如何做好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理

1、標(biāo) ，由 于 缺 乏 溝 通 ，在 每 個(gè) 層 面 上 理解，甚至是錯(cuò)誤的解釋。結(jié)果是 ， 中喪失了它的清晰性 與一致 性，目 直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。. 三 個(gè) 階 段：計(jì)劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目 標(biāo)由最高管理者設(shè)定 ，然 后分 解成 子目 標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè) 層面，是 一種由上 級(jí)給下級(jí)規(guī) 定目標(biāo) 的單 向過(guò)程。在很大程度 上， 這 樣設(shè)定的目標(biāo)可操作 性往往 較差， 因 為下級(jí)只是被動(dòng)地 接受目 管理者都會(huì)加上一些自己的 目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程 標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，為克服這 一難題 ， TY 企業(yè) 針對(duì)特定環(huán)境特 點(diǎn)， 形成了一套 有自己特點(diǎn)的、下 級(jí)與 上司共同

2、決定具體績(jī) 效目標(biāo) ，并 且 控制 檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個(gè)階段、 四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：. 四 個(gè) 環(huán) 節(jié)：目 標(biāo)確定、目 標(biāo) 分解、目 標(biāo)實(shí)施和目標(biāo) 評(píng)估。計(jì)劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；. 九項(xiàng)工作： 執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢 、 反饋指導(dǎo) 、 調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的 考評(píng) 結(jié)果、 實(shí)施獎(jiǎng)懲、 總 結(jié)經(jīng)驗(yàn) 。目標(biāo)分解一、準(zhǔn)備階段充分溝通在每一期 末， 團(tuán) 隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)， 總 結(jié)的內(nèi) 容主要 是就上期的銷量目標(biāo) 及單項(xiàng) 產(chǎn)品達(dá)成狀況、競(jìng) 品信息反饋、市 場(chǎng)狀況等 做一個(gè)綜述 ，關(guān) 鍵是找出工作中的 問(wèn)題，總 結(jié)取 得的 成就， 初步 計(jì)劃下期的工作內(nèi) 容

3、及工作 重點(diǎn)。同時(shí)， 團(tuán)隊(duì)主管 就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá) 成情況 做類似的報(bào)告，并 對(duì)全 公司的 銷售 情況加以說(shuō)明。通過(guò)充分 的交流 ，公 司上下層均能對(duì)環(huán) 境有 更充分 的了解 ， 在最大程度上消除信 息不對(duì) 稱，這 是上下級(jí) 之間相 互理解、相 互協(xié)調(diào)的前提條件。總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確 定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目 標(biāo)。管 理層在制定目標(biāo) 時(shí)，根 據(jù)所掌 握的 信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、特殊事 件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析 等 科學(xué)方法和工具進(jìn) 行分析 ，最 后制定期望 水平適 度的、可 行 性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。與此同時(shí)，每個(gè)

4、團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合個(gè)人總結(jié)與團(tuán)隊(duì)、公司的總 結(jié) ，重 新 分 析 自 己 負(fù) 責(zé) 的 區(qū) 域 市 場(chǎng) 的 機(jī) 會(huì) 點(diǎn) 與 威 脅 點(diǎn) 。其 意 義 在 于 ，讓 員 工 在 理 解 公 司 的 經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo) 和 經(jīng) 營(yíng) 狀 況 的 基 礎(chǔ) 上 ，將 自 我 目 標(biāo) 與 公 司 發(fā) 展 規(guī) 劃 協(xié) 調(diào) 一 致 ，在 以 后 的 工 作 中 有 明 確 的 方向。二、目標(biāo)的初步分解目 標(biāo) 的 分 解 過(guò) 程 遵 循 “參 與 決 策 ”的 方 式 ， “由 上 而 下 ”結(jié) 合 “由 下 而 上 ”， 共 同 參 與 目 標(biāo) 的 選 擇 ，并 對(duì) 如 何 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo) 達(dá) 成 致意見。假 設(shè) 團(tuán) 隊(duì)

5、 的 本 期 目 標(biāo) 比 上 期 增 加 了 20% ， 在 團(tuán) 隊(duì) 會(huì) 議 上 ， 每 個(gè) 成 員 首 先 將 自 己 上 期 目 標(biāo) 乘 以 120% 作 為 基 準(zhǔn) 目 標(biāo) ， 然 后 適 當(dāng) 增 加 或 減 少 業(yè) 績(jī) 量 來(lái) 確 定 自 己 的 目 標(biāo) 。在 目 標(biāo) 分 解 的 過(guò) 程 中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得 到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還高。每 個(gè) 成 員 必 須 論 證 增 減 業(yè) 績(jī) 的 原 因 :要 求 減 少 的 ， 要 提 出 自 己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與 大家分享他是如何來(lái)尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。目標(biāo)制

6、定的過(guò)程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀 的 成 員 可 針 對(duì) “困 難 戶 ”的 問(wèn) 題 提 出 一 些 切 實(shí) 可 行 的 方 案 以 供 參 考 ， 這 些 “困 難 戶 ”也 可 學(xué) 習(xí) 優(yōu) 秀 成 員 的 操 作 手 法 和 思 路 。參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更高的目標(biāo)，使 個(gè) 人 發(fā) 揮 出 他 的 潛 能 。員 工 參 與 決 策 ，很 大 程 度 上 可 以 鼓 舞 員 工的士氣，使他們普遍對(duì)自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心， 因 為 他 們 是 在 主 動(dòng) 挑 戰(zhàn) 自 我 設(shè) 定 的 目 標(biāo) ，這 對(duì) 目 標(biāo) 的 實(shí) 現(xiàn) 打 下 了良好的基礎(chǔ)。三、建立與之適應(yīng)

7、的企業(yè)文化如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從 文化氛圍和制度上來(lái)保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇 于 拼 搏 、 追 求 卓 越 的 文 化 氛 圍 。 TY 公 司 以 精 神 獎(jiǎng) 勵(lì) 為 主 采 取 了 許 多 舉 措 ， 比 如 : 公 司 每 期 評(píng) 出 “金 牌 業(yè) 務(wù) 員 ”、 “優(yōu) 秀 員 工 ” 并 張 榜 公 布 ，在 內(nèi) 部 刊 物 上 宣 傳 。在 評(píng) 比 時(shí) ，堅(jiān) 持 多 層 次 、 高 覆蓋率的原則，讓每位員工都有機(jī)會(huì)榜上有名。另外，多從定 性 的 方 面 獎(jiǎng) 勵(lì) 那 些 表 現(xiàn) 出 色 、進(jìn) 步 顯

8、 著 的 員 工 ，更 甚 于 績(jī) 效 達(dá) 成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投票給 最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分 評(píng)出 “最熱心”員工，給 予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這 一活動(dòng)旨在形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚 力。TY 公 司 將 這 些 舉 措 制 度 化 以 增 強(qiáng) 權(quán) 威 性 ， 并 將 員 工 的 表 彰 記錄作為升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以形成對(duì)員工行為約 束與 引導(dǎo)的力量。最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員 工 。采 用 末 位 淘 汰 制 必 然 會(huì) 給 員 工 帶 來(lái) 一 種 緊 迫 感 ，形 成 一 種 競(jìng) 爭(zhēng) 氣 氛 ，使 員

9、 工 不 斷 努 力 提 高 工 作 績(jī) 效 。但 末 位 淘 汰 制 是 把 雙 刃 劍 ， 所 以 ， TY 公 司 采 取 的 辦 法 是 ， 連 續(xù) 兩 期 團(tuán) 隊(duì) 內(nèi) 排 名 最差的一名強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之 后對(duì)其加強(qiáng)培訓(xùn)，幫 助他早 日找到合適自己的位 置，體 現(xiàn)出公司 “人 性化”的管理理念。四、目標(biāo)的深度分解在目標(biāo)深度分解的過(guò)程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度 出 發(fā) 。每 個(gè) 區(qū) 域 的 產(chǎn) 品 組 合 、產(chǎn) 品 梯 隊(duì) 與 公 司 整 體 往 往 有 所 不 同 ，這 說(shuō) 明 區(qū) 域 在 某 些 產(chǎn) 品 上 還 有 很 大 發(fā) 展 空 間 ，需 要 與 公 司 達(dá)成協(xié)調(diào)。此外

10、，在保證整體銷量完成的同時(shí)， 要兼顧對(duì)“明 星 ”產(chǎn) 品 的 培 養(yǎng) ， 以 期 迅 速 形 成 “金 牛 ”產(chǎn) 品 獲 得 新 的 業(yè) 績(jī) 支 撐 點(diǎn)。從長(zhǎng)期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊(duì)成員 要結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分 析公司工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找 出 自己的思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異和分歧，并且分析其原因。 在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感， 兼顧短期利益和公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計(jì) 劃。每個(gè)成員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每個(gè)產(chǎn)品上，再將每個(gè)單 項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶 數(shù)目 較 多 時(shí) ，依 據(jù) 80/20 法 則 進(jìn) 行 目

11、標(biāo) 分 解 ，賦 予 20% 的 重 要 客 戶 和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將 目標(biāo)的大部分先分解下去。條 件 允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會(huì)更好。五、擬訂工作計(jì)劃目標(biāo)分解的過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個(gè)指標(biāo)如何完 成 的 過(guò) 程 ，目 標(biāo) 分 解 完 之 后 ，業(yè) 務(wù) 人 員 對(duì) 下 期 的 工 作 細(xì) 節(jié) 也 就 基 本 胸 有 成 竹 了 ，然 后 ，根 據(jù) 每 個(gè) 細(xì) 節(jié) 的 重 要 性 與 緊 急 性 安 排 好 自 己 的 工 作 計(jì) 劃 ，并 形 成 文 字 和 表 格 ，在 執(zhí) 行 時(shí) 記 載 進(jìn) 度 情 況 。業(yè) 務(wù) 人 員 就 是 從 這 里 開 始 ，走 出

12、“精 細(xì) 化 營(yíng) 銷 ”和 “深 度 營(yíng) 銷 ” 的第一步。最后，是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。每人就自己的計(jì)劃與 其他成員以及主管研 討，博 采眾長(zhǎng)再次修正 計(jì)劃，增 加計(jì) 劃的 可操作性與執(zhí)行效率 ，同 時(shí)讓主管對(duì)工作有 明確的 了解，以 便 執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。TY 企 業(yè) 通 過(guò) 加 強(qiáng) 溝 通 和 反 復(fù) 論 證 ， 讓 團(tuán) 隊(duì) 成 員 既 能 站 在 戰(zhàn) 略 高 度 ，從 全 局 把 握 區(qū) 域 市 場(chǎng) 與 公 司 的 發(fā) 展 方 向 ，又 能 深 入 實(shí) 踐 操 作 的 每 個(gè) 細(xì) 節(jié) ，提 高 了 目 標(biāo) 的 一 致 性 與 清 晰 性 ， 程中有的放矢。目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)實(shí)施控制

13、和管由于每個(gè)人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在 過(guò) 程 中 ，團(tuán) 隊(duì) 成 員 會(huì) 自 覺 地 對(duì) 照 目 標(biāo) 進(jìn) 行 自 我 檢 查 、 理，這種 “自我管理”能 充分調(diào) 動(dòng)各部門及每個(gè)人的 能動(dòng)性和工 作熱情，充分挖掘自己的潛力。為了進(jìn)行 有效的 控制，必須建立科學(xué)的控制 系統(tǒng)。 TY 企業(yè) 努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的 自我控 制、自 我管理的 能力，從 前饋 控制 抓 起 ，再 由 監(jiān) 督 、反 饋 兩 條 線 來(lái) 完 善 控 制 系 統(tǒng) ，保 證 目 標(biāo) 執(zhí) 行 。一、自我控制與自我管理目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，是能用自我控制的管理來(lái)代替上級(jí) 的 管 理 ，自 我 控 制 意 味 著 更 強(qiáng) 的 激

14、勵(lì) ：一 種 要 做 得 最 好 而 不 是 敷衍了事的愿望。在進(jìn)行目標(biāo)管理的過(guò)程中，最重要的要素是將團(tuán)隊(duì)成員實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不 斷反饋 給個(gè)人。 TY 企業(yè)每天將員工的 業(yè) 績(jī)情況排序后公布出來(lái)，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策 落 后 者 。團(tuán) 隊(duì) 成 員 也 會(huì) 經(jīng) 常 從 自 己 的 業(yè) 績(jī) 追 蹤 表 上 分 析 、檢 討 ， 找出自己工作的問(wèn)題 ，及時(shí)調(diào)整 或爭(zhēng)取公司支持。而且 ，上下 級(jí)之間通過(guò)這種方式 就績(jī)效 考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有 效排除 了銷 售人員的對(duì)立情緒。二、監(jiān)督與咨詢?cè)谀繕?biāo)實(shí) 施階段 ，主管的監(jiān)督、控制堅(jiān)持“重結(jié) 果更甚 于手 段 ”的 原 則 ， 充 分 授 權(quán)

15、 并 明 確 其 責(zé) 任 ， 給 成 員 更 大 的 施 展 空 間 以激發(fā)員工的熱情與 能動(dòng)性 。主管抓住 關(guān)鍵的銷量 與重點(diǎn) 產(chǎn)品 的 業(yè) 績(jī) 進(jìn) 度 ，以 及 計(jì) 劃 工 作 的 執(zhí) 行 進(jìn) 度 ，以 它 們 作 為 預(yù) 警 指 標(biāo) ， 對(duì)那些偏離計(jì)劃軌道的員工做出及時(shí)溝通和調(diào)查，找出問(wèn)題， 提供咨詢，對(duì)于表現(xiàn) 優(yōu)秀的 員工采取 “無(wú) 為而治”的態(tài)度。反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開 的小組會(huì)，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況， 出 現(xiàn) 問(wèn) 題 時(shí) 根 據(jù) 員 工 的 要 求 進(jìn) 行 專 門 性 研 討 ；此 外 ，還 有 定 期 的 書 面 報(bào) 告 來(lái) 往

16、。非 正 式 的 反 饋 和 指 導(dǎo) 則 存 在 于 任 何 時(shí) 候 ，如 主 管 采 取 “走 動(dòng) 管 理 ”， 下 到 基 層 了 解 情 況 、 同 員 工 溝 通 ， 提 出 對(duì)工作進(jìn)展的看法等等。反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實(shí)踐表明，及時(shí)的、具有 建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方 式 。因 為 大 部 分 管 理 者 曾 經(jīng) 是 這 一 行 業(yè) 最 出 色 的 人 員 ，他 們 也 是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境變化掌握得更全 面 ，能 夠 通 過(guò) 階 段 性 的 評(píng) 價(jià) 反 饋 ，幫 助 接 受 者 了 解 什 么 是 好 的 ， 以及需要做出什么改進(jìn)。

17、而且，平等、開放、活躍的反饋性討 論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。四、信息管理在 TY 企 業(yè) 這 種 目 標(biāo) 管 理 體 系 中 ，信 息 管 理 扮 演 著 舉 足 輕 重 的 角 色 。有 效 的 信 息 管 理 使 員 工 了 解 管 理 層 的 態(tài) 度 和 公 司 的 真 實(shí) 期 望 ，知 道 實(shí) 際 目 標(biāo) 與 公 司 要 求 目 標(biāo) 的 符 合 程 度 ，管 理 者 與 員 工 容 易 達(dá) 成 共 識(shí) 和 相 互 理 解 ，因 此 成 為 目 標(biāo) 系 統(tǒng) 中 必 不 可 少 的部分?？?jī)效評(píng)估、目標(biāo)的激勵(lì)與考核TY 企 業(yè) 采 取 多 元 目 標(biāo) 體 系 ， 引 導(dǎo) 和 約 束 個(gè) 人 行 為 與 公 司 的 發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤。員工通過(guò)目標(biāo)管理來(lái)自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī) 定 員 工 應(yīng) 該 達(dá) 到 的 業(yè) 績(jī) ，規(guī) 定 他 在 實(shí) 現(xiàn) 自 己 的 目 標(biāo) 時(shí) 能 期 望 其 他 單 位 給 予 什 么 配 合 ，以 及 規(guī) 定 他 在 幫 助 其 他 單 位 時(shí) 應(yīng) 該 做 出 什 么 貢 獻(xiàn) 。每 位 員 工 的 目 標(biāo) 應(yīng) 該 規(guī) 定 自 己 對(duì) 實(shí) 現(xiàn) 公 司 總 目 標(biāo) 做 出的貢獻(xiàn)。二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實(shí)施的 進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對(duì)策