人崗匹配度知識交流

1、所謂人崗匹配，很多人認為無非就是人員的能力素質(zhì)能夠達到崗位的要求，從而產(chǎn)生高的績效，但是它還應對員工 個人行為風格和個性、動機等特質(zhì)以及個人的價值觀是否和企業(yè)的價值觀匹配進行考察。現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)了人 崗不匹配現(xiàn)象，在結果層面突出表現(xiàn)為業(yè)績不合格，崗位不能勝任，而在行為層面上可能會表現(xiàn)為溝通不暢、團隊 協(xié)作差、不能有效培養(yǎng)員工等等。個人優(yōu)秀不能說明他從事更高的職位就優(yōu)秀，例如一名研發(fā)人員，創(chuàng)新能力和邏輯思維能力是他的專長，但是平常 不善溝通，不會協(xié)助和輔導他人去成長，那么此人就不適合立即提拔。但是很多企業(yè)都反其道而行，結果就是該研 發(fā)人員管理管不好又誤了專長。此時，還有一個突出問題暴露出來，

2、那就是員工薪酬晉升多通道沒有實現(xiàn)，往往企 業(yè)都是行政職務一條線，造成千人過獨木橋，顯然不利于激勵下屬的工作積極性。如果實現(xiàn)薪酬的多通道發(fā)展，即 便沒有職務的提升，成為技術專家也會帶來收入提高，這對促進各類人員的發(fā)展都具有十分積極的意義。企業(yè)的崗位適配度低不僅僅是一個獨立的問題，而是牽扯到人力資源的系統(tǒng)提升，包括了從工作分析、人員評測、 企業(yè)文化、個性特征等一系列的企業(yè)與個人融合的問題，具體而言：（1 1）對于工作職責和績效標準沒有清晰的界定和描述，從而出現(xiàn)人員不斷流失的惡性循環(huán)，使企業(yè)與個人不能實 現(xiàn)雙贏；（2 2）崗位工作與勝任能力之間沒有建立有機聯(lián)系，勝任能力需要依據(jù)崗位實際工作特點進行描

3、述，而不是閉門造 車。從實踐角度，可以對企業(yè)的勝任力指標進行分級，一級指標代表企業(yè)所有員工的通用能力，二級代表各職系所 具備的差異化能力，比如銷售人員會體現(xiàn)出較強的談判能力、計劃能力等，而行政人員會體現(xiàn)出較強的協(xié)調(diào)能力、 服務能力；（3 3）沒有使用有效的鑒別方法檢驗人員的能力特征是否符合崗位能力標準，企業(yè)看人的標準一是看業(yè)績，一是憑 感覺，這樣往往會使一名優(yōu)秀的人員被調(diào)到還不能足以勝任的崗位上，是不是就不能繼續(xù)使用這名人員了呢？還是 需要對哪些能力進行培養(yǎng)和鍛煉，企業(yè)并不十分清楚；（4 4）忽視人才的行為風格與企業(yè)文化、團隊風格的匹配，企業(yè)多數(shù)都是團隊作業(yè)，個人的行為方式如果不能與團 隊的工

4、作方式相匹配，過早的提拔反而適得其反，造成下屬業(yè)績下滑、情緒低落，懷疑領導的能力等消極氣氛。 三、企業(yè)可以采取的措施為此，企業(yè)需要采取一系列辦法去改變?nèi)藣彶荒芷ヅ涞默F(xiàn)實，一般而言可以應用以下步驟。（1 1）清晰界定崗位的職責；通過工作分析，對各崗位在價值鏈中的價值及重要性進行評估，充分識別需要具備的 各項素質(zhì)和技能，為勝任力素質(zhì)模型的建立奠定基礎；（2 2） 明確勝任力的標準（任職資格體系）；本項是基于冰山素質(zhì)理論，深度挖掘人能力層面的要求，一般包括六個 維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機。咨詢公司通常采取訪談績優(yōu)員工，對關鍵行為事件進行記錄、分析和提取勝任力指標。（3 3）人才

5、測評技術的選擇。咨詢公司一般會采用無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評等技術 來對各員工的勝任力指標進行評測，各項技術對于能力的甄別效果是不一樣的，具體如下表所示：測評技術適配度表名稱測評因子筆試文件筐角色扮 演小組討論結構化面 談核心能力（舉例）責任感 團隊合作能力-應變能力 解決問題能力以客戶為本 溝通能力-學習能力-職業(yè)能力數(shù)字能力 言語理解和表 達判斷推理 專業(yè)技能專業(yè)知識 性格特征性格 適配度最高，次之，最差四、咨詢公司如何開展工作？（1 1）工作分析；如果企業(yè)沒有崗位說明書，需要依據(jù)模板工具，確定崗位責任，明確職位存在的意義和價值；如 果有崗位說明書，需要觀察是否與現(xiàn)

6、有崗位工作相匹配，是否可用；（2 2）勝任能力分析；根據(jù)不同的職系確定各自的勝任力指標，形成管理類、營銷類、技術類、行政類、操作類、 輔助類等勝任力指標，同時，提取企業(yè)所有員工的共同勝任力指標。共同勝任力指標用在初試中，確保人員的基本 素質(zhì)能力過關，而差異化的能力素質(zhì)則用在復試，由部門進行專業(yè)能力測試時進行反映。（3 3）測評技術應用；咨詢公司需要針對企業(yè)員工素質(zhì)水平、測評技術特點、條件安排等來選擇，盡量保證各項能 力能夠測出、測準，測評內(nèi)容涉及個性特征、素質(zhì)能力要求等?！叭藣徠ヅ洹保褪前凑铡皪彽闷淙恕?“人適其崗”的原則，根據(jù)不同的人個體間不同的素質(zhì)將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而

7、做到“人盡其才，物盡其用”。眾所周知，企業(yè)與個人是一個利益共同體，企業(yè)是個人職業(yè)生涯的舞臺，為崗位挑選合適的人；人適合干什么，就盡量安排他到適合的崗位，充分發(fā)揮他的才能。只有這樣， 人才能在舞臺上盡心表演，舞臺才會精彩?！叭藣徠ヅ洹?一方面，對人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也 會得到相應的回報，企業(yè)和個人才能實現(xiàn)真正的雙贏。那么，如何實現(xiàn)在企業(yè)實現(xiàn)“人崗匹配”呢？筆者認為：真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。知崗：工作分析“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現(xiàn)“人崗 匹配”。如

8、果脫離了崗位的要求和特點， “人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內(nèi)容與責任的資料，給予 匯集及研究、分析的程序。要做的“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質(zhì)先行訂立標準，而為了建立人員的素質(zhì)標準，就必須對工作的 職務與責任加以研究。經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少 有以下四個作用：1 1、明確崗位所需人員的條件；2 2、確定崗位招聘人員所需的資歷；3 3、根據(jù)其崗位職責確定其崗位薪資；4 4、根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓發(fā)展計劃。工作分析的內(nèi)容主要包括：

9、1 1、崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。2 2、崗位工作任務分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務的步驟、方法、使用的設備、器具等。3 3、崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。4 4、崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協(xié)作關系，協(xié)作內(nèi)容是什么？他受誰監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰？這個崗位上下左右關系如何？崗位升降平調(diào)路 線方向如何？5 5、工作環(huán)境分析。6 6、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力等必備條件的分析。工作分析是一項復雜而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調(diào)查、分析總結三個階段七個步驟：1 1、收集背景資料：

10、包括機構或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務項目、組織圖、各部門職責等。2 2、設計崗位調(diào)查方案，明確調(diào)查目的，調(diào)查對象和單位，確定調(diào)查項目，調(diào)查表格和填寫說明，調(diào)查時間地點和方法。3 3、進行思想動員，說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關系，確保大家有良好的心理準備。4 4、制定行動計劃，根據(jù)工作分析的任務和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5 5、試點先行，組織有關人員先行一步，學習并掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經(jīng)驗。6 6、開展全面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。7 7、分析總結定稿，對崗位調(diào)查結果進行深入分析和

11、全面總結，形成崗位說明書。工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào) 查分析法等。知人：勝任素質(zhì)當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環(huán)節(jié) 知人。知人的方法有很多，如履 歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評價中心技術等等。但它們或基于人，或基于事， 對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。在企業(yè)管理和咨詢的實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)在知人方面， “勝任素質(zhì)（ CompetencyCompetency methodmethod ）”是幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳 “人崗匹配”的有效工具。勝任素質(zhì)的應用起源于 2121 世

12、紀 5050 年代初， 著名的心理學家， 哈佛大學教授麥克里蘭 （McClellandMcClelland） 博士是國際 上公認的勝任素質(zhì)的創(chuàng)始人。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu) 秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠 有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法來解決這一難題，實現(xiàn)“人崗匹配” 。在項目過程中，麥克里蘭博士應用 了奠定勝任素質(zhì)方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通 過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正

13、區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。那么企業(yè)應如何通過“勝任素質(zhì)”來知人，進而實現(xiàn)“人崗匹配”呢？筆者認為可以通過建模、定標、評價、 知人四個步驟來完成。第一步：建模根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務發(fā)展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)是從品質(zhì)和能力 層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將 某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎。具體方法：1 1、根據(jù)崗位說明書和職位評估系統(tǒng)歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質(zhì)模型框架；2 2、通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調(diào)整和修正，并細化勝任特質(zhì)的

14、典型行為；在初步的勝任素質(zhì)模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評 估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質(zhì)模型。第二步：定標根據(jù)勝任素質(zhì)模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評價崗位的直接上司、 在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質(zhì)水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立 企業(yè)所有崗位的勝任素質(zhì)標準。第三步：評價通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價中心，包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動機 測驗、管理風格測驗） 、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面 談（包括結構化面談、半結

15、構化面談和非結構化面談） 。第四步：知人以“人崗匹配”為原則，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，應用已經(jīng)建立的發(fā)展評價中心，對現(xiàn)有關鍵崗位進行人員 素質(zhì)評估，根據(jù)勝任素質(zhì)模型和參照標準，在勝任素質(zhì)的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了 調(diào)整和有針對性的培訓。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質(zhì)變成 企業(yè)的核心競爭力之一。匹配：知人善任知人善任是實現(xiàn)“人崗匹配”的最后一步， 也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點， 把合適的人放在合 適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步， “沒有平庸的人， 只有平庸的管理” 。每個人都有自己的特點和特長， 知人善任

16、，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當?shù)奈恢蒙?。漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手， 他善于發(fā)現(xiàn)每一個人的特長， 根據(jù)人才的特長， 將其安排到合適的崗位， “人崗匹配” ，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人” “人適其職” ，如用 韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的： “運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子 房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。 ”這是劉邦 在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。作為

17、一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適 合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗” ，達到人崗匹配的效果。當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡 其用”。牛根生曾經(jīng)說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。所 以，在蒙牛選衛(wèi)生工的時候，不會選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業(yè)的目 標絕對不是一個衛(wèi)生工，也許他關心的是世界經(jīng)濟的發(fā)展，也許他想知道人民幣匯率升降對國內(nèi)投資者的影響 唯獨不關心工廠的衛(wèi)生，從而導致他們不會把自己全部的精力放在簡單的衛(wèi)生工作上。蒙牛選擇