況， 都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制

28、環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (manager evaluation system)。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)， 得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α?能夠勝任的職務(wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，"6S加入兩大變化： 一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡( BS。理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè) 績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行

29、，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使" 6S'成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：(1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位( SBU ?(3)華潤集團(tuán)管理控制工具是“ 6S',你是如彳S看待這“ 6S'之間的關(guān)系的？答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分 即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)； 以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套 6s管理模

30、式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心， 他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。(3) 6s本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6s預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一 個(gè)一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2 .計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)才e有其子公司60%勺股份，該子公司的資產(chǎn)總額為io。萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為 20%負(fù)債的利率

31、為8%所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30: 70,二是激進(jìn)型70: 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型 激進(jìn)型息稅前利潤（萬元 ）200 200禾I息（萬元）24 56稅前利潤（萬元）176 144所得稅（萬元） 70.4 57.6稅后凈利（萬元）105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.36 51.84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率（%） 15.09 % 28.8 %母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投

32、入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3 .計(jì)算題2009年底，K公司擬對L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為 -4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、25

33、00萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8% L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.788% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68解：整合后的K公司=（-4000 ） / （1+5% 1+2000/ （1+5%） 2+6000/ （1+5%） 3+8000/ （1+5為 4+9000/ （1+5% 5=16760 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流

34、量現(xiàn)職=6000/5%* (1+5%) -5=93600萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的K公司=2000/ (1+8%) 1+2500/ (1+8%) 2+4000/ (1+8%) 3+5000/ (1+8% 4+5200/ (1+8%) 5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%* (1+8%) -5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 3（5、6章） 一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式

35、集資為（A）。A內(nèi)部留存、彳t款和增資 日內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、 內(nèi)部留存和增資 2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（D）。A、發(fā)行股票B、從銀行借款 C、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位 資產(chǎn)總額不低于 50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。A 20% B、30% C、40% D 50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（A）。A戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、市場風(fēng)險(xiǎn)D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（B）負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司

36、財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、（C）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（A）。A全程性B、全員性C、全面性D、機(jī)制性8、（B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的 （B）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核， 不僅要考核其預(yù) 算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序， 進(jìn)行綜 合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則D、公平公正原則10、企業(yè)集

37、團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向 下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（B）。A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率 D、禾【J潤總額 二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有（ACDE）。A發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（ADE）等基本原則。A統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（BCDE）。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資不足的

38、問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有（ABE）。A節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（ABDE）。A戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D、市場風(fēng)險(xiǎn)E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 （ABCDE）。A預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（ABCDE年。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E、年

39、度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ACD）。A收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ABCDE）。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 （BCE）等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤表預(yù)算 三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。V3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)

40、，也可以向 社會(huì)提供金融服務(wù)。X4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán) 都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。V5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。V7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。V8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。V10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。X四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團(tuán)

41、融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操 作規(guī)則。(2)重點(diǎn)決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理。總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)一一執(zhí)行權(quán)一一監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P111答：(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公

42、司一 定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金； (3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé) 辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款,還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)

43、交給子 公司股東大會(huì)和董事會(huì)。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會(huì)上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對于參股公司，集團(tuán)部門對參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資 大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)施對參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋海?）調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報(bào)請集團(tuán)有關(guān)部門審議；（2）調(diào)整審議，部門相

44、關(guān)部門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報(bào)告；（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。 五、計(jì)算及案例分析題 1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ TCL通訊”（TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有 56.37%的股份）進(jìn)行股 權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的

45、深市上市公司TCL通訊（000542）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價(jià)格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司 TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并 整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。 而對TCL集團(tuán)資本市場融資渠道、 發(fā)揮 規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付 TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市

46、模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“ TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減 少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比 例大幅下降，減

47、少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動(dòng)機(jī)包括：解決融資 不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票 并與

48、其控股的上市子公司“ TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在 于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有： 一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時(shí)緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊， 容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價(jià)格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影

49、響就有所不同，整體上市；2、計(jì)算題；甲公司 2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：；2009年12月31日單位：億元；資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額；現(xiàn)金5短期債務(wù)40;應(yīng)收賬款25長期彳務(wù)10;存貨30實(shí)收資本40;固定資產(chǎn)40 留存收益10;資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目100;合計(jì)；其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的 銷售收入為12億寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%條至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)

50、目 金額 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目100合計(jì)其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為 12%現(xiàn)金股利支付率 為50%公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.5X12%< (1 -50%)=0.81億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比X增量銷量=60/12X(13.5 -12)=7.5億元；(注

51、意，固定資產(chǎn)無需追加)負(fù)債融資量=負(fù)債占銷售百分比X增量銷量=50/12X(13.5 -12)=6.25億元；外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44 億元。3、計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額(萬元)母公司所占股份()甲公司400 100乙公司350 80丙公司250 65假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%且母公司收益的 80%來源于子公司的投資收益，各子公

52、司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；(2)計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：(1)母公司稅后目標(biāo)利潤二2000X (1 -30%)X 12%=168萬元(2)子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%< (400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%< (350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%< (250/1000)=33.60萬元(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76+ 10

53、0%=53.76 萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04+ 80%=58.80 萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6+65%=51.69萬元作業(yè)4二、 單項(xiàng)選擇題(每小題 1分，共10分)1 .下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有( B )。A.流動(dòng)比率B.速動(dòng)比率 C.資產(chǎn)負(fù)債率 D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2 .利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)( C )基本報(bào)表。A.經(jīng)營成果B.現(xiàn)金流量C.財(cái)務(wù)狀況D.資產(chǎn)情況3 .財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（ B ）等的統(tǒng)稱。A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B.資產(chǎn)負(fù)債比率 C.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D.負(fù)債結(jié)構(gòu)4 .資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A ）與資產(chǎn)總額的比率A.負(fù)債總額B.流動(dòng)負(fù)債總額 C.非流動(dòng)負(fù)債總額 D.流動(dòng)資產(chǎn)總額5 .基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（C ）、差異分析、未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A.實(shí)際業(yè)績 B.經(jīng)營業(yè)績 C.集團(tuán)業(yè)績 D.總體業(yè)績6 . 一般認(rèn)為，業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（ C ）。A.管理分析B.管理評價(jià) C.管理效益D.管理激勵(lì)（或者假定為全權(quán)益融資）7 .投入資本報(bào)酬率（ROIQ是指在不考慮子公司負(fù)債融資