生產(chǎn)線效率與效益提升―切換改善

1、生產(chǎn)線效率與效益提升切換改善在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，所有的工廠都希望盡可能地提升生產(chǎn)線的效率，使產(chǎn)出實現(xiàn)最大化，也就是最大限度地減少因各種原因造成的停線損失。但是，由于終端產(chǎn)品的多樣性和小批量化發(fā)展趨勢，以及新產(chǎn)品導入的速度不斷加快，致使生產(chǎn)線需要頻繁地進行切換，并導致稼動率（working ratio）的低下。 案例： 松下電器機電（中國）有限公司FA事業(yè)部CSE部（以 下簡稱松下CSE部）提供診斷咨詢服務的一家客戶（以下簡 稱X工廠）共有4條SMT生產(chǎn)線，產(chǎn)品以攝像頭為主。2007年，X工廠一條生產(chǎn)線的切換頻率為1次/34天， 切換產(chǎn)品品種一個，平均切換時間為40分鐘，所以切換對 于生

2、產(chǎn)線效率的影響不大。進入2008年后，X工廠平均一 條生產(chǎn)線每天切換56個品種的產(chǎn)品，切換時間損耗占到 了生產(chǎn)線運行時間的14%左右（40分鐘/次5次/2460分 鐘），生產(chǎn)線效率明顯下降，改善迫在眉睫。 松下CSE部接受了X工廠提出的服務支持要求，并在該工廠開展了切換改善活動。 生產(chǎn)線運行分析 現(xiàn)場觀察 首先，我們選擇了X工廠的一條生產(chǎn)線（以下簡稱 L1線）進行了運行現(xiàn)狀分析。 L 1線的設備配置為：松下SP28錫膏印刷機+兩臺 CM202高速貼片機 + 一臺CM301泛用機（多功能機）+ 一 臺千住回流焊爐組成。 參與切換的人數(shù)為4人：包括作業(yè)員2人，技術員和回流焊后檢查員各1人（如圖1所

3、示）。 松下CSE部的人員對X工廠L1線既有的整個切換過程做 了認真的觀察，對負責切換的所有現(xiàn)場作業(yè)人員的操作動作、順序和時間進行了記錄，形成了圖2的切換觀察表，表 中的每種顏色代表一位作業(yè)人員的操作過程。根據(jù)記錄， 平均切換時間為43分鐘。 人員調(diào)查及問題發(fā)現(xiàn)對切換過程觀察和記錄后，我們與作業(yè)人員進行了交 流，詢問其對既有切換過程合理性的看法，他們均認為切 換動作已經(jīng)做到了熟練和迅速，切換時間也已經(jīng)達到了最 短，提升空間已經(jīng)不大。 但是，我們卻從實際觀察和圖2中發(fā)現(xiàn)了以下主要問題: 1、離線（off line）準備工作不充分； 2、作業(yè)人員對作業(yè)的內(nèi)容不明晰、操作順序不合理； 3、料架、治具

4、（jig）、工具放置位置不合理； 4、最關鍵的是，印刷機沒有提前切換。 問題分析 通過調(diào)查和對圖2的分析我們發(fā)現(xiàn)，作業(yè)人員對于切換 中的工作分類不明確，他們錯誤地認為，切換中動作熟練 且速度快就就是切換效率高。由此可以看出，X工廠的工程 及作業(yè)人員對于高效率切換的認識模糊，并沒有真正地理 解和掌握。 在進行具體分析之前，我們首先要明確關于內(nèi)部處理 時間和外部處理時間的定義（見圖3）。 所謂內(nèi)部處理時間是指機器停止時才可以進行操作的 時間，如吸嘴更換、支撐銷更換等操作所用的時間。外部 處理時間是指切換過程中可以提前準備，在不停機的情況 下可進行工作的時間，如下一機種的鋼網(wǎng)、料架、支撐銷 排列準備

5、等操作所用的時間。 接下來，我們對X工廠L1線的外部和內(nèi)部處理活動的步 驟進行了如下分析（見圖4）： 步驟一：通過對切換過程的觀察和記錄，得到了總的 切換時間，并詳細了解了切換過程中作業(yè)人員的動作、操 作流程及所用時間； 步驟二：將切換時間內(nèi)的工作內(nèi)容劃分為外部和內(nèi)部 處理兩個部分； 步驟三：確認可以通過輔助工具轉(zhuǎn)換成外部處理的內(nèi) 部工作部分； 步驟四：對以上三個步驟的工作進行復審確認，在實 際切換中進行優(yōu)化改進，并最終制定出標準的切換作業(yè)流 程書。 改善解決方案 綜上所述，在最終確認了內(nèi)部和外部處理工作的內(nèi)容 后，針對切換中所發(fā)現(xiàn)的問題，我們提出了相應的改善提案: 問題一：離線準備工作不充分

6、發(fā)生原因：不明確內(nèi)部與外部處理的工作內(nèi)容改善提案：首先劃分內(nèi)部 和外部處理工作內(nèi)容，并把所 有的外部工作列成清單（見圖 5），切換工作前把所有外部處 理的工作提前完成。 問題二：作業(yè)人員對作業(yè)內(nèi)容不明晰、操作順序不合理發(fā)生原因：人員對切換流程不明晰 改善提案：首先，提升工程人員對于高效率切換的意 識，掌握科學的切換步驟，制定出切換作業(yè)的標準指導書 （見圖6）。 其次，根據(jù)作業(yè)指導書對員工進行培訓，并開展作業(yè) 指導，使每位員工有明確的高效率切換意識。 第三，保證切換作業(yè)流程從前到后執(zhí)行，平行地完 成切換工作（見圖7）；如5分鐘后完成印刷機和高速機 CM202-1的切換工作，10分鐘后完成高速機C

7、M202-2和 泛用機CM301的切換工作，等等。 問題三：料架、治具、工具放置位置不合理 發(fā)生原因：工程及作業(yè)人員無明確的高效率切換意 識，料架擺放區(qū)域不合理改善提案：首先，在第二項改善提案的基礎上，重新 規(guī)劃料架的擺放區(qū)域。切換開始前，把原本在料架區(qū)域的 料架車移至對應的機臺旁，減少切換人員移動時間，同時 為減少作業(yè)人員在安裝料架時確認位置的時間，在安裝料 盤的同時在料架上標識安裝工作臺的位置（見圖8）。 其次，使用治具小車（見圖9），放置切換使用的吸 嘴、支撐銷、治工具等，減少作業(yè)人員的移動時間。 問題四：印刷機沒有提前切換 發(fā)生原因：工程及作業(yè)人員無明確的高效率切換意識改善提案：在印刷

8、機不是瓶頸站的情況下，切換前 30分鐘連續(xù)印刷，把前機種剩余的PCB印刷完并放入周 傳箱，印刷機開始提前切換；同時，使用切換小車（見圖 10），放置下一機種使用的鋼網(wǎng)、支撐銷、貼好膜的試印 PCB等，減少作業(yè)人員的移動時間。 改善結(jié)果 通過我們的改善活動，X工廠L1線的切換時間已經(jīng)由活 動開始前的平均40分鐘/次，縮短到改善后的15分鐘/次（見 圖11）。 在實際效益方面，在將切換時間從原來的40分鐘/次減 少到改善后的15分鐘/次后，X工廠的四條SMT生產(chǎn)線每月 增加收益約11萬元，效果非常顯著（見圖12）。 在帶來收益的同時，X工廠也建立起了自己的切換標準 流程并培養(yǎng)出自己的切換人才，從而在新人加入時由公司 的切換專家按照切換流程進行培訓，即使在大批新人進入 工廠時，切換時間也沒有大的波動，生產(chǎn)線始終保持著穩(wěn) 定的日稼動率。這是在松下CSE部改善活動中獲得的無形 資產(chǎn)。 此外，X工廠的其他分廠相繼進行了相同的切換改善活