關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析

1、關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析寶鋼集團(tuán)的成本管理伴隨著中國(guó)改革開(kāi)放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進(jìn)步,緊跟時(shí)代的脈搏,帶有強(qiáng)烈的時(shí)代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國(guó)制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。一、寶鋼成本管理的歷史沿革從公司投產(chǎn)至今,寶鋼成本管理經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段,從綜合消耗管理到責(zé)任成本管理,從責(zé)任成本管理到標(biāo)準(zhǔn)成本管理,從標(biāo)準(zhǔn)成本管理到目前的戰(zhàn)略成本管理,每一種管理模式的變革都有鮮明的時(shí)代背景,適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展壯大的需要。(一經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷寶鋼于1978年12月23日打下第一根樁,到1985年正式投產(chǎn)至今,公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)歷了四個(gè)階段的發(fā)展變化。第一階段(1985年1989年,一期生產(chǎn)及二期建

2、設(shè)階段,是一個(gè)以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。公司確立了以生產(chǎn)為中心的管理模式,實(shí)行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段(1990年1995年,二期生產(chǎn)及三期建設(shè)階段,是一個(gè)以財(cái)務(wù)為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革不斷深化,公司的經(jīng)營(yíng)管理逐步進(jìn)入了轉(zhuǎn)型階段,確立了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,大力實(shí)施減員增效、主輔分離,管理重心向產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收入和利潤(rùn)傾斜。此階段處于成本節(jié)約階段,主要采用責(zé)任成本管理。第三階段(1996年1999年,一、二期穩(wěn)定發(fā)展及三期全面建成逐步投產(chǎn)階段,是一個(gè)以價(jià)值最大化為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。此階段經(jīng)營(yíng)管理的突出特點(diǎn)是:苦練內(nèi)功,節(jié)支

3、增效。此階段處于成本控制階段,開(kāi)始采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。第四階段(2000年以后,改制上市,三期全面投產(chǎn)階段,此階段處于提升成本競(jìng)爭(zhēng)力階段,進(jìn)一步發(fā)展、完善標(biāo)準(zhǔn)成本制度,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理方法和體系。(二成本管理的發(fā)展歷程成本管理的思路總是源于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境,與企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,寶鋼成本管理的發(fā)展也經(jīng)歷了四個(gè)階段。1.成本核算階段(1985年1989年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為模仿核算,基本上是在學(xué)習(xí)、參照國(guó)內(nèi)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本核算。此階段成本管理制度主要根據(jù)“85.9”投產(chǎn)時(shí)面臨的環(huán)境,為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理的要求而建立起來(lái)的適合當(dāng)時(shí)企業(yè)實(shí)際需要的

4、成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購(gòu)價(jià)格、資源受到國(guó)家統(tǒng)配及統(tǒng)一定價(jià)的限制,企業(yè)在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于產(chǎn)量低,規(guī)模效益不能發(fā)揮作用,折舊、人工等固定費(fèi)用也不能有效控制,為此推行了旨在降低各種消耗的綜合消耗額管理制度。2.成本節(jié)約階段(1990年1995年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為節(jié)約成本。隨著成本管理經(jīng)驗(yàn)的不斷積累,逐漸通過(guò)“孤島”式的微機(jī)核算成本,建立起成本節(jié)約的責(zé)任制度。此階段成本管理制度主要實(shí)行責(zé)任成本管理。隨著生產(chǎn)規(guī)模的逐步擴(kuò)大及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步建立,單純手工成本核算信息由于太粗放,已經(jīng)無(wú)法滿足管理和發(fā)展的需要,公司及時(shí)調(diào)整了成本管

5、理方法,既要控制變動(dòng)成本,同時(shí)也要控制固定成本及采購(gòu)成本,所以此階段推行了責(zé)任成本管理制度。責(zé)任成本制的實(shí)行,從橫向和縱向兩個(gè)方面推動(dòng)了生產(chǎn)技術(shù)組織特點(diǎn)和責(zé)任成本管理的有機(jī)結(jié)合,建立起了以責(zé)任制管理為中心的控制體系和以責(zé)任成本核算為中心的核算體系,做到權(quán)責(zé)分明。3.成本控制階段(1996年1999年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為成本控制。此期間正值東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī),鋼鐵行業(yè)也在這一時(shí)期處于周期性低谷。此階段成本管理制度主要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。隨著一、二期的穩(wěn)定發(fā)展,各項(xiàng)消耗指標(biāo)逐漸趨于穩(wěn)定,推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件已經(jīng)具備。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的實(shí)行,公司將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評(píng)功能

6、有機(jī)結(jié)合起來(lái),形成了完整的成本控制體系。4.提升成本競(jìng)爭(zhēng)力階段(2000年至今2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為提升成本競(jìng)爭(zhēng)力,追求企業(yè)價(jià)值最大化。此階段成本管理制度是在進(jìn)一步發(fā)展、完善標(biāo)準(zhǔn)成本制度的同時(shí),以系統(tǒng)論為指導(dǎo),以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期效益最大化為出發(fā)點(diǎn),以滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要為目標(biāo),廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果,如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本管理法等,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理體系。二、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實(shí)例分析寶鋼如何運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的三個(gè)分析工具戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析來(lái)進(jìn)行成本管理的實(shí)踐,提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力?(一寶鋼戰(zhàn)略成本管理的前提戰(zhàn)略目標(biāo)的制定企業(yè)戰(zhàn)略成

7、本管理的目標(biāo)是由戰(zhàn)略成本管理的環(huán)境所決定的,對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施具有指導(dǎo)和制約作用。因此,明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是正確執(zhí)行和完善其戰(zhàn)略成本管理工作的前提和基礎(chǔ)。每一個(gè)成功的企業(yè)都擁有一個(gè)基于特有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),正確的戰(zhàn)略來(lái)自于對(duì)自身和周圍環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)和科學(xué)判斷。1.寶鋼的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營(yíng)環(huán)境在機(jī)遇發(fā)展方面,未來(lái)20年是我國(guó)鋼鐵業(yè)發(fā)展的高峰時(shí)期和發(fā)展的關(guān)鍵歷史時(shí)期。在全面建設(shè)小康社會(huì)的進(jìn)程中,我國(guó)將繼續(xù)保持政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng),這為鋼鐵工業(yè)的發(fā)展提供極佳的外部環(huán)境;公司所處的“長(zhǎng)三角”地區(qū),正加速發(fā)展成為世界級(jí)的以強(qiáng)大制造業(yè)為重要支撐的國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易和航運(yùn)中心,區(qū)位優(yōu)勢(shì)突出。在面臨的挑

8、戰(zhàn)方面,國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)迅速崛起,超大規(guī)模的國(guó)際鋼鐵集團(tuán)及其戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷涌現(xiàn),國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能迅猛擴(kuò)張的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)外鋼鐵企業(yè)高端產(chǎn)品的制高點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)將更激烈;國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)相對(duì)分散,而上下游行業(yè)的集中度又遠(yuǎn)高于鋼鐵業(yè),與上下游相比,鋼鐵制造業(yè)將面臨更為苛刻的市場(chǎng)壓力;隨著國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能的迅速擴(kuò)大,國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)在礦石供應(yīng)和港口運(yùn)輸能力方面的短缺問(wèn)題將日益顯現(xiàn),將制約企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和戰(zhàn)略布局。2.寶鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的制定在對(duì)公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)全面分析的基礎(chǔ)上,公司制定了“成為鋼鐵精品的供應(yīng)基地”的企業(yè)標(biāo)志性目標(biāo)和“成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo),具體如下:(1在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

9、略性跨越,確立在國(guó)內(nèi)板材市場(chǎng)的主導(dǎo)地位;(2在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路;(3市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)供應(yīng)、科技發(fā)展、環(huán)保節(jié)能、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域共同構(gòu)成公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系。(二寶鋼戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)戰(zhàn)略定位1.以“目標(biāo)集聚”為手段,實(shí)施“精品戰(zhàn)略”面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,寶鋼堅(jiān)持精品戰(zhàn)略,將目標(biāo)聚焦在具有持續(xù)成長(zhǎng)性的行業(yè)和高檔鋼材品種上,并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群,進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢(shì)。公司以“目標(biāo)聚集”為基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,針對(duì)不同的產(chǎn)品市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,分別或綜合運(yùn)用低成本和差異化等手段,以取得目標(biāo)

10、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先,在產(chǎn)品和用戶定位方面實(shí)施目標(biāo)聚集的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,穩(wěn)定或拓展市場(chǎng)份額,確立目標(biāo)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位,提升主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。其次,在產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。將關(guān)鍵性資源和能力集聚于核心技術(shù)的發(fā)展上,形成一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的工藝技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)和裝備技術(shù);針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段,在品種、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等方面,實(shí)現(xiàn)差異化和低成本的有效結(jié)合或轉(zhuǎn)換;建立面向戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)鏈管理體系,實(shí)行大規(guī)模定制,進(jìn)一步確立低成本和差異化并舉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后,企業(yè)要適應(yīng)未來(lái)產(chǎn)品需求增長(zhǎng)的形勢(shì),通過(guò)優(yōu)化工藝路線,提高技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),降低制造成本,確保產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.著力追求“清潔生產(chǎn)”和“

11、綠色制造”,實(shí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略21世紀(jì)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展面臨著減輕地球環(huán)境負(fù)荷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為積極推進(jìn)“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”,公司將從以下幾個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)沿著綠色化、可持續(xù)化方向發(fā)展:(1優(yōu)化鋼鐵制造流程。在評(píng)價(jià)未來(lái)鋼鐵材料和鋼鐵工藝時(shí),環(huán)保、能源消耗是需要重點(diǎn)考慮的重要因素;(2提高資源和能源使用效率,降低噸鋼水耗等各類能耗;(3控制鋼鐵制造過(guò)程的排放和對(duì)排放物進(jìn)行再資源化、再能源化和無(wú)害化處理;(4提高鋼鐵產(chǎn)品的綠色度,與相關(guān)行業(yè)形成工業(yè)生態(tài)鏈并發(fā)揮社會(huì)友好功能。(三寶鋼戰(zhàn)略成本管理的焦點(diǎn)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息。價(jià)值鏈分析所得出的信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本

12、劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著非常重要的作用。寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施過(guò)程中尤其重視價(jià)值鏈的分析,強(qiáng)調(diào)從行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析,著手建立戰(zhàn)略價(jià)值鏈。1.寶鋼行業(yè)價(jià)值鏈分析基于供應(yīng)鏈成本管理(1銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理銷售供應(yīng)鏈管理,就是通過(guò)敏捷制造、深加工服務(wù)、按周交貨及物流優(yōu)化等措施,來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品使用價(jià)值最大化,降低客戶使用成本,提高供應(yīng)鏈整體效率,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施?！耙钥蛻魹橹行摹钡匿N售供應(yīng)鏈管理寶鋼實(shí)施的是鋼鐵精品戰(zhàn)略,通過(guò)鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分,針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)和客戶群實(shí)施低成本或差異化的競(jìng)爭(zhēng)手

13、段,來(lái)滿足不同客戶的個(gè)性化需求。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。首先,通過(guò)客戶信息的價(jià)值化分析,結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分情況和未來(lái)發(fā)展定位,在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分的行業(yè)如汽車、家電、造船、石油等,選擇該行業(yè)的重點(diǎn)客戶建立長(zhǎng)期信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系,共同打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。其次,寶鋼實(shí)行別具一格的產(chǎn)品支持服務(wù)。一方面增加了企業(yè)產(chǎn)品使用價(jià)值,為企業(yè)帶來(lái)高于行業(yè)平均水平的盈利能力和快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額;另一方面也降低了客戶使用成本,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化。另外,寶鋼積極開(kāi)展與戰(zhàn)略客戶的技術(shù)合作,與戰(zhàn)略客戶共同組建了研產(chǎn)銷一體化推進(jìn)小組。既為公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升做出了貢獻(xiàn),同時(shí)也降低了客戶的使用成本,快

14、速滿足了客戶的需求。精益制造,快速、敏捷響應(yīng)客戶需求首先,寶鋼實(shí)行大規(guī)模定制以實(shí)現(xiàn)低成本和客戶滿意的雙重目標(biāo);其次,公司實(shí)施按周交貨,提高供應(yīng)鏈效率;最后,公司建設(shè)第三方物流體系,倉(cāng)庫(kù)前延至下游客戶。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優(yōu)秀的物流企業(yè)開(kāi)展更緊密的合作。總之,公司銷售供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)戰(zhàn)略目的:一是快速響應(yīng),高效地滿足客戶共同需求,使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)其“低成本”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;二是迅速滿足客戶個(gè)性需求,通過(guò)“差異化”實(shí)現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”,提升公司產(chǎn)品的價(jià)值。(2采購(gòu)環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理采購(gòu)環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、成本控制的重要環(huán)節(jié),如何快速響應(yīng)客戶需求、降低采購(gòu)成

15、本是企業(yè)效率型采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。目前,寶鋼采購(gòu)成本約占產(chǎn)品銷售成本的60%,是產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購(gòu)管理以滿足最終客戶需求為目的,利用采購(gòu)信息平臺(tái),發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系,減少不增值環(huán)節(jié),如庫(kù)存、質(zhì)檢等,降低了供應(yīng)鏈存貨成本。戰(zhàn)略合作關(guān)系是采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的前提戰(zhàn)略合作是寶鋼公司和直接供應(yīng)商的合作,不需要采購(gòu)代理和中間環(huán)節(jié),這樣可以減少不增值環(huán)節(jié)。公司在重點(diǎn)物資采購(gòu)項(xiàng)目上,選擇該行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商,與其建立共同發(fā)展、互利雙贏的供應(yīng)鏈;同時(shí)公司全面推行一攬子采購(gòu)協(xié)議(BPA,與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議或合同,以確保采購(gòu)渠道的穩(wěn)定性。建立雙向的信息平

16、臺(tái),實(shí)現(xiàn)信息共享通過(guò)建立采購(gòu)信息平臺(tái),公司將生產(chǎn)需求、采購(gòu)計(jì)劃、物料供應(yīng)等各方統(tǒng)一在相同的電子平臺(tái)上,與內(nèi)部研產(chǎn)銷系統(tǒng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)通過(guò)Internet網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接,進(jìn)行信息及時(shí)共享。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控,公司可以實(shí)時(shí)查看戰(zhàn)略供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和庫(kù)存,實(shí)現(xiàn)“即時(shí)采購(gòu)”。進(jìn)行物流優(yōu)化,降低不增值作業(yè)企業(yè)實(shí)施物料質(zhì)量免檢制度,對(duì)那些合作誠(chéng)信度高、供應(yīng)質(zhì)量長(zhǎng)期穩(wěn)定、交付及時(shí)的戰(zhàn)略供應(yīng)商,給予進(jìn)場(chǎng)物料的免檢權(quán)利。該項(xiàng)制度的推行,使公司每年節(jié)約數(shù)千萬(wàn)元的物料檢驗(yàn)成本;同時(shí),公司推行無(wú)庫(kù)存管理,有效降低供應(yīng)鏈存貨成本。總之,寶鋼在供應(yīng)鏈成本管理中始終以“價(jià)值”管理為核心,通過(guò)價(jià)值分析,優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型;

17、通過(guò)企業(yè)間長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,減少不增值作業(yè)的成本支出,實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈價(jià)值最大化和雙贏。2.寶鋼內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析基于作業(yè)成本管理寶鋼在進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的過(guò)程中,主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過(guò)選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實(shí)物鏈和價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因,揭示作業(yè)中心的潛在問(wèn)題,確定增值作業(yè)和不增值作業(yè),消除不增值作業(yè),并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績(jī)效,從而達(dá)到改善成本、提高效率的目的。(1寶鋼作業(yè)成本管理的實(shí)施基礎(chǔ)寶鋼2004年開(kāi)始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項(xiàng)目開(kāi)展作業(yè)成本管理,并陸續(xù)以點(diǎn)帶面在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)作業(yè)成本管理,取得了良好的效果。寶鋼作業(yè)成本管理的成功實(shí)施,得益于以下幾點(diǎn):寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度在設(shè)計(jì)時(shí)實(shí)

18、際已經(jīng)融入了作業(yè)成本法的理念,如成本中心和預(yù)算因子的設(shè)定等;除標(biāo)準(zhǔn)成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計(jì)劃值管理、價(jià)值管理、六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)等,在一定程度上也為作業(yè)成本法的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ);有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作支持。公司在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計(jì)算模型。(2寶鋼應(yīng)用作業(yè)成本管理的實(shí)例寶鋼在推進(jìn)作業(yè)成本法的過(guò)程中,并不是大張旗鼓地全面鋪開(kāi),而是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié),在案例分析、試點(diǎn)推進(jìn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進(jìn)行。具體分析如下:在各部門進(jìn)行作業(yè)成本法試點(diǎn)選擇時(shí),遵循四大原則:重要性原則、有效性原則、可借鑒性原

19、則和信息技術(shù)處理原則;側(cè)重于生產(chǎn)流程管理,運(yùn)用作業(yè)成本的思路,對(duì)資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行具體分析和控制,劃分作業(yè)中心,實(shí)施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享,進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價(jià)值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合;關(guān)注各部門、各工序的重點(diǎn)成本,如維修費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強(qiáng)化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,尋找影響成本發(fā)生的主要?jiǎng)右?科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn),完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理;根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈改進(jìn)的重點(diǎn)不同,分別采取作業(yè)成本管理,互不相同,各有特色。如,煉鐵單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)班組之間的對(duì)標(biāo),通過(guò)提高操作水平降低生產(chǎn)消耗;煉鋼單元的重點(diǎn)是細(xì)化鋼種成本,為公司產(chǎn)品定價(jià)

20、提供決策支持;冷軋單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。3.寶鋼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析基于標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是企業(yè)尋求最佳實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的流程,寶鋼在學(xué)習(xí)、吸收標(biāo)桿管理理論精髓的基礎(chǔ)上,豐富和發(fā)展了標(biāo)桿管理在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析中的應(yīng)用。(1對(duì)標(biāo)企業(yè)的選擇對(duì)標(biāo)企業(yè)的選擇是標(biāo)桿管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),通常企業(yè)選擇在本行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)標(biāo)企業(yè),因此,分辨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“好壞”、選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)重要問(wèn)題。好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在企業(yè)成本戰(zhàn)略的選擇、成本管理觀念、成本管理方法和組織結(jié)構(gòu)上都會(huì)有其自身的特色,對(duì)企業(yè)成本管理的提高有較大的幫助。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以選擇行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者,也可以

21、選擇在成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的某一方面有特色的企業(yè)。(2成本對(duì)標(biāo)機(jī)制企業(yè)建立了多層次、全方位的對(duì)標(biāo)體系,各級(jí)成本例會(huì)重點(diǎn)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行剖析、研究,并提出改進(jìn)對(duì)策。在對(duì)標(biāo)手段上,除通過(guò)與對(duì)標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息外,企業(yè)內(nèi)部還建立了信息共享平臺(tái)?，F(xiàn)場(chǎng)還開(kāi)發(fā)了班組績(jī)效報(bào)表,以更好地服務(wù)于班組間的成本績(jī)效對(duì)標(biāo),在評(píng)審“特級(jí)班組、紅旗班組”中將對(duì)標(biāo)管理作為重要的評(píng)價(jià)指標(biāo),促使整體提升基層成本管理水平。健全的機(jī)制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動(dòng)開(kāi)展與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本對(duì)標(biāo),從而持續(xù)提升公司成本競(jìng)爭(zhēng)力。(四寶鋼戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是成本發(fā)生的根本原因。因此,很多企業(yè)都把戰(zhàn)略成本動(dòng)因

22、作為創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要突破口。寶鋼抓住質(zhì)量管理這一執(zhí)行性成本動(dòng)因,采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略,從而以提供高品質(zhì)的產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。1.質(zhì)量成本概述(1質(zhì)量成本概念質(zhì)量成本,是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,為確保滿足用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的要求而發(fā)生的費(fèi)用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。質(zhì)量成本主要是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行而發(fā)生的成本損失,可進(jìn)一步分為兩類:為保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的各種投入性成本,如預(yù)防成本和鑒定成本;因沒(méi)有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的各種損失,如內(nèi)部故障成本和外部故障成本。(2質(zhì)量成本構(gòu)成要素的關(guān)系質(zhì)量成本各構(gòu)成部分之間的關(guān)系分析為進(jìn)行質(zhì)量成本規(guī)劃、采取有效的質(zhì)量保障措施和降低質(zhì)量成本提供

23、依據(jù)。預(yù)防成本、鑒定成本與內(nèi)部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動(dòng)關(guān)系。預(yù)防成本和鑒定成本的增加或降低,有可能使內(nèi)部故障成本和外部故障成本降低或增加;預(yù)防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關(guān)系。預(yù)防成本的增加,有可能使鑒定成本適當(dāng)減少。得力的預(yù)防控制措施,可使質(zhì)量故障大為減少,從而適當(dāng)減少檢驗(yàn)鑒定業(yè)務(wù),進(jìn)而減少鑒定成本;內(nèi)部故障成本與外部故障成本之間亦存有關(guān)系。對(duì)有可能存在質(zhì)量隱患的產(chǎn)品在產(chǎn)品出廠前進(jìn)行返修或者報(bào)廢,使內(nèi)部故障成本增加,但可以減少產(chǎn)品出廠后的故障,從而減少相關(guān)的外部故障成本。(3質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)效益分析質(zhì)量成本的不同組成部分之間存在反向變動(dòng)關(guān)系,改變不同組成部分的成本會(huì)導(dǎo)

24、致質(zhì)量成本總額的變動(dòng),反映在曲線上,質(zhì)量成本總額必然有一個(gè)最低值,這個(gè)最低值也就是特定產(chǎn)品的質(zhì)量成本最佳值。質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)效益可以用質(zhì)量與投入成本關(guān)系圖進(jìn)行分析。在產(chǎn)品存在較大質(zhì)量缺陷時(shí),故障成本在總質(zhì)量成本中占主導(dǎo)地位,加大預(yù)防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此時(shí)的質(zhì)量管理應(yīng)以質(zhì)量改進(jìn)為主;隨著產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度,企業(yè)還需要預(yù)防質(zhì)量投入過(guò)剩,以減少無(wú)效成本的發(fā)生,此時(shí)更應(yīng)關(guān)注質(zhì)量過(guò)剩問(wèn)題;只有在投入成本和損失成本之和為最小時(shí),總質(zhì)量成本達(dá)到最佳;在達(dá)到最佳成本之后,總質(zhì)量成本中鑒定成本將占主導(dǎo)地位,此時(shí)應(yīng)著手提高檢驗(yàn)工作效率,以降低鑒定成本。2.寶鋼質(zhì)量成本管理的基本流程從2003年開(kāi)始

25、,公司在完成了系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作后正式歸集質(zhì)量成本,出具質(zhì)量成本報(bào)告。公司由成本管理部門全面歸口管理質(zhì)量成本,通過(guò)制定質(zhì)量成本流程和程序,對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行預(yù)算的編制、報(bào)批及下達(dá),同時(shí)統(tǒng)計(jì)跟蹤實(shí)績(jī),進(jìn)行質(zhì)量成本分析工作;制造管理部門負(fù)責(zé)對(duì)各部門質(zhì)量成本年度目標(biāo)進(jìn)行審核,對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行跟蹤分析,并對(duì)主要質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行確認(rèn),不斷揭示質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì),尋求質(zhì)量突破口;生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)本部門質(zhì)量成本目標(biāo)的制定、實(shí)施、跟蹤、分析及改進(jìn)等工作。3.寶鋼應(yīng)用質(zhì)量成本管理的啟示近年來(lái),寶鋼在降低質(zhì)量成本方面開(kāi)展了卓有成效的工作,質(zhì)量成本呈持續(xù)穩(wěn)定下降態(tài)勢(shì)?？v觀寶鋼這幾年質(zhì)量成本管理,有以下幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn):(1優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計(jì),提高操

26、作水平,穩(wěn)定和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。寶鋼在產(chǎn)品質(zhì)量成本管理的過(guò)程中時(shí)刻牢記“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的”,降低成本的有效途徑是改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計(jì);“成本是生產(chǎn)出來(lái)的”,通過(guò)提高生產(chǎn)操作水平,強(qiáng)化內(nèi)部控制,穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,從而可以減少質(zhì)量降級(jí),帶來(lái)效益的增加。(2將六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合。近年來(lái),公司成功運(yùn)用六西格瑪管理理念對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行了探索性實(shí)踐,取得了很好的效果。六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)是以全員參與、績(jī)效管理、用戶驅(qū)動(dòng)、精益工具的應(yīng)用為重點(diǎn),強(qiáng)化過(guò)程控制,推進(jìn)精益生產(chǎn),追求六西格瑪,確保生產(chǎn)穩(wěn)定和質(zhì)量的穩(wěn)步提高。六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)使成本、質(zhì)量、產(chǎn)能利用、物流運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)營(yíng)績(jī)效方面得到了持續(xù)改善,減少了由于質(zhì)

27、量過(guò)剩帶來(lái)的成本損失。(3關(guān)注隱性質(zhì)量成本損失。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業(yè)成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。寶鋼在統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本時(shí),增加了由于產(chǎn)品性能不符合要求而改變用途所造成的質(zhì)量成本,納入內(nèi)部故障成本中的產(chǎn)品內(nèi)部降級(jí)損失;細(xì)化了質(zhì)量成本的構(gòu)成項(xiàng)目,將質(zhì)量成本與現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制指標(biāo)緊密結(jié)合;通過(guò)逐步統(tǒng)計(jì)和發(fā)掘低效率的信息傳遞、缺乏協(xié)調(diào)的工序組織、低技術(shù)創(chuàng)新能力、不增值的高庫(kù)存和補(bǔ)料成本、低質(zhì)量異議處理速度等設(shè)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方方面面的隱性質(zhì)量成本,挖掘成本降低的潛力。三、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(一寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的成果多年來(lái),寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業(yè)價(jià)值最大化”這一核心理念,建立了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系。經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐,公司通過(guò)強(qiáng)化過(guò)程控制,工序能力改進(jìn)明顯,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現(xiàn)金盈利能力已達(dá)到世界先進(jìn)水平,為進(jìn)一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,公司的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球較低水平,低成本是公司的優(yōu)勢(shì)之一。自戰(zhàn)略成本管理體系實(shí)施以來(lái),寶鋼取得了顯著成效:1998年2004年,年均成本降低率為3.5%;利潤(rùn)