成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例解析

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例 索材2010-05-13 18:15:05 閱讀220評(píng)論0 字號(hào)：大中小 訂閱 案例主題】沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略【開發(fā)者】RCTI【案例正文】美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商,2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個(gè)重要原因是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個(gè)或一些地區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷售。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低

2、，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如下:第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的載體。（1 ）直接向工廠統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購(gòu)貨成本。沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式,實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購(gòu)，形成了低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。1 ）直接向工廠購(gòu)貨。零售市場(chǎng)的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而采取代銷的經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨，并對(duì)貨款結(jié)算采取固定時(shí)間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期”為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需 45天）。這種購(gòu)貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，卻能保護(hù)供應(yīng)商的利益，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極

3、性,贏取了供應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)貨，大大降低了購(gòu)貨成本。 據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略使采購(gòu)成本降低了2%-6% 。2）統(tǒng)一購(gòu)貨。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制度，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般對(duì)1 年銷售的商品一次性地簽訂采購(gòu)合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。3）協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。沃爾瑪通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、 生產(chǎn)場(chǎng)所、 存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄， 迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使供應(yīng)商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成

4、本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。2 ）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、 存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫(kù)存成本代價(jià)， 沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為30 輛卡車裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供 135 個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過 48 小時(shí)。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中， 87% 左右的商品由配送

5、中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低50% 。3 ）建立自有車隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸成本。運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊(duì)的方法， 并輔之全球定位另一方面保證了沃爾的高技術(shù)管理手段，保證車隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。這一方面減少了 不可控的、 成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝， 瑪對(duì)配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度， 保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)

6、點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接成本保持在較低水平。第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占銷售額的 2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開支、 鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住

7、一間房，平時(shí)開一輛二手車， 坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。 沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。2007 2008年，盡管深受達(dá)能達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂在中國(guó)僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù) 10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41 %,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。品牌世家：http: /WWW, pp .c n娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)

8、爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂百氏早已成昨日黃花,日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息,增長(zhǎng)乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)，原因到底何在？娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù) 20 年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競(jìng)爭(zhēng)力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道 制勝”“廣告制勝” “品牌制勝” “跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道 理。這些策略能夠獲得短期的， 局部的成功， 但難以持續(xù)長(zhǎng)期的整體的成功， 只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成功！去偽存真， 透過現(xiàn)象看本質(zhì)， 筆者認(rèn)為， 娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心

9、奧秘在堅(jiān)持不懈的實(shí)施總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先， 差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種， 企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡(jiǎn)單， 專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。 其實(shí)， 在娃哈哈持續(xù)20 年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷 的基本前提之下， 20 年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素 中的關(guān)鍵，核心中的核心。在食品飲料產(chǎn)業(yè)， 娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大， 主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要

10、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍一一這是不是個(gè)悖論?般而言， 如果廣告量大， 羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一。無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等） 銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知 不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。迄今為止， 所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中， 很少提到這一

11、點(diǎn)， 包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到。大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴， 潛移默化中悄然鑄就。、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神就如一個(gè)人活著需要有精神一樣， 一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神， 企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀， 是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、 策略規(guī)劃， 下至日常 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則。校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神十六字方針， 指引著上至總裁， 下至普通員工的所作所為， 而其中前兩個(gè)成語(yǔ) “勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵(lì)精圖

12、治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中，心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上。位居中國(guó)百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展， 無論從主觀上還是從客觀上， 必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自娃哈哈銷售管理手冊(cè)中的

13、企業(yè)文化篇：艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀.我們的國(guó)家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，遠(yuǎn)沒有到止櫓享樂的時(shí)候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志，一種自強(qiáng)不息，勇往直前的進(jìn)取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻(xiàn)的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫， 貧賤不移的高尚節(jié)操。 一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)， 才會(huì)是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量， 朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)； 一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)， 才會(huì)是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻，萬劫不滅，

14、不斷發(fā)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)” ，“艱苦奮斗” 的價(jià)值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與基礎(chǔ)。二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常有效的工具， 它通過對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析， 詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。根據(jù)價(jià)值鏈理論， 企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；或者在研發(fā)、 營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是在部分

15、環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。在營(yíng)銷業(yè)界， 養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表， 無論是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新品類的市場(chǎng)細(xì)分，還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。然而， 差異化的代價(jià)也非常昂貴， 往往會(huì)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。戰(zhàn)略及營(yíng)銷的無窮奧妙， 在于把握其中得度， 兩者兼得自然最為理想， 但如果企業(yè)能力實(shí)在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)。養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被銷售與市場(chǎng)雜志評(píng)為影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的 “十佳企業(yè)”之

16、一， 然而因?yàn)槠淇偛苗姳槺樝壬挥?jì)成本，近乎瘋狂的差異化” 戰(zhàn)略， 該公司近幾年的凈利潤(rùn)卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異 化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面。一） 娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化， 追求后向一體化， 追求規(guī)模出效益， 最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)， 換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)為確保一流品質(zhì)， 娃哈哈不惜血本量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面， 全面引進(jìn)來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來，巨資引進(jìn)，成本 昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備

17、的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場(chǎng)需求，確保生產(chǎn) 設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。 以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例， 每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為 2 萬瓶/ 小時(shí)，如果 20 多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年 180 天計(jì)，可生產(chǎn) 7200 多萬 瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為 2000 萬元，以十年直線折舊法計(jì)，則為 100 萬元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬元/7200萬瓶=0.01元。反過來，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬元， 但年銷量也僅幾十幾百萬瓶， 則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于 娃哈哈。同樣，娃哈哈系列飲料的

18、塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn) 不到 0.1 元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需 0.12 ，甚至 0.15 元，別小看小小 2 分錢， 5 分 錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)?？煽诳蓸贰?養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會(huì)分工外部采購(gòu)原則， 這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造” ，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式，似乎與現(xiàn)在流行的 OEM 輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu) 勢(shì)，要真正控制價(jià)值鏈中

19、的每個(gè)環(huán)節(jié)， 后向一體化， 追求規(guī)模效益， 是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施 “總 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這對(duì)一個(gè)中國(guó)效益最好、最知名、最富有的飲 料企業(yè)集團(tuán)而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng) 先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能

20、堅(jiān)持到現(xiàn)在，堅(jiān)持到未來？在生產(chǎn)領(lǐng)域， 在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉， 娃哈哈每年都要評(píng) “成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐， 產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。 作為速食食品，它食用簡(jiǎn)便、攜帶方便，易于儲(chǔ)藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端 有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。很多競(jìng)品的塑料蓋克重都小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響 外觀，還浪費(fèi)材料。1 克多，可節(jié)約娃哈哈相關(guān)部門為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難

21、題的攻關(guān)，四個(gè)多月的時(shí)間，成效就出來了。去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了成本 0.012 元左右，一年下來就可節(jié)省近 400 萬元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟 蓋性也大為改善，不再會(huì)劃傷手指。二）、配送成本控制飲料的產(chǎn)業(yè)特性， 決定了配送的相對(duì)高成本。 為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500 公里以內(nèi)。自 1994年到涪陵設(shè)分廠開始， 至 2008 年春， 娃哈哈已有 120 多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó)各省。在飲料業(yè)內(nèi)， 娃哈

22、哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5 10 倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂、百事可樂在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量。銷地產(chǎn)” 是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所幾年前， 風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主帶來的配送成本優(yōu)勢(shì)， 許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無法追趕。要因?yàn)槭苤苹財(cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。在產(chǎn)品配送的具體政策上， 娃哈哈也嚴(yán)格控制成本， 有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位， 火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位， 至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)?/p>

23、同樣重量下， 零擔(dān)價(jià)格比整車的高出不少） 。析報(bào)告。件系統(tǒng),理軟件,視程度?！霸诠玖鞒淘僭煨畔⒒^程中，娃哈哈花了3個(gè)月自己寫了厚厚的一本需求分其中，娃哈哈提出的最大需求，是優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本'在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的以便與進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入,SAP軟OA、CRM等管由此可見該公司對(duì)物流配送的重根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20 %以上。最佳答案成本領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美格蘭仕前

24、身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查， 初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地）;進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 ）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷 ）O1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，

25、且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（30 % ），達(dá)到60 %以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5 %o格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20 %以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10 %以上。格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模,其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)

26、模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但 同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來？當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁 壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄

27、，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑 了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的 戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)。關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)，希望幫到你三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化貝因美率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA + AA ”營(yíng)養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化?！?DHA+AA ”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營(yíng)養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購(gòu)買奶粉的 重要?jiǎng)訖C(jī)。同時(shí)，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因 為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目， 有利于顧客眼球

28、的吸引；更重要的是市場(chǎng)上，競(jìng)品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。四、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另 一方面這正是貝因美大量“兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。五、市場(chǎng)推廣的差異化在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購(gòu)策略。在品牌形象塑造方面，開展 育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國(guó)多胞胎家庭和兒童福利院，爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹立 品牌形象?？傊诓町惢?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國(guó)產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定 位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購(gòu)和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶 粉上市后，銷量一路攀升。