管理創(chuàng)新的終極優(yōu)勢

1、管理創(chuàng)新的終極優(yōu)勢管理創(chuàng)新徹底改變了組織運(yùn)營的方式，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，而且正因?yàn)槿绱藦?qiáng)烈的變革使得組織能夠高效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為何你和你的同事必須迎接管理變革的挑戰(zhàn)?這是因?yàn)楣芾韯?chuàng)新能產(chǎn)生績效。與其他類型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無可比擬的優(yōu)勢。那么，什么是管理創(chuàng)新呢？它與其他類型的創(chuàng)新有何不同在過去的幾年中，我和兩位在倫敦商學(xué)院的同事一直在研究管理創(chuàng)新的歷史，至今我們已經(jīng)研究了近兩個世紀(jì)里的百多項(xiàng)管理創(chuàng)新，我們得出了一個明顯的結(jié)論一一管理方面的重大進(jìn)步往往導(dǎo)致競爭力的轉(zhuǎn)移，給那些領(lǐng)先的企業(yè)帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、VISA公司等這些20世紀(jì)最成功的企業(yè)取得全球領(lǐng)

2、先水平的原因是什么呢？我們知道它們擁有偉大的產(chǎn)品、強(qiáng)有力的執(zhí)行力和具有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)袖，但是更深的思索一下，不難發(fā)現(xiàn)，是它們用管理創(chuàng)新成就了卓越的業(yè)績?？蒲泄芾?。在20世紀(jì)早期，通用電氣應(yīng)用“工業(yè)實(shí)驗(yàn)室”這一創(chuàng)新，完善了愛迪生的大部分發(fā)明成果。通用電氣成功的應(yīng)用管理原理來解決科學(xué)研究的混亂狀況，這使得愛迪生每10天能做出一項(xiàng)小發(fā)明，每6個月能實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)重大的技術(shù)突破。在20世紀(jì)早期，通用電氣成為美國擁有專利最多的公司。分配資金。杜邦在1903年通過使用投資回報率取得了資金預(yù)算技術(shù)的領(lǐng)先地位。幾年后，杜邦還開發(fā)了比較不同產(chǎn)品部門業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)方法。這些管理方面的進(jìn)展解決了面對眾多具有吸引力的項(xiàng)目時如何進(jìn)

3、行資金分配的問題。杜邦的這些新的決策工具使其成為美國的一家產(chǎn)業(yè)巨頭。無形資產(chǎn)管理。寶潔公司包裝品產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位源自20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)時寶潔開始開發(fā)品牌管理的方法，而從無形資產(chǎn)獲利是一個獨(dú)創(chuàng)性的設(shè)想。寶潔在隨后逐步創(chuàng)建并管理其品牌，到了2007年，寶潔的16項(xiàng)商業(yè)品牌組合價值高達(dá)10億美元。汲取每位員工的智慧。豐田是目前世界上盈利能力最好的汽車制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停的追求效率和質(zhì)量的能力，在這方面，很少有企業(yè)能與之匹敵。四多年來，豐田始終堅(jiān)信“普通”員工具有解決復(fù)雜難題的能力這就在根本上增強(qiáng)了其持續(xù)改善的能力。有人將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)稱作“使人思考的系統(tǒng)”。2005年，豐田收到

4、了日本本土員工超過54萬條改善建議。建立全球聯(lián)合體。維薩公司(VISA)由于其成功的組織創(chuàng)新而成為世界第一家“虛擬”企業(yè)。當(dāng)維薩銀行20世紀(jì)70年代早期在美國成立聯(lián)合體時，它就希望成為一家在全球處處皆見的品牌公司。那時管理的關(guān)鍵問題是，建立一種組織形式能協(xié)同基層組織、標(biāo)準(zhǔn)和品牌建設(shè)，使銀行更好的為客戶服務(wù)。如今，維薩公司的網(wǎng)絡(luò)中又有超過2.1萬億美元的交易額，這占了全球信用卡交易總額的60%o這些案例概要的闡明了管理創(chuàng)新是如何幫助企業(yè)建立起持久優(yōu)勢的，其他因素?zé)o法起到這樣的作用。從創(chuàng)新到優(yōu)勢管理創(chuàng)新要轉(zhuǎn)化為一種競爭優(yōu)勢至少需要滿足以下個條件中的一個或者多個。第一，創(chuàng)新根據(jù)的是新穎的管理原理，對

5、一些傳統(tǒng)的原則進(jìn)行了挑戰(zhàn)。第二，創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，包括流程和方法。第三，創(chuàng)新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進(jìn)展。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，為何美國本土的汽車企業(yè)花了數(shù)十年也無法學(xué)到豐田公司超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)？數(shù)年前對此問題我曾求教于一家美國大汽車企業(yè)的高管。在一個高雅的酒店里,我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時，一位高級財務(wù)主管說他們剛完成對豐田公司的第20年高標(biāo)定位工作的研究。我大聲質(zhì)問道：“難道在第20年還有在第19、18、17年以前沒學(xué)到的東西嗎？"我直言不諱的問題像空氣中彌漫著的辛辣的雪茄味。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對此做出了自己的解釋：20年前我們派出年輕人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些年輕人回來

6、之后盛贊豐田，而我們對此嗤之以我們認(rèn)為豐田公司只是偶爾實(shí)現(xiàn)“零庫存”，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的。經(jīng)過以后5年的觀察，我們逐漸認(rèn)識到豐田的優(yōu)勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。美國工人絕不會采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設(shè)廠沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績。在接下來的又一個5年里,我們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他們的工廠自動化、與供應(yīng)商的關(guān)系、準(zhǔn)時系統(tǒng)等。盡管我們不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但在我們自己的工廠內(nèi)卻達(dá)不到預(yù)期的效果。在最近的5年里我們真正的發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則一一提升員工的能力、提高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心。美

7、國的汽車企業(yè)花了近20年才弄明白豐田公司的優(yōu)勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業(yè)不同，豐田公司堅(jiān)信，第一線的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果想他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效的解決問題，也會是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認(rèn)識到了員工的這些只會能幫助企業(yè)完成持續(xù)、快速的程序改善。而美國的汽車企業(yè)漠視第一線員工的貢獻(xiàn)，他們重視的是職能專家對于質(zhì)量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利福特都怨聲連天：“為何我們能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”經(jīng)過40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻(xiàn)，其市場占有率和市場價值也蒸蒸日上。如

8、今，美國的汽車企業(yè)正想方設(shè)法運(yùn)用員工的智慧，但事實(shí)上它們與以能人統(tǒng)治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。正如這個例子所示，管理上的教條主義常常在企業(yè)里根深蒂固。因此，當(dāng)一家企業(yè)從事管理創(chuàng)新時，管理創(chuàng)新度越大，其競爭對手的反應(yīng)時間越長，有時甚至?xí)L達(dá)數(shù)十年。企業(yè)的核心競爭力是一個復(fù)雜的綜合體，包括了資產(chǎn)、技能、管理等各個方面。企業(yè)就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結(jié)出不同于眾的果實(shí)，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強(qiáng)壯;反過來，樹根和樹干必

9、須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業(yè)而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發(fā)揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產(chǎn)專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘，二是推動著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗。如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨(dú)到的管理實(shí)踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。當(dāng)然，公司也需要堅(jiān)持所建立的管理優(yōu)勢，這方

10、面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學(xué)院、360度考評制度、鼓勵經(jīng)理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達(dá)到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實(shí)現(xiàn)了一項(xiàng)管理的突破,而是長期的、堅(jiān)持不懈的傾注于管理的改善，由此產(chǎn)生了系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃旨在開發(fā)管理者提高公司的有機(jī)增長的能力。任何一家想學(xué)習(xí)通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)，跟上通用電氣的步伐絕非易事。管理創(chuàng)新的新內(nèi)涵管理創(chuàng)新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著的改變面向顧客的組織形式并最終推進(jìn)組織目標(biāo)的手段。簡而言之，管理創(chuàng)新將改變管理者

11、做事的方式，并增進(jìn)組織的績效。管理工作包括： 設(shè)定工作目標(biāo)； 激勵與協(xié)調(diào)員工的努力協(xié)調(diào)與控制活動； 開發(fā)與支持人才； 積累與應(yīng)用知識； 積聚與分配資源； 構(gòu)建融洽的關(guān)系； 平衡與現(xiàn)實(shí)利益相關(guān)者的需求。這些方面的工作是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，譬如向金星發(fā)射一顆衛(wèi)星、運(yùn)作一所中學(xué)、制作一部轟動一時的好萊塢大片、組織一場教堂蛋糕義賣，都需要做這些方面的工作。顯著的改進(jìn)這些工作就是在開展管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新還包括能夠增加價值的組織結(jié)構(gòu)和組織角色的調(diào)整。一個公司是由經(jīng)營單位、工作小組、時間團(tuán)體以及與供應(yīng)商、合作者、重要用戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟等組成的。創(chuàng)新來自多個層次：營運(yùn)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新，當(dāng)然還有管理創(chuàng)新。每

12、個層次都能對企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)，但是如果我們對這些層次的創(chuàng)新做一下排列，就會發(fā)現(xiàn)越高層次的創(chuàng)新對價值創(chuàng)造以及競爭地位的維系就越重要，而管理創(chuàng)新無疑是最高層次的創(chuàng)新。理解這一點(diǎn)對進(jìn)一步關(guān)注管理創(chuàng)新很有益處，下面來自下而上的逐層做一下解釋。處于金字塔底層的是營運(yùn)創(chuàng)新。在一個超競爭的世界里，卓越的營運(yùn)能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創(chuàng)新和宜家的商業(yè)模式創(chuàng)新的話，僅有營運(yùn)創(chuàng)新很難產(chǎn)生有決斷力的長久的經(jīng)營優(yōu)勢。這里有幾個原因。首先，營運(yùn)方面的效果往往取決于公司信息系統(tǒng)設(shè)施的水平。然而軟件和硬件方面的發(fā)展和傳播是飛快的，這使得基于信息技術(shù)的優(yōu)勢很難長久維系，這已是眾所周知的常識了。其次，如今許多

13、公司都將其經(jīng)營活動外包給第三方，而第三方經(jīng)常在同一產(chǎn)業(yè)里為多個公司服務(wù)，因此缺乏為某一公司建立出色優(yōu)勢的激勵機(jī)制。當(dāng)外包離岸服務(wù)幫助一個公司保持穩(wěn)定的競爭狀態(tài)時，是無法為某個公司帶來明顯的專屬優(yōu)勢的。最后，目前越來越多的有多年經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家把成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)推廣到般的企業(yè)，這些就進(jìn)一步削弱了來自運(yùn)營方面的優(yōu)勢。第二層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新。毫無疑問，一個受顧客青睞的產(chǎn)品會給公司帶來眾多訂單，但是，沒有強(qiáng)有力的專利保護(hù)許多產(chǎn)品很快就會淡出市場。另外，技術(shù)的迅速變革使得產(chǎn)業(yè)新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產(chǎn)品也很少能給公司帶來持久的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。接下來的是戰(zhàn)略創(chuàng)新，例如新開創(chuàng)一種大膽的商業(yè)模式對此

14、成熟的企業(yè)不得不時時提防。歐洲的成本領(lǐng)先企業(yè)一愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店Zara時髦入時而價格適宜的女裝一一均是經(jīng)典的例子。一種頗具威脅的商業(yè)模式可以為創(chuàng)立者帶來數(shù)億美元的收入，但這種獨(dú)到的商業(yè)模式容易被解構(gòu)，也常常受到原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業(yè)方面看似天下無敵，但還有一些零售企業(yè)在繁榮發(fā)展。美國的低價航空公司Frontier航空、捷藍(lán)航空(JetBlue)>AirTran航空等也從西南航空公司曾有的戰(zhàn)略創(chuàng)新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯(Infosys)和維普羅(Wipro)等印度領(lǐng)先的外包企業(yè)已是產(chǎn)業(yè)巨頭了，但還要時時提防既有策略而又果斷的企業(yè)來侵蝕印度的低工

15、資優(yōu)勢。以上表明了各個層次的創(chuàng)新是不盡相同的。當(dāng)企業(yè)遇到大的、為數(shù)眾多的問題時，管理創(chuàng)新則能產(chǎn)生一種難以模仿的優(yōu)勢。許多高管發(fā)現(xiàn)，采用一種突破性的商業(yè)模式，比丟棄他們心中固有的管理理念容易得多。警惕管理短視癥并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。當(dāng)然，其他層次的創(chuàng)新也會如此。像其他層次的創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實(shí)踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，你做得越多，你就越有機(jī)會狀血。此外，沒有意向管理的突破能取得永久的競爭收益。歷史上有許多公司只是

16、一時顛覆了傳統(tǒng)觀念,它們不能僅僅憑這點(diǎn)一直保持昌盛。福特汽車公司和通用汽車公司曾是杰出的管理創(chuàng)新者。福特汽車公司不僅開發(fā)了運(yùn)動的裝配線，而且也在管理方法方面有所創(chuàng)新，后來成為了世界上最大的垂直體化程度最高的企業(yè)。通用汽車公司也發(fā)明了部門化管理的模式。但是如今，它們倆的管理模式和它們的汽車一樣平淡無奇一一它們真正的管理革命已是近百年前的事了。雖然管理創(chuàng)新具有如此大的威力并可以幫助企業(yè)獲得無人匹敵的業(yè)績，但奇怪的是，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)在太少。翻翻世界上領(lǐng)先的商業(yè)雜志可以看出創(chuàng)新的末等艙”地位:在過去的70年里，以“技術(shù)創(chuàng)新”和“工藝創(chuàng)新”為題或者摘要的文獻(xiàn)超過52000篇，關(guān)于“產(chǎn)品創(chuàng)新”的

17、文獻(xiàn)超過3000篇，關(guān)于當(dāng)今時髦的“戰(zhàn)略創(chuàng)新”（包括“商業(yè)創(chuàng)新”和商業(yè)模式創(chuàng)新”）的文章超過600篇。而關(guān)于“管理創(chuàng)新”、組織創(chuàng)新”和“行政管理創(chuàng)新”的文獻(xiàn)只有300篇，而且這些文獻(xiàn)大多是在傳播而不是在創(chuàng)新的管理思想，這是人們習(xí)慣于跟從而不愿意領(lǐng)先的錯誤做法的體現(xiàn)。如今，每個首席執(zhí)行官都聲稱要成為創(chuàng)新的擁護(hù)者，但旦進(jìn)行管理創(chuàng)新就窘態(tài)百出。這有三個原因。首先，大多數(shù)管理者不把自己視為創(chuàng)新者。與那些技術(shù)專家、營銷高手和戰(zhàn)略專家不同，創(chuàng)新不是一般管理者的中心任務(wù)。沒有一位經(jīng)理期待成為創(chuàng)新者，相反，他們愿意運(yùn)用他人的想法來實(shí)現(xiàn)增長和獲利。其次，許多高管質(zhì)疑：如此大膽的管理創(chuàng)新是否現(xiàn)實(shí)？研發(fā)人員和產(chǎn)品開發(fā)者堅(jiān)信下一個大的突破近在咫尺多少高管們認(rèn)為他們可能捕