績效改進(jìn)行動

1、1 企業(yè)績效改進(jìn)行動企業(yè)績效改進(jìn)行動導(dǎo) 讀移動互聯(lián)、后工業(yè)時代新常態(tài)高度不確定性各種新思維沖擊顛覆與被顛覆成為常態(tài)跨越與被跨越成為自顛覆、互聯(lián)網(wǎng)思維、去人力資源、去中層、去管理、去KPI 、萬物互聯(lián) 。1、把酒問青天，今夕是何年？2、不管是何年，（國家）戰(zhàn)略要清楚國家戰(zhàn)略舉措國家戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵戰(zhàn)略意圖關(guān)鍵戰(zhàn)略意圖一帶一路亞投行自貿(mào)區(qū)多層次資本市場 新三板 注冊制 唱多股市 鼓勵股權(quán)投資，倡導(dǎo)萬眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè) 工業(yè)2025計劃 通過這些舉措的組合作用把過剩的產(chǎn)能釋放到國外去！把過剩的產(chǎn)能釋放到國外去！加速人民幣國際化進(jìn)程加速人民幣國際化進(jìn)程把如饑似渴的消費(fèi)能力，把如饑似渴的消費(fèi)能力，吸收到國內(nèi)來

2、！吸收到國內(nèi)來！把無處可去的巨額外匯儲把無處可去的巨額外匯儲備，投資到同盟國去！備，投資到同盟國去！把盲目亂竄的民間巨量貨把盲目亂竄的民間巨量貨幣，關(guān)進(jìn)籠子，轉(zhuǎn)移到實幣，關(guān)進(jìn)籠子，轉(zhuǎn)移到實體中去！體中去！從中國制造跨越到中國智造從中國制造跨越到中國智造5企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向文化牽引科學(xué)評估激勵驅(qū)動短中長相結(jié)合的組合設(shè)計股權(quán)激勵商模創(chuàng)新資本創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)+ 3D+ 自貿(mào)區(qū)+一帶一路+新三板注冊制多層次資本市場3、新時代企業(yè)發(fā)展的新邏輯關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略定航向、鎖目標(biāo)拒絕誘惑！ 文化聚人心、塑環(huán)境正向牽引！ 資本+商模創(chuàng)新實現(xiàn)從自我積累，滾動發(fā)展到利用資本杠桿，跨越式發(fā)展的飛躍！ 科學(xué)評估基礎(chǔ)上的激勵系統(tǒng)設(shè)計

3、 自我管理、潛能激發(fā)、企業(yè)發(fā)展的核動力！用社會的錢激勵自己的員工用未來的錢激勵現(xiàn)在的員工新邏輯下的績效管理導(dǎo) 讀右接激勵與效益新時代新要求左接意識與能力 上接戰(zhàn)略與目標(biāo)下接（崗位）任務(wù)與結(jié)果1 1、讀懂一張圖，看透績效管理的新要求時代新語：任何不以能力、效益提升為導(dǎo)向的績效管理都是耍流氓！無數(shù)實踐已經(jīng)證明，對大多數(shù)中小企業(yè)來說，最重要的不是戰(zhàn)略制訂，而是戰(zhàn)略共識基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略落地或者說，正確方向上的戰(zhàn)略執(zhí)行能力才是企業(yè)成功基本保障！面對新常態(tài)、面對當(dāng)下這個不確定時代，我們一起來關(guān)注戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的新邏輯：2、 關(guān)于戰(zhàn)略與目標(biāo)的新思考相關(guān)共識貫穿全過程戰(zhàn)略描述確定方向 年度目標(biāo) 組織匹配策略分析與

4、研討 計劃、預(yù)算 治理結(jié)構(gòu) 聚焦目標(biāo)月度檢核 聚焦目標(biāo)、持續(xù)改善、動態(tài)調(diào)整 績效管理 3、關(guān)于任務(wù)與結(jié)果9拋棄KPI、和BSC的教條式應(yīng)用；引入關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵結(jié)果思維，您立刻會發(fā)現(xiàn) 月度考核不再難（KOKR）！ 例： 關(guān)鍵任務(wù)（關(guān)鍵任務(wù)（KO) 關(guān)鍵結(jié)果（關(guān)鍵結(jié)果（KR） 評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)1、中秋晚會組織、中秋晚會組織 和實施和實施2、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵訣竅：關(guān)鍵訣竅： 所有的任務(wù)，萬變不離其宗都可以從：多、快、好、省所有的任務(wù)，萬變不離其宗都可以從：多、快、好、省4個維度找到個維度找到 想要一個或幾個關(guān)鍵的結(jié)果。再能量化的量化，不能量化的行為描定。想要一個或幾個關(guān)鍵的結(jié)果。再能量化

5、的量化，不能量化的行為描定。組織成事的組織成事的三個關(guān)鍵三個關(guān)鍵意識機(jī)制能力4、關(guān)于意識與能力組織成事的模型愿不愿？愿不愿？是什么？為什么？何價值？是什么？為什么？何價值？團(tuán)隊共識團(tuán)隊共識建立信念建立信念會不會？會不會？能力匹配能力匹配持續(xù)訓(xùn)練與行動持續(xù)訓(xùn)練與行動能不能？能不能？制度建設(shè)制度建設(shè)機(jī)制設(shè)計機(jī)制設(shè)計相互依托、相互制約5、關(guān)于激勵與效益5.1績效回報體系設(shè)計的績效回報體系設(shè)計的6星模型星模型 績效回報體系設(shè)計是績效管理體系設(shè)計的核心關(guān)鍵之一，績效回報體系設(shè)計得好績效回報體系設(shè)計是績效管理體系設(shè)計的核心關(guān)鍵之一，績效回報體系設(shè)計得好，可以起到很好的激勵效果，反之則容易使績效管理被員工認(rèn)

6、為是克扣員工薪資的，可以起到很好的激勵效果，反之則容易使績效管理被員工認(rèn)為是克扣員工薪資的工具，不僅達(dá)不到績效管理的預(yù)期激勵作用，反而會起到負(fù)面效果。工具，不僅達(dá)不到績效管理的預(yù)期激勵作用，反而會起到負(fù)面效果。 在進(jìn)行績效回報體系的設(shè)計時，總體上可以參照下列六星模型：在進(jìn)行績效回報體系的設(shè)計時，總體上可以參照下列六星模型：115.2用于績效工資獎金核算時的關(guān)鍵理念與技巧用于績效工資獎金核算時的關(guān)鍵理念與技巧 績效管理一定要和員工收入相聯(lián)系，但這一旦設(shè)計不好，就會讓績效管理陷入嚴(yán)重的誤區(qū)。這正是許多企業(yè)推行績效管理不成功關(guān)鍵原因之一。為此： 我們先要來了解一下下列基本理念，并達(dá)成共識：12202

7、2-1-14131）薪酬的原始功能？）薪酬的原始功能？激勵功能！ 是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一 是企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的主要組成部分是企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的主要組成部分 是人力資源產(chǎn)生是人力資源產(chǎn)生 效率的主要動因效率的主要動因 是激勵與約束職工行為的有效工具是激勵與約束職工行為的有效工具 是支持實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一是支持實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一2022-1-1414在薪酬問題在薪酬問題上老板通常上老板通常的想法的想法做多少事，給多少錢，事情干好了，什么都好說！干好了，我干好了，我決不會虧待決不會虧待你！你！2）關(guān)于）關(guān)于“買菜論買菜論”的思考的思考而員工通常的想而員工

8、通常的想法是什么呢？法是什么呢？給多少錢，干多給多少錢，干多少活！少活！這也天經(jīng)地義！這也天經(jīng)地義！怎么辦？怎么辦？如何將宛如如何將宛如來自兩個不來自兩個不同星球的人同星球的人撮合在一起？撮合在一起？這就是薪酬激勵要解決的問題！也是我們要面對的問題！這就是薪酬激勵要解決的問題！也是我們要面對的問題！2022-1-1417給您什么啟發(fā)陸龜效應(yīng)：2022-1-1418總結(jié)一下：我們拿什么來激勵自己的員工？問題是要用多少錢才能滿足員工激勵的需求？同時您又有多少錢來激勵您的員工？錢在任何時候都有激勵的效果！但是。2022-1-1419給員工高薪一定增加企業(yè)負(fù)擔(dān)嗎？這就是人力資源部門的責(zé)任和價值體現(xiàn)！如

9、何實現(xiàn)問錢為何多如許 為有源頭活水來帶來激勵的是：帶來激勵的是：對薪酬的預(yù)期！我們需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源人力資本人 力人力費(fèi)用人力投資人力資本物質(zhì)化能省則省！能省則省！省多少是多少？省多少是多少？多少不是問題多少不是問題,問問題是回報率題是回報率!金手銬計劃金手銬計劃成果分享成果分享留住我想留的！留住我想留的！224）績效獎金的來源與績效考核結(jié)果的聯(lián)系方式 A、傳統(tǒng)的做法： 約定員工工資中，有一部分為績效工資。這部分工資與個人約定員工工資中，有一部分為績效工資。這部分工資與個人績效考核結(jié)果，通過考核系數(shù)法或者直接按照分?jǐn)?shù)的百分率相績效考核結(jié)果，通過考核系數(shù)法或者直接按照分?jǐn)?shù)的百分率相聯(lián)系。這種方式下

10、的變種還包括：個人拿出工資總額的一部分聯(lián)系。這種方式下的變種還包括：個人拿出工資總額的一部分，公司再按照一定的比例配給一部分，共同構(gòu)成績效工資，再，公司再按照一定的比例配給一部分，共同構(gòu)成績效工資，再和個人考核結(jié)果發(fā)生聯(lián)系。和個人考核結(jié)果發(fā)生聯(lián)系?，F(xiàn)在請各小組討論一下：這種做法可能導(dǎo)致的問題是什么？討論限時8分鐘 實際上，上述傳統(tǒng)做法可能帶來的最大問題是： 1）確實給人考核就是扣錢的口實 。 2）無法面對不同分管領(lǐng)導(dǎo)對考核的尺度掌握不一致，導(dǎo)致的部門間考核結(jié)果的不平衡問題。 3）大家都傾向于站在各自的角度思考問題。公司利益和整體目標(biāo)缺乏共同關(guān)注不說，每個被考核者都可能為了自己的那點(diǎn)考核分?jǐn)?shù)跟您

11、“分分計較”。 怎么辦？有什么具體改善措施嗎？ 小組討論10分鐘。24績效管理績效考核獎金核算編制績效計劃績效過程管理績效考核績效總結(jié)與回報目標(biāo)分解客戶需求、痛苦點(diǎn)推導(dǎo)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵結(jié)果推導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)情況關(guān)鍵單項增值分享25改善上述的三個可選擇關(guān)鍵措施 措施一：分級績效池機(jī)制的建立與實施原理：通過分級設(shè)立績效池（單一企業(yè)只要設(shè)立部門績效池原理：通過分級設(shè)立績效池（單一企業(yè)只要設(shè)立部門績效池。一般規(guī)模的集團(tuán)化公司，需要設(shè)立子公司、部門兩級績效池。一般規(guī)模的集團(tuán)化公司，需要設(shè)立子公司、部門兩級績效池），讓績效獎金總額先與部門績效結(jié)果相聯(lián)系，而不是傳統(tǒng)的），讓績效獎金總額先與部門績效結(jié)果相聯(lián)系，而不是傳

12、統(tǒng)的直接與個人考核結(jié)果相聯(lián)系。一方面便于部門主管開展部門管直接與個人考核結(jié)果相聯(lián)系。一方面便于部門主管開展部門管理；一方面弱化未實行強(qiáng)制分布可能帶來的不同部門主管對考理；一方面弱化未實行強(qiáng)制分布可能帶來的不同部門主管對考核尺度等的掌握不一而帶來的考核結(jié)果的不平衡；更重要的，核尺度等的掌握不一而帶來的考核結(jié)果的不平衡；更重要的，更有利于實現(xiàn)：公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的有效整合，更有利于實現(xiàn)：公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的有效整合，達(dá)成目標(biāo)逐級分解，壓力逐級傳遞，業(yè)績逐級保障的績效管理達(dá)成目標(biāo)逐級分解，壓力逐級傳遞，業(yè)績逐級保障的績效管理目的。具體分配方法通過下列兩個公式實現(xiàn)：目的。具體分配方

13、法通過下列兩個公式實現(xiàn)： 公式一：部門可分配總額公式一：部門可分配總額= =部門預(yù)算可分配額部門預(yù)算可分配額部門績效評估部門績效評估匯總系數(shù)匯總系數(shù)公式二：個人實際可得額公式二：個人實際可得額= =【部門可分配總額部門可分配總額/ / （個人預(yù)算個人預(yù)算額額個人績效評估系數(shù)）個人績效評估系數(shù)）】 個人預(yù)算額個人預(yù)算額個人績效評估系個人績效評估系數(shù)數(shù)26部門績效池獎金的的部門績效池獎金的的來源設(shè)計：來源設(shè)計： 來源一：預(yù)算中的來源一：預(yù)算中的部門績效工資總額；部門績效工資總額； 來源二：有明確的來源二：有明確的定量目標(biāo)下所產(chǎn)生的增定量目標(biāo)下所產(chǎn)生的增量分享獎金（根據(jù)部門量分享獎金（根據(jù)部門屬性不

14、同，個性化設(shè)計屬性不同，個性化設(shè)計。具體可以包括：成本。具體可以包括：成本節(jié)約分享、利潤增量分節(jié)約分享、利潤增量分享、銷售增量分享、質(zhì)享、銷售增量分享、質(zhì)量損失成本減量分享等量損失成本減量分享等等等部門績效池，讓公司利益最大化成為可能！27措施二：加法原理的系統(tǒng)應(yīng)用傳統(tǒng)的績效管理從考核表的設(shè)計，到績效工資獎金的核算傳統(tǒng)的績效管理從考核表的設(shè)計，到績效工資獎金的核算，都趨向于做減法。減法下我們根本無法阻止員工認(rèn)為：績，都趨向于做減法。減法下我們根本無法阻止員工認(rèn)為：績效管理就是扣分效管理就是扣分+ +扣錢?？坼X。減法、加法的操作舉例：減法、加法的操作舉例：考核項目考核項目傳統(tǒng)減法傳統(tǒng)減法新思維加

15、法新思維加法收集新客收集新客戶資料戶資料目標(biāo)值目標(biāo)值2424份份達(dá)成目標(biāo)滿分。每增加或者達(dá)成目標(biāo)滿分。每增加或者減減少一份獎或者扣少一份獎或者扣5 5分。分。獎獎分分最高到最高到1.21.2倍為止，扣倍為止，扣分分最最多扣到歸多扣到歸0 0為止。為止。每收集一份，積每收集一份，積1 1分。最多到集滿分。最多到集滿3030分為止。分為止。新客戶開新客戶開發(fā)數(shù)發(fā)數(shù)目標(biāo)值目標(biāo)值1010個個每增減一個增減配分的每增減一個增減配分的10%10%。每開發(fā)一個新客戶，積每開發(fā)一個新客戶，積2 2分。最多到分。最多到2424分為止。分為止。員工離職員工離職率率目標(biāo)值小于等于目標(biāo)值小于等于8%8%按照目標(biāo)達(dá)成率

16、進(jìn)行線性評按照目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行線性評估估。離職率與去年持平，得離職率與去年持平，得5 5分，在去年分，在去年基礎(chǔ)上每下降基礎(chǔ)上每下降1%1%，加，加2 2分。離職率能分。離職率能下降到下降到8%8%以下，額外嘉獎以下，額外嘉獎1010分。分。28措施三：徹底顛覆傳統(tǒng)思維的措施三：徹底顛覆傳統(tǒng)思維的“零基薪酬績效模式零基薪酬績效模式“ 所謂 “零基薪酬績效模式”就是先從理論上將員工的薪酬歸“零”，將員工的職責(zé)與價值按“關(guān)鍵因子”的法則進(jìn)行提煉與考核，并與員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)依照權(quán)重進(jìn)行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)員工盡職盡責(zé)、自已的收入由自己創(chuàng)造的管理目標(biāo)。這種模式，也是最徹底的從傳統(tǒng)的做減法，到現(xiàn)在的做加法的模式。 理

17、解： 傳統(tǒng)的薪酬模式，給人的感覺更多的是公司在花錢買員工的時間，這顯然不傳統(tǒng)的薪酬模式，給人的感覺更多的是公司在花錢買員工的時間，這顯然不是老板想要的，也不是員工想要的。因為對老板來說，需要的是員工所創(chuàng)造的是老板想要的，也不是員工想要的。因為對老板來說，需要的是員工所創(chuàng)造的價值，而不是他的時間；對優(yōu)秀的員工來說也希望自己所創(chuàng)造的價值都得到某價值，而不是他的時間；對優(yōu)秀的員工來說也希望自己所創(chuàng)造的價值都得到某種承認(rèn)。種承認(rèn)。假如一名員工在一家公司每月拿到假如一名員工在一家公司每月拿到30003000元的工資，但是他只用了元的工資，但是他只用了5 5分力，分力，8 8小小時的工作時間，他只是用心做

18、了時的工作時間，他只是用心做了4 4小時。這意味著他其實是可以創(chuàng)造更多的績效小時。這意味著他其實是可以創(chuàng)造更多的績效，并且獲得，并且獲得30003000元以上薪酬的。如果企業(yè)能創(chuàng)造這樣的環(huán)境，員工收入增長了元以上薪酬的。如果企業(yè)能創(chuàng)造這樣的環(huán)境，員工收入增長了，工作充實了，能力也在實踐中逐步提升了，員工的穩(wěn)定性隨即可以得到強(qiáng)化，工作充實了，能力也在實踐中逐步提升了，員工的穩(wěn)定性隨即可以得到強(qiáng)化。同時，企業(yè)也不會因此而增加負(fù)擔(dān)。反而會從中獲得更多的剩余價值。同時，企業(yè)也不會因此而增加負(fù)擔(dān)。反而會從中獲得更多的剩余價值。29 綜上所述，傳統(tǒng)的模式如果不被打破，績效管理與薪酬關(guān)聯(lián)的力度仍然不足夠，績效管理的價值當(dāng)然會被打折。因此，“零”基薪酬績效管理模式是有效的新模型?！傲恪毙匠昕冃Ｊ降奶攸c(diǎn)：1、員工所有薪酬先歸“0”。使有限的工資中的每分錢都產(chǎn)生激勵作用。（傳統(tǒng)模式中的固定工資，通常已經(jīng)不具備激勵作用）2