管理組織學(xué)-知識(shí)題-第7章

1、第七章6.關(guān)于人員錄用的說法不正確的是0（一）判斷題1. 人員配備是現(xiàn)代組織進(jìn)行人才建設(shè)的基礎(chǔ)，關(guān)系到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（）2. 人員配備，一般是指組織中基于組織崗位要求對(duì)人員的配備，既包括組織行政管理崗位的人員配備，也包括非行政管理崗位的人員配備。（）3. 科學(xué)合理地確定組織成員的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。只 有嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)辦事，才能選聘到真正愿為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人才。（）4. 外部選聘的最大優(yōu)點(diǎn)是能提高組織選聘的效益。（）5. 內(nèi)部選聘主要通過職務(wù)選聘海報(bào)、口頭傳播、從組織的人員記錄中選擇、以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等方法進(jìn)行，其中常用的是職務(wù)選聘海報(bào)。（）6.

2、 公開選聘適合急于填補(bǔ)某一關(guān)鍵崗位人員的選聘需要。（） 7.傳統(tǒng)人事管理中，主要憑直覺、印象以及簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄來對(duì)員工工作情況做出判斷。8.員工培訓(xùn)有不同的類型，既可以有員工的崗位技能培訓(xùn)，也可以有員工的素質(zhì)修養(yǎng)培 訓(xùn)。（）1. 內(nèi)部人員介紹推薦，即組織內(nèi)部人員以口頭方式傳播選聘信息，推薦和介紹職位申 請(qǐng)人到組織中來。此方法的優(yōu)點(diǎn)是：引進(jìn)的員工相對(duì)3.4.2. 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在，它能給組織帶來是指一些專門為組織選聘高級(jí)人才或特殊人才的職業(yè)選聘機(jī)構(gòu)。決定著組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，是人力資源管理的前提和基礎(chǔ),是組織績(jī)效和目標(biāo)的重要保證。5. 人員錄用流程包括四個(gè)階段：6. 在組織發(fā)展的

3、不同階段，組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，不斷地為組織戰(zhàn)略的實(shí)施做好準(zhǔn)備是的首要任務(wù)。7. 人員培訓(xùn)的方法有三種分類：8. 對(duì)于不同崗位的人員，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，所以考核要素的設(shè)定也應(yīng)該 分門別類，只有這樣，考核才具有 （三）選擇題1. 人員配備的主要任務(wù)不包括以下哪個(gè)方面A，促進(jìn)人的全面和自由的發(fā)展B. 為組織崗位物色合適的人選C充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)外的人力資源D.促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮2. 需要選聘的人員來自組織外部，其具體來源不包括A.教育機(jī)構(gòu)B.內(nèi)部人員介紹推薦C.上門求職者D.工作輪換3. 人員選聘要做到三個(gè)匹配，不包括A. 人員個(gè)性與崗位特點(diǎn)相匹配B. 人員技能與崗位職責(zé)相匹配

4、C人員文化與組織文化相匹配D.人員價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相匹配4. 為了增強(qiáng)組織成員的適應(yīng)能力，組織通常會(huì)采用流動(dòng)培訓(xùn)的方式來訓(xùn)練他們，原因是A.對(duì)組織成員培養(yǎng)的需要B.調(diào)動(dòng)組織成員的積極性C.組織成員對(duì)現(xiàn)任崗位不適應(yīng)D.人際關(guān)系問題5.組織通過選聘人員的優(yōu)點(diǎn)是:應(yīng)聘者面廣，中間環(huán)節(jié)少，人員選用耗時(shí)較短，并且可以避免裙帶美系的形成。A.公開選聘B.獵頭公司C.職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)與人才交流市場(chǎng)D.校園選聘A.它影響組織整體的經(jīng)營(yíng)情況B.它決定組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)C. 它是組織績(jī)效和目標(biāo)的重要保證D. 它的主要工作是確定科學(xué)的錄用流程7. 關(guān)于人事考評(píng)指標(biāo)，并未涉及的是A.設(shè)計(jì)要與實(shí)際考評(píng)內(nèi)容保持

5、一致B.設(shè)計(jì)指標(biāo)具有普遍性C設(shè)計(jì)要涵蓋工作的方方面面D.設(shè)計(jì)指標(biāo)要具有可操作性8. 關(guān)于員工培訓(xùn)的三種分類，以下選項(xiàng)正確的是A.入職培訓(xùn)B.專題培訓(xùn)C. 調(diào)崗培訓(xùn)D.提升培訓(xùn)（四）名詞解釋 1.內(nèi)部選聘2. 外部選聘3. 在職培訓(xùn)4. 人員選聘5. 公開選聘6. 錄用評(píng)估 7.考評(píng) 8.工作業(yè)績(jī)（五）論述題1. 在企業(yè)組織中人員配備是一項(xiàng)非常重要的工作，是現(xiàn)代組織進(jìn)行人才建設(shè)的基礎(chǔ)。組 織在進(jìn)行人員配備時(shí)有哪些主要任務(wù)?2.舉例說明人員培訓(xùn)的分類。3. 結(jié)合人員配備的原則說明，如何使人員的穩(wěn)定與流動(dòng)合理地組合，從而幫助每個(gè)管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬谷瞬诺玫阶畛浞?、最合理地使用的同時(shí)，保持

6、組織的穩(wěn) 定性。（六）案例分析 案例一B公司創(chuàng)始于20年3月，是一家婚慶禮儀公司。經(jīng)過十多年的發(fā)展，B公司取得 了較好的成績(jī)，但公司管理者近期發(fā)現(xiàn)公司在招聘方面存在較大的疏忽，導(dǎo)致員工流動(dòng) 率大。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，B公司在招聘過程中存在以下不足：是工作分析不到位，公司在招聘技術(shù)類人才和管理類崗位時(shí)沒有對(duì)許多標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效量化，最關(guān)鍵一點(diǎn)在于用人部門沒有給出詳細(xì)的崗位職責(zé)、工作目標(biāo)和任職資格等 要求，從而沒有完整的和成套的崗位職責(zé)說明書，招聘組成員和應(yīng)聘者對(duì)職位要求都不 甚了解，致使招聘到合適的人才比較困難。二是缺乏對(duì)候選人深層素質(zhì)的挖掘。 B公司在人員招聘甄選過程中太過看重候選 人的知識(shí)學(xué)歷和工作經(jīng)

7、驗(yàn)，從而忽視了對(duì)候選人潛在能力的考察。在大多數(shù)情況下, 公司用人部門的經(jīng)理在向人事部提出用人要求時(shí)，往往指出候選人需要來自哪些高校, 或者必須要有多少年的工作經(jīng)驗(yàn)才行。因此，招聘人員在招聘過程中受候選人學(xué)歷、經(jīng) 驗(yàn)等背景的影響常常忽略了對(duì)重要的潛在素質(zhì)的考察，如人的價(jià)值觀、工作態(tài)度等，違 反了企業(yè)招聘合適人才的初衷，造成員工流失率偏高。三是員工和崗位的匹配度低，人員流動(dòng)過快。B公司在2014 2016年這三年期間共招聘了 125名新職員，由于各種原因員工流失率高達(dá) 25%，招聘有效性較低。有的員工是因?yàn)樽陨淼哪芰_(dá)不到公司績(jī)效要求，從而被公司辭退的。有的員工在崗位上工作了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)自己并

8、不滿意這個(gè)崗位的工作條件或由于壓力等原因自己會(huì) 主動(dòng)離職，也有些員工在應(yīng)聘時(shí)青睞的是行政等文職崗位，但因?yàn)楣疽?guī)定必須在銷售 崗上鍛煉一段時(shí)間才可以調(diào)換到行政崗位上，這種崗位政策也會(huì)影響公司人員的流動(dòng) 率。四是負(fù)責(zé)公司招聘的工作人員缺乏專業(yè)的知識(shí)涵養(yǎng)和招聘技能。B公司屬于中小型公司，負(fù)責(zé)公司招聘的工作人員大多知識(shí)水平較低且人事工作經(jīng)驗(yàn)欠缺。量才使用是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要資深的人事專員才能做到。B公司的招聘人員欠缺識(shí)識(shí)人的正確 標(biāo)準(zhǔn)和判斷，致使他們?cè)谶M(jìn)行招聘工作的時(shí)候方法和流程使用不當(dāng)，往往以自身的好惡 挑選求職者，這無疑使招聘工作效率大打析扣。也有些負(fù)責(zé)招聘的人員在進(jìn)行招聘工作 的時(shí)候擺不正自

9、己的位置，常常以為求職者的前途就掌握在自己手中，隨意表現(xiàn)出趾高 氣揚(yáng)的架勢(shì)，并沒有意識(shí)到他們代表的是公司的形象，無疑也使大量?jī)?yōu)秀人才望而卻步。資料來源：改編自史珍珍、李嬋、徐龍順：基于案例分析的人才招聘問題分析及應(yīng)對(duì)政策，河南科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2017年第3期。結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的人力資源管理知識(shí)， 回答下列問題： 你認(rèn)為B公司在招聘過程中違反了哪些人員配備原則，并提出改進(jìn)的建議。案例二正百公司是一家總部在南京的服務(wù)型公司，約有50人，近三年內(nèi)在江蘇省內(nèi)有淮 安、無錫、南通、鹽城相繼成立了 8個(gè)分公司，業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)期?？偛恳蠓止?未來3年年利潤(rùn)增長(zhǎng)為100%。在2016年好幾個(gè)

10、分公司員工遭到客戶投訴，人力資源 部遲遲找不到合適的人選，而大部分分公司人手十分緊張，招聘的新員工流動(dòng)率也特別 高，令該公司區(qū)域負(fù)責(zé)人李總十分頭疼。在 2016年年底該區(qū)城分公司李總特意邀請(qǐng)了 第三方對(duì)分公司員工進(jìn)行了一次綜合素質(zhì)考核，對(duì)分公司人員專業(yè)知識(shí)狀況、能力狀況 及心理狀況進(jìn)行了摸底。通過本次素質(zhì)考核發(fā)現(xiàn)分公司大多數(shù)員工認(rèn)同公司文化，具有強(qiáng)烈的使命感及發(fā)展?jié)摿?。但由于分公司人?shù)較少，無法明確分工，經(jīng)常銷售、服務(wù)、 財(cái)務(wù)等都要做，而公司的產(chǎn)品多而復(fù)雜，有時(shí)候無法全面了解客戶的真實(shí)需求，迅速提 供可以滿足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)。此外還發(fā)現(xiàn)總部相應(yīng)模塊對(duì)分公司員工缺少長(zhǎng)期的、 系統(tǒng)的培訓(xùn)與支持，

11、分公司員工在請(qǐng)求總部支持時(shí)又得不到很好的響應(yīng)和指導(dǎo)，員工對(duì) 此頗有微詞；還有部分員工不按流程、想當(dāng)然處理事件，存在隱瞞問題、有問題不愿上 報(bào)的情況；已經(jīng)服務(wù)幾年的老員工有的覺得干活多但拿錢少，私下有抱怨及離職的打算。面臨以上情況、李總該如何解決呢?資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝 術(shù)化處理。結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的人力資源管理的知識(shí)，回答下列問題:1. 從招聘角度分析有何解決辦法。2. 如何加強(qiáng)員工關(guān)系管理?習(xí)題答案及提示（一）判斷題 1.V 2. x 3. V 4. x 5.V 6. x 7. V 8. X1. 可靠，穩(wěn)定2. 新觀念，新思想，新技術(shù)，新

12、方法3. 獵頭公司4. 人員錄用5. 錄用準(zhǔn)備，錄用甄選，錄用實(shí)施，錄用評(píng)估6. 人員培訓(xùn)7. 崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，專題培訓(xùn) 8.針對(duì)性 （三）選擇題1. C 2. D 3. C 4. A 5. C 6.A7.C8. B （四）名詞解釋 1.內(nèi)部選聘是通過對(duì)組織內(nèi)成員晉升、職位調(diào)動(dòng)和工作輪換等形式，選聘組織發(fā)展需要 的人員。2. 外部選聘是管理者通過對(duì)組織人事資料的檢索，查明和確認(rèn)在職人員中確實(shí)無人能夠 勝任和填補(bǔ)職位空缺時(shí)，從社會(huì)中選聘員工。3. 在職培訓(xùn)是針對(duì)在職員工進(jìn)行的培訓(xùn)，其目的在于提高員工的工作效率，以更好地協(xié) 調(diào)組織的運(yùn)作及發(fā)展。4. 人員選聘是組織為一定的工作崗位選拔出合格人才

13、而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，是把優(yōu)秀、 合格的人員引進(jìn)組織，并安排在合適的崗位上工作的過程，是現(xiàn)代組織人力資源管理的 基礎(chǔ)性工作。5. 組織利用廣播、電視、報(bào)紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)和海報(bào)張貼等多種途徑向社會(huì)公開宣布選 聘計(jì)劃，為社會(huì)人員提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，從而擇優(yōu)錄取合格人員的選聘方式。6. 錄用評(píng)估是錄用活動(dòng)的最后階段，該階段主要是對(duì)錄用活動(dòng)作總結(jié)和評(píng)價(jià)，將有關(guān)資 料整理歸檔。7. 考評(píng)是對(duì)一段時(shí)間內(nèi)個(gè)人的工作能力及工作績(jī)效進(jìn)行考核。8. 工作業(yè)績(jī)是工作目標(biāo)完成、準(zhǔn)確度、效益和對(duì)組織的貢獻(xiàn)。(五) 論述題 1.組織在進(jìn)行人員配備時(shí)主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面(1) 為組織崗位物色合適的人選：人員配備的首要

14、任務(wù)就是根據(jù)崗位工作需要， 經(jīng)過嚴(yán)格 的考查和科學(xué)的論證.找出或培訓(xùn)組織所需的各類人員。(2) 促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮：要使組織的崗位設(shè)計(jì)和職務(wù)安排的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，讓 組織結(jié)構(gòu)真正成為凝聚各方面力量、保證組織管理系統(tǒng)正常運(yùn)行的有力手段，就必須把 具備不同素質(zhì)、能力和特長(zhǎng)的人員分別安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希谷藛T配備盡量適應(yīng)各類 職務(wù)的性質(zhì)要求，這樣組織設(shè)計(jì)的要求才能實(shí)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的功能才能充分發(fā)揮出來。(3) 充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源：在管理過程中，通過適當(dāng)選拔、配備和使用、培 訓(xùn)人員，可以充分挖掘每個(gè)成員的內(nèi)在潛力，實(shí)現(xiàn)人員與工作任務(wù)的協(xié)調(diào)匹配，做到人 盡其才、才盡其用，從而使人力資源得

15、到高度開發(fā)。以適應(yīng)(4) 促進(jìn)人的全面和自由的發(fā)展：人員配備既要做到就職人員與崗位的高度匹配, 組織發(fā)展的要求，同時(shí)，又要注意對(duì)人的培養(yǎng)，使人員在組織中充分發(fā)揮自己的主觀能 動(dòng)性時(shí)自身的素質(zhì)也得到提升，最大限度地實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。2.人員培訓(xùn)的分類主要有以下三種：(1) 崗前培訓(xùn)，即人員在進(jìn)人崗位前進(jìn)行的培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)包括新成員到職培訓(xùn)和調(diào)職人 員崗前培訓(xùn)兩種類型。調(diào)職人員崗前培訓(xùn)是針對(duì)從其他崗位調(diào)任過來的成員進(jìn)行的培 訓(xùn)。培訓(xùn)的方式及培訓(xùn)內(nèi)容一般由調(diào)入部門決定。(2) 在職培訓(xùn)，它是針對(duì)在職人員進(jìn)行的培訓(xùn)，其目的在于提高其工作效率，以更好地協(xié) 調(diào)組織的運(yùn)作及發(fā)展。培訓(xùn)內(nèi)容和方式一般均由部門決定。

16、(3) 專題培訓(xùn)，組織可以根據(jù)發(fā)展需要或者部門根據(jù)崗位需要，組織部分或全部人員進(jìn)行 某一主題的培訓(xùn)工作，即專題培訓(xùn)。專題培訓(xùn)有利于組織成員了解組織發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì) 社會(huì)發(fā)展形勢(shì)的變化，開闊員工視野，提升員工素質(zhì)。舉出三個(gè)原則即可,3. 為求人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則。如下所示:(1) 任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才、愛護(hù)人才，本著 更求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。這是組織不斷發(fā)展壯大、走向成功 的關(guān)鍵。(2) 程序化、規(guī)范化原則：?jiǎn)T工的選拔必須遵循一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地確定組織 員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重

17、要保證。(3) 因事?lián)袢?、因材器使原則：?jiǎn)T工選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以 職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。只有根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作, 才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。(4) 量才使用、用人所長(zhǎng)的原則：由于人的知識(shí)、能力、個(gè)性發(fā)展是不平衡的，工作任務(wù)要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”“全才”是稀有的，組織應(yīng)該選擇最 適合空缺職位要求的候選人。有效的人員配備就是要能夠發(fā)揮人的長(zhǎng)處，并盡量避免其 短處。(5) 動(dòng)態(tài)平衡原則：處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織，是不斷變革和發(fā)展的。組織對(duì)其成員的要求 也是在不斷變化的。因此，人與事的配合

18、需要進(jìn)行不斷的動(dòng)態(tài)平衡。(六) 案例分析 1. B公司的招聘過程至少違背了以下原則(1)任人唯賢原則。B公司由于招聘人員知識(shí)涵養(yǎng)和技能水平的不足，在工作中不尊重人 才，不能夠?qū)嵤虑笫堑匕l(fā)現(xiàn)人才、愛護(hù)人才。應(yīng)當(dāng)對(duì)招聘專員進(jìn)行相關(guān)的技能培訓(xùn)，同 時(shí)設(shè)置一定的反饋機(jī)制對(duì)招聘過程實(shí)施控制。(2)程序化、規(guī)范化原則。科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序都是招聘有效性的保證，B公司缺乏工作分析，在招聘的起始階段就出現(xiàn)了問題。在招聘開始之前應(yīng)當(dāng)確定好本次人員配 備任務(wù)的要求，確定好崗位職務(wù)要求和數(shù)量。(3) 因事?lián)袢恕⒁虿钠魇乖瓌t。既要以職位需求為出發(fā)點(diǎn)，也要考慮人與組織、崗位之間 的匹配。B公司可以使用勝任力模型或心理測(cè)試工具，進(jìn)一步解析求職者的生理、心理 特點(diǎn)，盡量做到人崗匹配。2. (1)從業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，人才招聘可以考慮要內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進(jìn)相結(jié)合。對(duì)于引 進(jìn)的人才，則要在工作經(jīng)驗(yàn)和工作的適應(yīng)性上提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，要確保引起的人才馬上都 能進(jìn)人工作角色，這些人才的招聘要采取從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖人”和社會(huì)招聘相結(jié)合的 原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的優(yōu)秀人才，并建立他們的檔案 和保持聯(lián)系和溝通。必要的時(shí)候可以請(qǐng)專業(yè)招聘公司進(jìn)行完成。內(nèi)部培養(yǎng)的人才招