績效員工管理的根本

1、績效 -員工管理的根本現(xiàn)代管理理論認(rèn)為： 管理是管理者與員工一起， 通過員工完成工作的過程。 這個簡單的定義 里包含三層含義：一、管理是一個過程活動；二、管理是管理者與員工共同的事情；三、管理者的工作通過員工的努力來完成。員工管理的過程就是對員工的績效進(jìn)行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效， 提高績效的過程， 更為重要的是管理者要對員工的績效負(fù)責(zé)，幫助員工提高自己的績效管理能力，實現(xiàn)自我的管理。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現(xiàn)，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。所以，績效是員工管理的出發(fā)點和落腳點，是員工管理的根本。但是， 目前，我國企業(yè)的管理實踐中，許多的管理者

2、容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務(wù)為準(zhǔn)，而不是目標(biāo)管理，他們?nèi)菀缀鲆晢T工的績效管理，拒不執(zhí)行公司的績效政策，使企業(yè)的績效政策流于形式，浮于表面。、管理者為什么不喜歡績效？1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。許多的管理者對績效管理的認(rèn)識停留在概念的階段，對績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對沒有完全理解的東西當(dāng)然不能自發(fā)自愿地去執(zhí)行，最終導(dǎo)致了企業(yè)的績效體系、績效政策不能落地，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，行動被動。2.企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力。許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標(biāo)管理和溝通跟進(jìn)，形式的東西太多， 是過去績效考評的簡單變形， 沒有涉及到

3、管理的深層次。 這種績效考核賴以存況且還有個在的工具就是枯燥、 乏味，缺乏說服力和科學(xué)性的考核表，只是在用到的時候才拿出來，實 施的過程是暗箱操作。 管理者當(dāng)然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費時間， 公平的問題， 缺乏溝通與肯定是不能保證其公平性的， 不能保證公平性， 管理者就無法向員 工交代， 無法將結(jié)果正常地反饋給員工。 由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿看到 的，所以逃避成為必然，執(zhí)行不力也就是題中之義了。3. 習(xí)慣原因。多年以來， 管理者已經(jīng)習(xí)慣了命令與控制型的管理方式， 他們覺得當(dāng)前的狀態(tài)很好， 很 習(xí)慣。突然引進(jìn)績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費力不討好的事情，還是不要

4、做的 好。所以，他們拒絕改變。4. 時間借口。他們認(rèn)為績效管理是一種新的工作， 是額外的負(fù)擔(dān)， 實施績效管理給他們增加了工作量， 加量不加薪， 傻瓜都不愿意， 聰明的管理者當(dāng)然要以沒有時間、 工作忙為借口進(jìn)行推脫拖延。5. 責(zé)任心缺乏。他們沒有真正把員工的成長進(jìn)步當(dāng)成自己的責(zé)任，只是知道給員工分配任務(wù)， 讓員工分擔(dān)自己的責(zé)任， 監(jiān)督員工做事情， 卻忽略了員工績效能力的提高其實是自己的解放這個很重 要的問題。 管理者的責(zé)任心是個很大的問題， 在這個問題上， 如果企業(yè)的決策層不能出臺好 的辦法進(jìn)行解決，必將給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來更大困難，更多的損失。6. 他們的上級沒有檢查他們的績效績效管理得不到有

5、效實施的一個非常重要的原因就是企業(yè)的高層管理者沒有及時跟進(jìn)， 沒有堅持抓管理者的績效，使得他們認(rèn)為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。包括最高管理層， 認(rèn)鑒于上述原因， 我們建議企業(yè)的管理者重新審視自己的績效角色， 真思考員工的績效與自己績效的關(guān)系， 認(rèn)真研究管理的科學(xué)性和有效性， 有效規(guī)劃自己的職 業(yè)，更好地承擔(dān)起自己的管理責(zé)任，使管理上水平，出實績，為員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，為自己的 職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。二、管理者應(yīng)該怎么認(rèn)識績效，怎么去做績效？主要有以下幾點：1、全面認(rèn)識績效管理，發(fā)展地看待績效，認(rèn)真地研究績效管理的理念、方法、流程

6、、意義和作用，用正確的理論指導(dǎo)正確的工作。 加強(qiáng)學(xué)習(xí)， 加強(qiáng)培訓(xùn)，積極促成管理層在績效 問題上達(dá)成共識。2、認(rèn)真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進(jìn)行演練，步步跟進(jìn)，步步落實，不斷 總結(jié)經(jīng)驗，形成自己獨特的理解和能力。3、強(qiáng)化自己的責(zé)任意識， 認(rèn)真地?fù)?dān)當(dāng)起員工績效管理的責(zé)任， 視員工的發(fā)展進(jìn)步為自 己最大的成功。4、高層管理者驅(qū)動管理者們動起來， 以堅決的信心和力度推動績效管理， 不見成效絕 不放手，見了成效，更須繼續(xù)努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。三、績效管理須落到實處為了使績效管理真正地落到實處， 管理者需要做好四個方面的工作， 演好四個績效角色， 即：1. 制定績效目標(biāo)，2.

7、與員工保持持續(xù)不斷的溝通，3. 記錄員工的績效表現(xiàn)，4. 對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行考評。與此對應(yīng)，管理者應(yīng)演好如下四個角色：1. 合作伙伴2. 輔導(dǎo)員3. 記錄員4. 公證員面，我們就對績效管理進(jìn)行分解，談一談管理者如何做好績效管理，演好績效角色。1.合作伙伴管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點， 它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上， 管理者與員工的目標(biāo)是一致的， 管理者的工作通過員工完成， 管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)， 所以， 員工績效的提高即是管理者績效的提高， 員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步?？冃构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上， 風(fēng)險共擔(dān)

8、， 利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。鑒于這個前提， 管理者就有責(zé)任、 有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、 績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通， 在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。在這里， 幫助員工， 與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動， 而是管理者的自愿， 因為管理者與員工是績效合作伙伴， 為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：1)員工應(yīng)該做什么工作？2)工作應(yīng)該做得多好？

9、3)為什么做這些工作？4)什么時候應(yīng)該完成這些工作？5)為完成這些工作， 要得到哪些支持， 需要哪些提高哪些知識、 技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6) 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？通過這些工作， 管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)， 更加便于員工有的放矢的工作， 更加便于萬事開頭難，但好的自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩， 開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。2. 輔導(dǎo)員持續(xù)績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中， 管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通， 不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。

10、業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程， 在這個過程中， 溝通 是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力， 員工需要跳一跳才能夠得著， 所以難免在實現(xiàn)的 過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng) 營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整， 隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。 所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通， 不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通

11、。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候， 也應(yīng)及時真誠地予以指出， 以提醒員工需要改正和調(diào)整。 這個時候， 管理者不能假設(shè)員工自 己知道而一味姑息， 一味不管不問， 不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工， 于自己績效的提 高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。需要注意的是， 溝通不是僅僅在開始， 也不是僅僅在結(jié)束， 而是貫穿于績效管理的整個 始終， 需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此， 業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說， 可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)

12、績應(yīng)是現(xiàn)代 管理者的一個修養(yǎng)， 一個職業(yè)的道德， 當(dāng)然它更是一種責(zé)任， 一個優(yōu)秀的管理者首先是一個 負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。3. 記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外， 即在年終考核時， 管理者與員工不應(yīng)該對 一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。 一切都應(yīng)是順理成章的， 管理者與員工對績效考核的結(jié)果 的看法應(yīng)該是一致的?；乇芸己伺c反饋的不做記錄， 有哪爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題， 也是許多的管理者回避績效，一個重要原因。 為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于

13、理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。以作為了避免這種情況的出現(xiàn)， 為了使績效管理變的更加自然和諧， 管理者有必要花點時間， 花點心思， 認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔， 為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說， 道聽途說只能引起更大的爭論。這樣一年下來， 管理者就可以掌握員工的全部資料， 做到心中不慌了， 考核也更加的公 平公正。4. 公證員績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)

14、就是績效考核?？冃Э己耸且欢螘r間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn), 好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時, 績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮?，也不需要。管理者不僅僅是考官， 更應(yīng)該是 站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn),是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低,而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的， 但卻是前面的努力的結(jié)果， 是一直的努力才使得管理者可以坦讓一然面對本來很煩人的考核