ROIBSCSCOR績(jī)效考核體系的比較分析

1、ROI、BSC、SCOR績(jī)效考核體系的比較分析摘要：財(cái)務(wù)導(dǎo)向的投資回報(bào)率考核體系、戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡考核體系和流程導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運(yùn)作 參考 模型考核體系是 很有代表性的 企業(yè) 績(jī)效考核體系。 本文對(duì)這三種體系作了一個(gè)綜合 的比較，認(rèn)為由于產(chǎn)生的 歷史 背景不同， 三個(gè)體系根本上所體現(xiàn)出 來(lái)的是不同的管理思維， 從而導(dǎo)致了不同的適用范圍， 在技術(shù)上主要明確企就是結(jié)合已有模型，設(shè)定不同的指標(biāo)并執(zhí)行考核。從這個(gè)角度出發(fā)， 企業(yè)選擇績(jī)效考核體系的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)樹(shù)立自己的管理理念， 業(yè)價(jià)值觀念和正確認(rèn)識(shí)了企業(yè)自身特點(diǎn)后的一種 自然 的行為。 畢 業(yè)論文關(guān)鍵詞：投資回報(bào)率；平衡計(jì)分卡；供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型；績(jī)

2、效 考核 論文網(wǎng)績(jī)效考核是最近十幾年來(lái)管理 理論 界 研究 的焦點(diǎn)之一，管 理學(xué) 者們從各種角度對(duì)這一 問(wèn)題 進(jìn)行了有益的探討。越來(lái)越多的 企業(yè)管理者也正把這一問(wèn)題置于前所未有的重要地位。 盡管如此，在 理論上和實(shí)踐中， 績(jī)效考核仍然有很多問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決。 如 何選取和怎樣構(gòu)建一個(gè)適合本企業(yè)的績(jī)效考核體系就是其中一個(gè)重中之重的問(wèn)題， 學(xué)者們對(duì)此有很多的爭(zhēng)論， 也提出了各式各樣的考核體系。本文將對(duì)其中三種具有代表意義的績(jī)效考核體系財(cái)務(wù)導(dǎo)向的投資回報(bào)率考核體系（簡(jiǎn)稱(chēng)為 ROI 考核體系）、戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計(jì) 分卡考核體系（簡(jiǎn)稱(chēng)為BSC考核體系）和流程導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型考核體系（簡(jiǎn)稱(chēng)為S

3、COR考核體系）一一進(jìn)行綜合的比較，并會(huì) 在比較中得出一些有意義的啟示。一、對(duì)三種體系的簡(jiǎn)單介紹以杜邦體系為代表的 ROI（Return on Investment ）考核體系在上 世紀(jì)初由美國(guó)杜邦公司首創(chuàng)并流行至今。 該體系突破早期單純?cè)u(píng)價(jià)銷(xiāo) 售額和利潤(rùn)的做法， 揭示了一些具有重要意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系， 將凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并依此對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行考核。 這種單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系今天已經(jīng)被普遍認(rèn)為是傳統(tǒng)的考核體系。思想?yún)R報(bào) /sixianghuibao/BSC( Bala need Scorcard 考核體系由美國(guó)學(xué)者 Kaplan 和 Norton在

4、 1992 年提出，近十年來(lái)被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上， 又增加了客戶、 內(nèi)部運(yùn)作過(guò) 程、 學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng)這三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 從這四個(gè)角度把企業(yè)戰(zhàn)略引發(fā)了企目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)， 從而可以達(dá)到全面考核企業(yè)績(jī)效 的目的。平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面的考核體系， 業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重 * 。SCOF模 型(Suppl y-Cha in Op eratio ns Refere ncemodel)是由 1996年成立于美國(guó)的供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC在當(dāng)年底提出的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈 參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具。 該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流 程再造（B

5、PR、標(biāo)桿管理（Benchmarking）和流程度量等領(lǐng)域，構(gòu)造 了一個(gè)多功能的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 這個(gè)體系的大框架建立在五個(gè) 基本的管理流程基礎(chǔ)上，即：計(jì)劃（Plan）、資源（Source）、生產(chǎn)（Make）、 交付（Deliver）和退貨（Return）,按流程的定義可以劃分為三個(gè)層次。在第三層下可以有第四、 五等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)特有的流程描述層 次，雖然這些層次中的流程定義不包括在 SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與 方法，尋找企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流程及其關(guān) 鍵指標(biāo)，這樣就幾乎可以對(duì)企業(yè)的任何流程和流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效考核。限于篇幅，關(guān)于 應(yīng)用SCOR模型對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流程績(jī)

6、效考核的具 體問(wèn)題，筆者將另外行文論述。 目前 ，供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)中的 300多家會(huì)員企業(yè)在使用該體系，包括In tel和HP這樣的著名公司，但是尚未大范圍的推廣開(kāi)來(lái)。 簡(jiǎn)歷大全 /html/jianli/二、比較三種體系的不同點(diǎn)1 形成背景的不同。20世紀(jì) 70 年代以前，供給總體來(lái)講小于需求，產(chǎn)品市場(chǎng)基本是 賣(mài)方市場(chǎng)。 企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境較為寬松， 其主要考慮的就是如何以最低 的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品， 戰(zhàn)略目標(biāo)就是賺取最大的利潤(rùn)， 而企 業(yè)只要加強(qiáng)內(nèi)部管理， 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。 傳統(tǒng)工業(yè)的 ROI 考核體系等財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效考核體系也是與這種 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代 的背景相適應(yīng)的，

7、并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營(yíng) 管理者們的需要。進(jìn)入 20世紀(jì) 70年代之后， 賣(mài)方市場(chǎng)逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變， 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)顯著加劇。 尤其進(jìn)入到信息時(shí)代之后， 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生 了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的 發(fā)展 就必須擁有核心競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有戰(zhàn)略眼光，關(guān)注客戶需求，重視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。以平衡計(jì)分卡為代表的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效考核體系應(yīng)運(yùn)而生， 彌補(bǔ)了傳 統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)、 過(guò)于側(cè)重短期目標(biāo)和缺乏對(duì)未來(lái)的指導(dǎo) 意義等缺陷，符合時(shí)代發(fā)展對(duì)企業(yè)績(jī)效考核體系的要求。最近十幾年里， 全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯， 快速變化的 復(fù)雜市場(chǎng)往往讓單個(gè)企業(yè)依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現(xiàn)

8、實(shí)， 企業(yè) 之間需要新型的 “競(jìng)爭(zhēng)合作 ”關(guān)系，同時(shí)傳統(tǒng)的等級(jí)制管理模式也顯得 僵化，不適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)快速反應(yīng)、高度柔性的要求。隨著價(jià)值鏈、 供應(yīng)鏈管理、企業(yè)流程再造、 扁平化組織、虛擬組織、 網(wǎng)絡(luò) 型組織、 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實(shí)踐的發(fā)展， 現(xiàn)代 企業(yè)組織正進(jìn) 入變革時(shí)代。 越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理建立了網(wǎng)絡(luò)型組織， 越 來(lái)越多的組織認(rèn)識(shí)到 “流程 ”這一概念的重要意義， 進(jìn)行了流程再造或 者是流程優(yōu)化。 績(jī)效考核體系也應(yīng)該與這一時(shí)代背景相適應(yīng)， 但是當(dāng) 前對(duì)于供應(yīng)鏈的績(jī)效考核和流程的績(jī)效考核的理論研究與企業(yè)實(shí)踐 都還處于初級(jí)階段。SCOR模型是其中的一個(gè)較好的成果。必須提出,

9、 信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理和流程再造提供了強(qiáng)大的支持， 同時(shí)也 有著巨大的推動(dòng)作用。 作文 /zuowen/2 管理思維的不同。ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤(rùn)，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標(biāo)為核心，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)報(bào)酬率， 根據(jù)杜邦公式把考核指標(biāo)層層分解至部門(mén)， 對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)中各財(cái)務(wù)指標(biāo) 的變動(dòng)進(jìn)行 分析 ，為企業(yè)決策提供有價(jià)值的信息。 從管理上主要以 財(cái)務(wù)管理為主線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同時(shí)也體現(xiàn)了 平衡”這一重 要的管理思維。這種戰(zhàn)略中心主義表明的不僅是它通過(guò)全面考核企業(yè) 業(yè)績(jī)可以更好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施， 更重要的是它參與了戰(zhàn)略

10、管理 的全程，也有利于全體員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的理解， ，成 為戰(zhàn)略管理的重要工具。 “平衡 ”思維體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期與 短期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)等指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，并且所要考核的四個(gè)方面不是完全獨(dú)立的，而是有著因果關(guān)系的。SCOR考核體系體現(xiàn)了以流程為核心”的全新思路和橫向一體化 ”的更加廣闊的視野。 流程的效率被認(rèn)為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來(lái)價(jià)值增值才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門(mén)責(zé)任為基礎(chǔ)的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)， 同時(shí)過(guò)分的專(zhuān)業(yè)化也使得內(nèi)部交易成本增加。于是從企業(yè)內(nèi)部看， 管理思維從剛性的職

11、能觀向柔性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門(mén)考核為流程考核，打通部門(mén)之間的界限。思想?yún)R報(bào)/sixianghuibao/供應(yīng)鏈管理是橫向一體化思想的代表， 鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)， 才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應(yīng)，績(jī)效考核就要跨出企業(yè)內(nèi)部的局限， 對(duì)供應(yīng)鏈全局有所把握才滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。依照 SCOR模型，就可以對(duì)供應(yīng)鏈以及企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜流程標(biāo)準(zhǔn)化、 科學(xué) 化，從而更好地實(shí)現(xiàn)流程管理與供應(yīng)鏈管理。值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節(jié)點(diǎn)間都是相互依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節(jié)點(diǎn)都成為上一節(jié)點(diǎn)的客戶， 從而在供應(yīng)鏈鏈條上和企 業(yè)內(nèi)部形成客戶服務(wù)鏈。評(píng)價(jià)每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效情況都會(huì)體現(xiàn) “以客

12、戶為導(dǎo)向 ”的理念，從而也為外部客戶和內(nèi)部客戶創(chuàng)造出實(shí)實(shí)在在的 價(jià)值。3 考核指標(biāo)的不同。在不同的管理思維的指導(dǎo)下， 考核指標(biāo)的選取及其之間的關(guān)系自 然也是不相同的。ROI考核體系選取的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中以綜合性最強(qiáng)的權(quán)益報(bào)酬率為中心指標(biāo)，通過(guò)總資產(chǎn)利潤(rùn)率 二銷(xiāo)售利潤(rùn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這 個(gè)公式，把考核指標(biāo)分解細(xì)化，細(xì)化的程度要根據(jù)企業(yè)自身需要。這 種體系可以非常復(fù)雜， 也可以相應(yīng)簡(jiǎn)單， 但不管怎樣都可以把指標(biāo)分 解到各職能部門(mén)和各層次（總部、分公司、車(chē)間、班組等） ，從而保 證核心指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC考核體系的指標(biāo)選取擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)領(lǐng)域，在客戶方面選取了顧客滿意度、 市場(chǎng)份額等指標(biāo)， 在學(xué)習(xí)與成

13、長(zhǎng)方面選取了員工滿意 度、員工流動(dòng)率等指標(biāo)，在內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面選取了響應(yīng)時(shí)間、新產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)周期等指標(biāo)。 四個(gè)部分仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為根本， 其他三個(gè)方面 的指標(biāo)仍然要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上， 當(dāng)然在具體決策時(shí)要充分考慮所有 指標(biāo)的 影響 。以戰(zhàn)略為核心的四個(gè)方面存在密切關(guān)系， 共同構(gòu)成一 個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。Kaplan和Norton還強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的選取應(yīng)該力求 精簡(jiǎn)，以不超過(guò) 20 個(gè)為宜。需要說(shuō)明的是，只要堅(jiān)持了 “戰(zhàn)略中心 ” 與“平衡 ”的思想，即使不是四個(gè)方面，而是因地制宜的提出分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn) 和選取考核指標(biāo)，也都可以稱(chēng)為 “平衡計(jì)分法 ”，比如 NPR( national partnership for rEinventing government ）、 DOE（the U.S. department of energy office of procurement and assistanee management）禾B MarkBrown 等一些組織機(jī)構(gòu)和學(xué)者就根據(jù)自身的需要設(shè)計(jì)了不同的平衡 計(jì)分卡。 畢業(yè)論文SCOR考核體系的核心在于從流